淺析公司員工職業生涯管理

高玉美

一、職業生涯管理概述

1.職業生涯與職業發展

職業生涯是指一個人一生中從正式參加工作到退休的全部工作活動與工作經歷。員工職業發展是指企業結合自身戰略發展目標，對員工的職業規劃提供咨詢和指導，并創造條件幫助員工實現個人職業目標。

2.職業生涯規劃

員工職業生涯規劃是以員工個體的價值實現和增值為最終目標，員工個人價值的實現和增值，并不依賴特定的企業。按照職業生涯發展階段理論，在職業探索階段，個體就應該結合自身的能力、需要和價值觀等綜合因素，研究確定自己理想的職業，并考慮未來的成長和發展，進行職業生涯規劃。

3.職業生涯管理

職業生涯管理一般是由企業方發起，通常由企業的人力資源部門來負責，具有較強的專業性和系統性，能夠幫助員工完成自我定位，鼓勵員工將個人職業發展目標與企業發展目標緊密相聯，并且盡可能多地給予員工機會。

二、公司職業生涯管理現狀分析

1.職業發展通道單一

根據公司各崗位工作性質的不同，建立了4個職位序列職業發展通道。即：行政管理序列、專業管理序列、工程技術序列和專業技能序。但是各類人員的職業發展通道局限于本系列的縱向發展通道，職位晉升的機會少，橫向職業發展通道不通暢，員工職業發展通道單一，不利于調動員工工作積極性，也不利于員工職業目標實現，降低了員工工作滿意度。

2.員工沒有建立正確的職業發展觀念

大部分員工沒有比較明確的職業發展規劃，很多人都是從入職到退休在一個崗位干到底。一方面由于我們對職業生涯管理的宣傳、培訓不到位，很多單位領導及員工對職業發展的理解不深入；其次我們各單位領導不重視，沒有積極啟動、推進職業生涯管理工作；更為重要的是我們很多員工沒有深入理解職業生涯規劃的重要意義，沒有積極主動規劃好個人職業生涯規劃。

3.職業生涯管理工作推進緩慢，效果不明顯

公司職業生涯管理推行了一年多，雖然對各單位領導及人事干事進行了培訓指導，到目前為止只有部分單位、少部分人員進行了職業生涯規劃，建立了職業生涯規劃檔案。大部分單位都不太重視這項工作，整個工作推進緩慢，效果不明顯。

三、公司如何開展職業生涯管理

1.建立H型多通道職業發展模式

“H”型職業發展通道是結合橫向發展通道和多重發展通道特點設計的職業發展通道，從事行政管理、專業管理崗位工作的人員，需對公司主要產品的設計、工藝、制造等過程有較深了解，部分崗位需具有一定的技術、技能工作背景；而工程技術序列中一些設計、工藝崗位也需要對產品的生產制造過程有一定了解，需要具有技能操作崗位的工作背景。同樣根據工作需要，相關崗位的人員也可以進行反向流動。“H”型通道既可以實現員工在某一序列的縱向晉升，也可以根據本人興趣和公司需要進行橫向流動進入另一序列發展，解決了公司實際需要。

（1）專業管理人員的職業發展通道。第一，同職業的縱向發展。職工入職后選定某一崗位不再變換管理領域，在某一管理領域進行縱向發展，直到該崗位的最高職級，中途可能因職級變化會調整所在部門。這種發展路徑多用于專業性較強、職業門檻較高的專業管理崗位。這一路徑的特點是晉升周期較長，從低職位向上一職位晉升一般約需5年，且多數崗位對高級職位有職數限制，晉升難度較大。第二，向綜合性高級職位發展。職工在入職后通過多崗位歷練，積累相關經驗后，可以到綜合性高級管理職位任職或轉入行政管理序列擔任領導干部。這一路徑的特點是晉升周期短，升職機會較大。

