創新競賽 驚喜就在身邊

機遇就是一粒種子，也許會在不久的將來成為創新的參天大樹。創新競賽可以為創新程序帶來專業的嚴謹性，把那些能夠演變成創新的特殊機遇牢牢抓住。

創造機遇常被拿來與閃電或火花做比較——稍縱即逝、難以把握，尤其是一些能夠演變為創新的特殊機遇。盡管天馬行空在特殊機遇的命運中始終必不可少，但我們相信，嚴謹的系統管理——我們稱之為創新競賽，可以為創新程序帶來專業的嚴謹性。

增加機遇的三個方式

創新競賽是機遇之間的競賽，遵循了達爾文的適者生存理論。所有競賽者同臺競技，只有最優秀的才能脫穎而出。然而最佳機遇極其稀少，該如何增加機遇以確保有足夠的參賽選手能跨越你的質量欄桿？我們可以參考以下三個基本方式。

提高機遇的平均質量

如果你創造的機遇質量優于平均值，那么通過率就高。

增加機遇的數量

如果你制造出更多的機遇，將會在其中找到更多特殊機遇。這其中的邏輯十分簡單：平均起來，如果能在十萬人中找到一個高2.1米的人，那么你就會在二十萬人中找到兩個。創造更多機遇成為尋找特殊機遇的關鍵杠桿。

豐富機遇質量的多樣性

在控制了參賽機遇的平均質量和數量后，你需要豐富機遇的多樣性，比如收集一些怪念頭和讓思路更狂野些，這樣才能收集到更加特殊的機遇。雖然機遇質量的多樣性與改善的常規方法相矛盾，但這正是你在機遇創造中所需要的。

內部創建：團隊集結號

大部分組織會通過內部個人與團隊的創造力，在創新競賽中集合到大量新機遇。一般，主要采用的方法是“推動”——為創新競賽提供大量具有價值的原材料，并且希望其中的一部分機遇可以與組織機構的戰略方針相吻合，事實上，“拉動”偶爾也可以被用于競賽中來。

刺激機遇集合的技巧

對于一些創新人群來說，沒有什么比新點子更令人快樂的了。然而我們發現，大部分人都會在被要求集合一些有利機遇的時候深感頭疼。對他們來說，想新點子實在是太抽象、太沒有結構，而且自由度也太高。這時，你必須為員工提供一些指導。

遵循個人激情

任何領域的敏捷才思都令創新者從他們的個人激情中受益。很簡單，列舉你的激情——那些使你激動而清醒的勇氣，然后想一下，那些正在醞釀中的技術、趨勢以及商業模式將如何影響到這些激情。你也可確認自己感興趣的、尚未被發覺的需求。一位狂熱的自行車手就開發出一套營養輸送系統，用于現有的水化背包（例如駝峰公司，Camelbak），并應用于軍隊或多種體育運動中。

煩惱激勵下的創新

成功的創新者總對身邊的世界不甚滿意。他們注意到包括自己在內的用戶尚未被發現的需求。比如湯姆·斯坦伯格（Tom Stenberg）——辦公室用品提供商史泰博（Staples）的創立者，他后來還創立了大型連鎖干洗店佐特公司（Zoots）。斯坦伯格創辦這兩家公司都是出于他當時對現有公司的失望。當使用這個方法的時候，列出你在數天或數周內所遇到的令你感到煩惱或沮喪的所有事情，從中選出最普遍和最惱人的幾項，然后開始思考解決方案。任何問題都是一次機遇。

構建競賽基礎

聘請一批人花費一天的時間來創新，你會獲得數十個，甚至數百個想法，你完全可以從中提取難得的機遇。但如何將這些想法融入到競賽中去？

創新研討會

要舉辦一個創新研討會，需要聚集20至40人參加。與會者通常來自你的組織內部，但可能還包括：客戶、供應商或行業專家。最好可以嘗試招募盡可能多樣化的參與者群體。

在研討會開始時，定義正在尋找的機遇范圍并解釋為何尋找此類機遇；然后，宣布該研討會的目的是要確定很小一部分特殊機遇。在會議開始時，要求每人花10到20分鐘的時間創造自己的想法，將每4N5名與會者分成一組，每個小組要創造盡量多的機遇，并理清思路、闡明觀點。此外，研討會還要為與會者提供一些想法創造工具，以及足夠的時間。我們曾在短短一個小時內成功地舉辦過研討會，但你也可以花費數周時間，每次將幾個小時花在不同的會議中。

在線提交

另一種研討會的方式是在網上進行提交和評估。我們已經研發出一種在線軟件工具，稱為Darwinator，用以管理創新競賽的初期階段。Darwinator允許任何參賽者提交機遇。該接口可以確保匿名性，盡量減少辦公室政治的影響。你可以給員工設定一個最后期限，讓他們提交自己創造的機遇。研究發現，以5～10個機遇為目標會刺激員工參與的積極性，時間的長度可以定在一到兩周。

