淺談施工企業(yè)成本管理

施工企業(yè)成本管理是指在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，目的在于強化經(jīng)營管理，提高成本管理水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標利潤。成本管理是實現(xiàn)企業(yè)財務目標——利潤最大化的主要手段之一，在競爭日趨激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境中，成本管理工作顯得尤為重要，加強工程項目成本管理是增強企業(yè)競爭力的必由之路。

關鍵詞：成本管理；管理現(xiàn)狀；有效措施

一、我國施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

1、施工企業(yè)成本管理人員的觀念落后、措施不給力。很多施工企業(yè)還停留在計劃經(jīng)濟模式下按時按量完成指標的觀念中，并沒有把全員參與控制成本支出提到日程上來，忽視了產(chǎn)值與利潤成反比的情況；有些施工企業(yè)已針對成本管理制定了相關的方法和措施，但在具體實施過程中卻因為現(xiàn)有機制、分工等問題得不到真正落實。只安排工作而不考核其工作效果或者獎罰不分明的做法嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

2成本管理不能有效的控制成本，造成浪費。有些項目施工隊伍選擇不當、工作效率低造成人工費的浪費嚴重；有些項目不嚴格執(zhí)行領料用料制度、有的材料保管不當，失竊時有發(fā)生，造成材料費浪費嚴重；有些項目機械設備閑置等造成的機械使用費浪費嚴重；監(jiān)督機制不完善，出現(xiàn)問題找不到相關的責任人。

3、忽視工期對成本的影響。比如工期延長造成設備租賃費人工費等各項費用的增加，最后為了加快進度，出現(xiàn)的質(zhì)量問題使得成本追加。

4、非生產(chǎn)性支出管理不嚴，鋪張浪費嚴重。企業(yè)存在超標準購置車輛，對車輛管理不嚴，對業(yè)務招待費、差旅費等重要費用也沒有控制標準，這就使得無形增加了企業(yè)的施工成本。如果及時制定有效的管理措施，就可以為企業(yè)壓縮成本。

5、組織結(jié)構(gòu)不健全。我國的施工企業(yè)自成立時一直采用直線職能型組織結(jié)構(gòu)，強調(diào)組織的縱向控制，而缺乏橫向的配合；強調(diào)組織的層級負責，即一級對一級負責，但處理問題時往往需要逐級請示，效率太低。原因有二：第一，信息由下而上的傳遞過程中，必然會不斷地失真，越到上層，失真越多，使得上層很難做出正確的決策，甚至不能做出決策；第二，管理中心過高。決定每一件事是否做、怎么做，都需要向上層層請示，使決策效率降低，影響整個工程的全局。

6、業(yè)務架構(gòu)不合理。一個高效的組織，不僅需要縱向的指揮系統(tǒng)，還需要橫向的業(yè)務運作系統(tǒng)。我國的施工企業(yè)一般都是直線職能型的組織結(jié)構(gòu)，都制定有詳細的職能部門工作職責。這種管理的優(yōu)點在于嚴格劃分了每個單位和個人的工作范圍，明確了每個人的責任和義務，缺點是無法解決灰色地帶的協(xié)調(diào)問題，它強調(diào)責、權(quán)、利，卻解決不了協(xié)調(diào)問題，解決不了“權(quán)”的操作問題，“利”對員工的激勵也是有限度的。這種管理模式忽視了部門與部門之間、崗位與崗位之間的業(yè)務銜接和信息溝通，使日常工作很難順利開展。

二、加強施工企業(yè)成本管理的對策

（一）加強成本管理的意識，實行全員項目成本控制是指建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系，按照成本管理責任制進行職責分工，將成本目標分解落實到部門、班組及個人，做到成本控制人人有責而不是人人不管。項目工程成本全員控制主要應建立項目經(jīng)理、技術主管、施工員、預算員、財務人員、材料員、機械管理人員、行政管理人員和其他人員的成成本控制責任等。面對當前激烈的市場競爭，施工企業(yè)的每一位員工和管理者應盡快樹立起成本管理意識，從思想上認識到成本管理的重要性和迫切性，真正樹立起全員成本控制的觀念。

（二）實行全過程項目成本控制成本管理貫穿于整個項目管理的全過程，從項目中標簽約到施工準備、再到現(xiàn)場施工、最后到竣工驗收及保修階段，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。項目工程成本全過程控制主要有工程投標階段的成本控制、施工準備階段的成本控制、施工階段的成本控制、竣工階段的成本控制和保修階段的成本控制等。

（三）建立健全責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本管理體制堅持責任權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。企業(yè)的管理層，應當制定和完善本企業(yè)的成本責任制和監(jiān)督考核機制。在下達承包任務時，不僅將質(zhì)量、工期、安全等控制指標寫入任務書中，而且將成本控制指標也寫入其中。對于完成任務較好的項目部給予合同額一定百分比的獎勵；反之，對于未完成任務的項目部，應查明原因，總結(jié)教訓，給予一定的處罰。這樣不僅在企業(yè)內(nèi)部有效地引入競爭機制，而且有利于企業(yè)搜集、積累成本管理的資料，為企業(yè)定額的編制及今后的成本管理工作打下堅實的基礎。

（四）加強風險預估意識，制定風險防范措施清單模式下承包人要承擔價格風險，所以施工企業(yè)必須加強成本管理，制定成本管理措施，盡快形成自己的企業(yè)定額。清單報價體現(xiàn)的是施工企業(yè)的整體管理水平，其中分部分項反映出生產(chǎn)者（施工企業(yè)）的實際消耗成本，而不再是定額模式下的預算成本；措施項目反映出生產(chǎn)者（施工企業(yè)）的技術水平和管理水平。應對清單環(huán)境，最根本的是要加強施工項目的成本管理，這也是施工企業(yè)提高經(jīng)濟效益的必然之路。

（五）必須樹立新的成本管理理念施工企業(yè)從工程信息跟蹤、投標中標開始，經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到全部工程完工、項目解體為止，整個運行過程都將影響成本的變化。而現(xiàn)代企業(yè)成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預測決策、事中控制調(diào)節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變。成本管理范圍的變化，決定著成本管理質(zhì)的變化，而這種范圍和質(zhì)的變化則是成本管理創(chuàng)新上的一次飛躍。因此，成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展；向企業(yè)的預測決策領域滲透；向技術質(zhì)量管理等方面擴展。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，已逐步擴展到預測決策成本、技術成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設計成本、體制機制成本、人才培養(yǎng)成本等。既有事前、事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有對已發(fā)生的實際成本進行核算，又有對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進行預測；既有以財務收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告，又有以方案、工期、質(zhì)量、安全、技術、無形資產(chǎn)等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告。這些新的成本管理理念，必將從生產(chǎn)成本擴展到企業(yè)的各個領域，并伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展、企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷向深度和廣度擴展。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好施工企業(yè)成本管理工作的前提條件。

總之，施工企業(yè)處在計價模式的改革過程中，必須順應當前計價體制改革的大潮，加強企業(yè)成本管理，努力提高企業(yè)核心競爭力，才能在競爭中保持優(yōu)勢，脫穎而出。