基于復雜合同關系的大型工程項目集成管理體系

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摘要：21世紀以來，國家工程建設行業進入全盛時期，取得高速發展，在國民經濟中舉足輕重，然而，在工程項目飛速發展的同時，各類工程事故時常發生，如株洲2009年的高架橋垮塌，昆明2010年的在建機場立交橋支架垮塌，平頂山市2011年的新華區春華國際茗都工程坍塌等，其主要原因是大型工程項目缺乏科學合理的管理體系。傳統的大型工程項目管理體系以項目管理為基礎，將合同管理局限于合同實施過程中的管理，不符合大型工程項目中復雜合同關系的要求，基于復雜合同關系的大型工程項目集成管理體系應運而生。本文著眼于大型工程項目綜合集成管理方法論的概述，分析大型工程項目合同管理的復雜性，闡述大型工程項目合同管理體系建立的意義，研究探討基于復雜合同關系的大型工程項目集成管理體系建立的有效對策。

關鍵詞：大型工程項目；復雜合同關系；綜合集成管理方法論；意義；有效對策

大型工程項目日益復雜化的趨勢，迫使人們清晰認識合同在其管理過程中不可或缺的特殊地位，即合同直接決定著工程項目的成本、工期和質量等，明確規定合同雙方的責、權、利關系，其管理存在于工程項目實施的全過程，起著工程實施的總控制、總協調、總保證作用。

一、大型工程項目綜合集成管理方法論概述

大型工程項目中，集成管理是指將兩個或兩個以上的“子”工程項目管理集合成一個整體“母”工程項目進行管理的過程，這一個整體“母”工程項目不只是單個“子”工程項目的簡單疊加，而是依據一定的科學規則和模式進行的再構造和再組合，以期實現管理體系的最大化功能，有效促進管理體系理論知識向生產力轉化的過程。因此，就管理系統而言，綜合集成管理方法就是管理主體針對被管理的復雜對象，依據特定的規則以認知管理對象，有效銜接管理資源之間的借口，借由系統的同構和異構進行系統的集成，構建時間上、空間上和功能上三維管理體系的科學管理方法。從這種意義上來說，綜合集成管理是依據科學管理理論知識，結合管理主體實際情況，建立與復雜管理對象相適應的管理體系，是解決復雜管理體系的可行方法。

大型工程項目從建設到建成，存在多個項目的管理，是一個復雜性管理體系，尤其是工程建設的高度開放性要求。工程建設的高度開放性涉及數量眾多、關系復雜的利益相關者，其利益不完全一致是引發摩擦和沖突的主要根源。鑒于此，合同是協調工程項目各方利益集團的中間帶，其管理是大型工程項目管理體系的重中之重。

二、大型工程項目合同管理的復雜性分析

目前大型工程項目中，BOT模式、PPP模式等融資方式、承發包方式以及管理模式的日益翻新，致使工程項目中合同關系日趨復雜化，合同糾紛、索賠事宜等合同執行風險大大增加，其中設計單位、承建單位以及運營單位之間的責任盲區問題是典型的合同風險所在。

大型工程項目合同管理的復雜性主要表現在三個方面。首先，大型工程項目建設環境的開放化、動態化以及復雜化，致使工程建設各方利益集團的關系復雜化。參與工程建設的各個組織之間存在較大差異性，差異性越大，工程系統越復雜；其差異性可分為垂直與水平差異性，垂直差異性主要指系統的層次結構如層級數量等之間的差異性，而水平差異性主要指同級組織間任務結構的差異性。復雜的工程組織關系，致使大型工程項目的合同管理日趨復雜化。其次，大型工程項目存在不同利益集團的建設主體，其利益目標和技術水平的不同是大型工程項目合同管理復雜性的又一體現。大型工程項目中，任何一方利益集團的技術水平不夠格，或是其自身利益目標與工程項目總利益目標存在矛盾時，往往容易導致整個工程項目的分裂瓦解。復雜的利益集團關系，導致型工程項目的合同管理越來越復雜。最后，大型工程項目存在諸多不確定性，如項目目標的不確定性和實施方法的不確定性等。這諸多不確定性導致工程參與方之間的復雜非線性關系，任意兩方的微小矛盾在這種復雜非線性關系中均會被逐步放大，最終致使整個工程項目中合同管理的復雜性趨勢。