管理個人和群體的創新能力

有些人的創造性似乎與生俱來，他們熱衷于創造機遇；其他人則感到比較勉強，不太愿意參加創新程序。這里有幾個方法可以讓你的員工中參與的人數達到最多。

關注有創造性的少數人

你可能會發現，在組織中，每個人定義特殊機遇的能力各不相同。我們不知道這些差距究竟是源于才能、努力還是使用工具的問題。毫無疑問的是，如果員工能力之間的差距始終懸殊，那么你應當將精力著重花在汲取最佳創新者的創新努力上，而不是用在向不擅長創新任務的人不斷施壓來取得勉強的答案。

團隊協作

創造新構想的最佳方式是將人集結成組，然后進行頭腦風暴。但研究表明，如果目標是要產生很多想法，那么其實人在獨立工作時取得的成果要遠遠優于團隊合作。

這是為什么？原因很簡單，團體動力可能會抑制個人自南地表達想法：有的人出于害羞，有的是受到恐嚇。不過，盡管個人分開獨立工作將創造更多的想法，但在討論會上產生的想法更富多樣性——盡管這些想法良莠不齊。隨著多元化的增強，發現特殊機遇的機會也就更多。

期限和交付

群體協作的一個弱點是，人們往往在需要確認機遇的時候拖沓倦怠。以下是一些鼓勵人們在期限之內交付想法的技巧。endprint

使用在線提交工具。依據我們的經驗，當要求人們在期限內通過網絡進行提交，效率一般會大大提高。

安排研討會。創新研討會的一個優勢在于你可以為創造機遇明確地單獨安排時間，而不是把時間都浪費在電子郵件和電話中。你甚至可以邀請員工參與研討會，然后要求他們在規定時間內獨立提交。

數字目標。在規定個體工作的時候，制定要創造的機遇的具體數字。這個數字會依據所在領域而定。如果是征求產品或公司名稱，你可以要50～100個，但對于新的商業模式，你可能只要3個。

模板。我們使用一個單頁模板來總結構思，模板中包含地區標題、草圖和說明。當面對這樣的模板時，個人更加傾向于填寫出所需的元素。當然，模板不只在于刺激個人和群體提供更多的想法并做更多準備，同樣也有利于規范描述。一個設計良好的模板可以被貼在會議室的墻上，為機遇提供一個良好的展示機會。

外部尋找：驚喜就在身邊

創新工作廣泛開展于微軟、輝瑞、本田這樣的大牌企業以及上海和硅谷這樣的新型企業地區，但創新機遇同樣也存在于公司之外的地方。因此，除了內部創造的機遇外，追求創新的公司也應當對外界機遇保持警覺。

感知外部機遇

感知外部機遇要求你仔細掃描周圍的世界。機遇不可能從天上掉下來。通常當你確認外部機遇后，你會用內部創造的替代方案進行跟進。下面介紹的一系列技巧，可以幫助你通過感知組織之外的創新活動來創造機遇。

從遙遠地域引進創新

你可以在遙遠的地區確定優秀的產品或服務，以此來感知機遇，并考慮如何使它們適應其他地方的市場。星巴克創始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）就是在拜訪米蘭并迷戀上當地的咖啡和咖啡文化后，開創了星巴克連鎖。

辨認擁有潛力產品的小公司

小公司可以將大公司所忽視的盲點進行開發并發揚光大。有時，一個小小的創新閃光點可能會適合更加龐大的市場。加利福尼亞一家名叫Gyration的公司為電視遙控器開發了手動傳感器。任天堂在發現該技術后立刻將之運用在Wii視頻游戲的遙控器中，這比Gyration公司在創新時所擬定的小市場要廣闊得多。

為感知創造渠道

上文中，我們曾提到增加特殊機遇的三種方式，下面，再介紹幾種感知外部機遇的方法。

被動接受機遇

如果你所在的領域有成千上萬的天才在等待伯樂，你只要簡單地宣布你的需求，然后坐等洶涌而來的答案提交即可。如果你不在這樣的領域之一工作，你依然可以通過向外界征求意見而受益，但不能將其作為機遇的唯一來源。

主動掃描溝通渠道

記者、博主和會議組織者都參與感知機遇的工作。盡管他們的觀點是提供給大家的，但你卻不能忽視他們所揭示的機遇。因此，組織中的一些成員應當積極地掃描與業務相關的各個渠道，積極發掘新機遇。

參與社會交流

另一種增加感知熱度的方式，是確保公司雇用或者留住那些擁有你所需要的社交人脈的員工。處于關鍵節點的個人可以連接數個群體，并提供有效訪問整個社交網絡的機遇。

各種社會機構也能促進創新者之間的溝通。這些機構的某些部分可能在職業生活中并不相關。在硅谷，板球和壘球聯賽被稱為創業活動的溫床，在促進思想交流，為企業帶來新投資機遇方面起到了關鍵作用。

