同仁堂健康：百年老字號的互聯網轉型

陳濤+柯恩

雷軍在很多場合提到，在小米手機創業的過程中，他真正學習的只有三家公司：同仁堂、海底撈和美國的Costco（以及相同模式的沃爾瑪）。其中，學習最多的是同仁堂。為什么一家互聯網手機公司要向同仁堂學習呢？雷軍說：“我在辦小米的時候，就在想我們有沒有機會把它辦成世界級的偉大公司，百年基業。我不相信在中國有人能干過百年。我帶著這個問題研究了一下，發現中國居然有幾個公司干了百年，其中最出名的叫同仁堂。這是我在辦小米之前琢磨最多的一家公司，給了我很大的啟發。”

如果三百多年的老字號同仁堂反過來向互聯網企業學習，引入互聯網思維，又會發生什么樣的事呢？

2013年我開始為北京同仁堂健康藥業股份有限公司提供咨詢，正趕上該公司推動“服務轉型”的戰略變革，當時我們提出要以互聯網思維重塑百年品牌，兩相結合開啟了互聯網轉型之路。一路走來，我對傳統企業的互聯網轉型也有了更加深刻的認識。在我看來，傳統企業向互聯網轉型，需要有六大轉變。

轉變1：從“產品思維”到“用戶思維”

要傳統企業接受“用戶思維”，既不能靠老板命令也不能靠專家鼓吹，最好的辦法是請真實的用戶來現身說法。我們組織了多場消費者座談會，邀請同仁堂健康的管理團隊通過單向玻璃，聆聽消費者聲音。

轉變2：從“封閉思維”到“開放思維”

產供銷一體是同仁堂健康過去成功的重要經驗，在市場化經營初期打破了計劃供銷體系的束縛，在企業的成長期支撐了銷售的快速增長，還杜絕了假冒偽劣的沖擊。然而，今天現代零售、電商、O2O的興起，同仁堂健康的產供銷一體也要與時俱進了。

轉變3：從“條塊分明”到“生態思維”

同仁堂健康在2014年底配合戰略轉型進行了一次組織架構調整，在遵循傳統組織管理思想的同時也加入了互聯網的新思維。調整后的組織架構讓人耳目一新，原來條塊分明的組織框架變成了圍繞管理核心的組織族群。

轉變4：從“渠道管理”到“流量思維”

在傳統行業的渠道管理，我們曾經提出過“四流三率”的概念，人流、客流、業務流、價值流及之間的轉化率是渠道銷售實現的精髓所在。互聯網在入口和線上渠道開展流量經營，“流量思維”的邏輯也正是在互聯網虛擬世界通過聚流、引流、導流來完成流量轉化價值，從而完成互聯網不同業務形態所共有的商業邏輯。

轉變5：從“傳統營銷”到“迭代思維”

在新一季的市場營銷中，我們正在以互聯網的創新思維和迭代思維設計營銷方案，充分發揮新媒體營銷的優勢，整合線上、線下的媒介資源，一個重量級的新品上市營銷正在背后醞釀。

轉變6：從“業務升級”到“平臺思維”

互聯網行業流行的“平臺思維”可以概括為五大特點：“整合多資源”、“承載多業務”、“開放多能力”、“統一多門戶”、“服務多客戶”。業務平臺并非互聯網企業所獨有，同仁堂健康當然也可以借鑒互聯網行業的平臺思維，實現業務升級。