（2）工程技術人員的職業發展通道。第一，同職業的縱向發展。第二，向技術管理方向發展。對有一定工程技術管理經驗，又在管理方面具有一定潛質和能力的員工，可以選擇向技術管理方向發展成長為技術與管理復合型人才。第三，向行政管理序列發展。對技術功底扎實，又具有較強組織協調能力的工程技術人員，可以通過競聘擔任技術型領導干部職務，轉入行政管理序列發展。

（3）專業技能人員職業發展通道。第一，同職業的縱向發展。第二，向現場工程師發展。因航空發動機制造生產的特點，在生產中心需要一定數量的現場工程師來解決生產加工過程中出現的疑難問題，擔任現場工程師的人員要求既懂技能操作，又能熟悉了解工藝路線，通常會從技能水平高、有相關學歷和專業背景的高技能等級的技能人員中選拔。技能人員選拔為現場工程師后，可以轉入工程技術序列晉升發展。第三，向生產管理發展。因航空發動機生產具有多型號、小批量的特點，生產管理組織十分復雜，特別是從事基層生產管理的人員需要對加工過程、材料、工藝、物流等環節都相當熟悉，因此相當一部分基層生產管理人員從技能人員中選拔，因此一些具有一定管理潛質和職業傾向的技能人員可以選擇向生產管理方向發展，轉入專業管理序列。

2.引導員工主動開展職業生涯規劃

職業生涯管理以員工自主管理為主，公司指導為輔，公司提供公平、公正、合理的支撐平臺，協助員工職業目標實現。一是進行自我測評；二是進行現實審查；三是進行目標設定；四是進行具體的行動規劃。

3.全面推進職業生涯管理

（1）明確各層級管理機構職責。第一，員工職責；第二，單位領導職責；第三，直接領導職責；第四，各單位人力資源專兼職干事職責；第五，人力資源部職責。

（2）職業生涯管理實施與修正。第一，員工職業生涯規劃分三個階段：1年期規劃（短期）、2-5年內規劃（中期）、5年以上規劃（長期）。員工重點確定自己5年內的職業發展目標，并主動與輔導人進行溝通，將職業發展目標分解為可衡量的職業指標。第二，新入職員工經過入崗培訓、轉正定級后，通過對職業發展體系的了解，在職業輔導人的指導下填寫《員工職業生涯規劃表》。在崗員工中尚未建立職業發展檔案的，員工與輔導人充分溝通，并結合自身的潛在資質、價值觀、行為取向等條件，填寫《員工職業生涯規劃表》，確立個人職業生涯規劃。第三，各部門根據員工履行崗位職責的情況進行月度績效考核，輔導人根據員工績效考核結果，與員工進行溝通，指出其從事當前崗位仍欠缺或不足的能力、知識等，并根據其持續改善情況對員工的職業發展路徑提出建議。年度績效考核后，職業生涯輔導人負責將考核結果反饋給員工，員工結合每月的績效反饋溝通情況，對全年績效表現進行總結，找出目前崗位及職務（技能）發展狀況與職業發展目標之間的差距，填寫《員工能力開發需求表》并報人力資源部備案。第四，原則上每年年底員工根據實際的職業發展情況修訂《職業生涯規劃表》，報人力資源部備案。如無變化，每三年進行一次修訂。

（3）建立相應的評價體系和激勵體系。建立能夠對員工能力和業績進行科學、客觀評價的評價體系，評估員工與崗位的匹配程度，并能及時將相關信息反饋給員工；公司為員工職業發展提供各項政策支持，包括復合型人才培養計劃、新入職員工早期培養方案、幼獅培養計劃、崗位交流、掛職鍛煉，并通過晉升機會、薪酬、績效獎罰等，引導員工向企業發展所需要的方向發展，以提升企業核心競爭力。通過職業生涯規劃及實施最終實現員工快速成長，促進公司發展需要，實現企業與員工雙贏。

四、結論

結合公司職業生涯管理實際，建立多通道職業發展模式，修訂了員工職業生涯管理制度，明確了各層級管理機構職責，制定配套的政策措施來促進員工職業生涯管理的有效運行，將會取得良好效果。