三、大型工程項目合同管理體系建立的意義

大型工程項目中，存在多個參與方，有各自的利益目標而導致合作關系的復雜化。依據不同參與方的建設需求，為實現工程項目的總目標，業主需分別與各個主要參與方簽訂主合同，包括監理合同、設計合同、承包合同、供應合同以及貸款合同。其中，承包單位又需與不同設計、施工單位、材料供應運輸單位等簽訂分合同，即租賃合同、分包合同、供應合同、運輸合同。同時，各分包單位還會與施工人員、材料供應單位等簽訂二級分合同。這種復雜的合同關系如下圖所示。

大型工程項目合同體系

復雜的合同關系，需要復雜的合同管理體系，才能實現大型工程項目中各組織之間的明確分工和共同監督，最終實現工程總利益目標的實現。大型工程項目合同體系建立的必要性表現在大型工程項目的總包和分包活動上：其一，大型工程項目總承包單位并不具備項目所有作業完成的資質條件，需要將分項目分包給專業性較強的設計建設單位。其二，為保障大型工程項目的建設質量，除了要求承建單位的專業性外，也在一定程度上依靠著供貨單位的優質原材料、優質設備以及先進技術。其三，為保證工程質量，監控工程進度，大型工程項目的承包總工期往往要超過各平行分包的工期，以順利完成平行項目的規定進度。大型工程項目合同體系建立的意義主要表現在三個方面。首先，復雜合同體系的建立，依據科學合理的系統原理和要求，將大型工程項目的組織劃分成若干個相對獨立、相互制約的小型組織單位，便于管理，以合同的形式確定各組織單位的項目任務。其次，復雜合同體系的建立，可以詳細估計各個組織單位的所需時間和費用，明確其工作內容和質量標準，協調進行大型工程項目各進度目標、費用目標和質量目標的綜合集成管理。最后，復雜合同體系的建立，可以有機集成大型工程項目的各個組織單位，建立高效精干的管理團隊，明確各自的權利和義務，最終實現大型工程項目集成管理體系的最大化效果。

四、大型工程項目合同管理體系建立的有效對策

依據大型工程項目綜合集成管理方法論的理論知識，結合復雜合同體系的相關要求，大型工程項目合同管理體系的建立可以從自上而下的宏觀體系建立與自下而上的微觀體系建立的并行開始實施，有機集成各個“子”工程項目的管理，以實現整體“母”工程項目的高效管理。

（一）自上而下宏觀體系的建立

自上而下宏觀體系如下圖所示。

大型工程項目宏觀集成管理體系圖

由上圖可知，基于復雜合同關系的大型工程項目集成管理體系基于工程系統的整體目標，對大型工程項目的規劃、設計、施工和運營等各個階段的合同業務進行全方位的宏觀生命周期管理。工程合同的全生命周期管理，也就是以大型工程項目的全生命周期為出發點，結合大型工程項目綜合集成管理方法論的相關理論知識，以大型項目的合同管理為中心，充分發揮各合同業務的優勢，協調各利益集團間的矛盾沖突，綜合集成傳統管理模式中相對分離的項目規劃決策階段、建設實施階段以及運營維護階段的各合同項目目標、組織方式，完善基于復雜合同關系的大型工程項目集成管理體系，有效促進大型工程項目整體功能的優化和整體價值的提升。

（二）自下而上微觀體系的建立

自下而上微觀體系如下圖所示。

大型工程項目的微觀集成管理體系圖

由上圖可知，層次內部與各個層次之間的協調性與補充性是大型工程項目的微觀集成管理體系著重強調點所在，也就是做到目標管理層、組織管理層以及全生命周期管理層做到三方共同協調、共同監督。首先，工程建設的各項任務依據預期目標順利地進行，依靠目標管理層得以保證；其次，盡可能地協調各組織部門之間的利益關系，以促進整個工程活動的協調運作依靠組織管理層得以確保；最后，全生命周期管理層依據工程的全生命周期理論，對各階段的工作內容進行合理安排，全面推動工程各階段活動的進程，最終實現對大型工程項目的全生命周期管理。

結束語

基于復雜合同關系的大型工程項目集成管理體系，依據大型工程項目綜合集成管理方法論的理論知識，結合大型工程項目合同管理復雜性的相關知識，進行自上而下的宏觀體系建立與自下而上的微觀體系建立并行實施的集成管理體系的建立，具有十分重要的戰略意義。

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