篩選機遇：淘汰是必要的

篩選機遇，是在遴選過程中從所收集的機遇中識別特殊機遇的關鍵。為此，我們提出了三輪過濾篩選環節。

高效淘汰機遇：Darwinator

在第一輪中，強調效率。你可以要求員工通過網絡系統提交他們的想法，在線界面能夠確保參與者不知道每個想法來自哪個作者，所以他們會根據機遇的實際質量來投票。在所有機遇提交完畢后，參與者開始為機遇評級。

這種自動化的形式使操作變得容易。根據投票，決定哪一個機遇將進入創新競賽的下一輪。通常情況下，應讓平均評級高或者評級高度多樣化的機遇入圍，即該機遇得到的評價褒貶不一。評分兩極化的機遇是矛盾最突出的機遇，請記得，在創新競賽中，矛盾是非常可貴的財富。

均衡效率與準確：創新研討會

創新研討會除了創造想法，也可以用來評估機遇。通常，會要求創作者們將想法集結成組，通過幻燈片或海報來進行演示。口頭演示要比網頁淘汰花費更多時間，但這樣可以對機遇進行更加詳細的闡述，使機遇得到更多人的評估，從而也就加強了評估的準確性。

在這種情況下，潛在機遇的數量依然維持著很大基數，通常為50個或超過50個，因此演示匯報應嚴格遵循“2-1-0”法則。

·兩分鐘個人演示，使用鈴聲來保證演示者守時

·如果需要的話，使用一頁幻燈片或者一張海報來提供視覺支持

·不提問題、不作討論

創新研討會對于審查50個機遇來說是非常有效的。如果機遇數量超過50個，我們建議將競賽分為幾個子競賽，然后讓各子競賽的贏家再次對決。此外，你也可以使用網頁淘汰工具。根據演示，要求一組評級者進行投票。其中，有兩種投票方式最為有效。

貼紙投票

使用貼紙投票時，應將每個機遇總結在單獨一張紙上，用掛圖、表格等形式張貼在研討會房間的墻上，讓投票者有機會在會議開始前了解所有想法。會議中，參與者用圓點貼（或類似貼紙）進行投票——只要把貼紙貼在他們喜歡的機遇上即可。每個機遇所得的平均票數應為大約5張。比如50個機遇應得到總共250票，如果有25位參與者的話，每位應投10票。可以限制參與者對每個機遇只投一票，或者允許他們反復投票給同一個機遇。

要記注，投票的目標是迅速淘汰一半機遇。更艱難的決定還在后面，所以，不要浪費過多時間，非要在此刻做到盡善盡美。相較于參與者的人數，更重要的是他們的多樣化。因此，評估群組的人數控制在10到20人之間是較為常見的。

貼紙投票的陷阱在于，有些人會坐等別人先投票，觀察他們的同事都怎樣選擇，然后選擇同樣的機遇。為避免這一問題，你可以留出一段“購物期”，讓大家斟酌自己的選擇但不必表達出來。然后為每個機遇標上號碼，那么參與者只要在他們的貼紙上寫下機遇的號碼即可。

電子投票

電子投票也可以避免參與者的從眾心理。使用這樣的投票工具，你可以根據選項立即進行投票。除此之外，電子投票也為你提供了大量真實數據，便于組織進行模式分析，例如“我們的組織更傾向于歐洲的銷售機會”或“這是一個讓人們態度兩極化的選項——人們對其褒貶不一”。

無論你采用哪種投票方式，我們建議你在組織創新研討會的時候考慮以下兩點：

檢查分布。你可能想讓一個平均得分并不突出但卻有幾位熱心支持者的機遇晉級。強烈的觀點往往指向特殊的想法。

確定熱點。通過將相關機遇集結在一起來進行機遇分類，有時這種集結被稱為熱點。熱點揭示了機遇創造者集中的側重點并且可以預期在投票中可能出現的問題。比如，5個機遇幾乎相同，只是通過不同方式演示出來，每個機遇得票都不高，因此它們可能遭到集體淘汰。但如果你把機遇和熱點相結合，那么其背后的真實想法將可能得到足夠的票數并存活下來。

強調準確性：根據標準進行淘汰

研討會的投票充滿樂趣，并且可以平衡效率和準確性。但是當你到達創新競賽的后幾回合時，你需要在不完善的信息和客觀數據的基礎上完成主觀的決策。舉例而言，3M發展的“實現雙贏價值（RWW）標準”，總結了三個組織在淘汰機遇時試圖回答的問題。

機遇是否真實（real）：即該產品或服務是否具備真實的市場？這里的標準包括市場規模，潛在的定價，技術的可用性，以及生產和提供高容量產品或服務的能力。

你是否可以贏得這個機遇（win）：即你是否可以建立一個可持續的競爭優勢？你能否將想法變成專利或者品牌？你是否能比其他對手更好地執行它？

機遇在財務方面是否值得（worth）：你是否有資源需求，并且有信心投資會獲得適當的回報？

（本文根據卡爾·尤里奇于浙江大學公開講座整理而成）endprint