高速公路BOT項目價值網組織結構模型構建

高速公路BOT項目價值網組織結構模型構建

彭海燕1， 劉燕2

(1.重慶航天職業技術學院 管理工程系,重慶 400021; 2.重慶交通大學 管理學院,重慶 400074)

摘要：結合價值鏈理論和社會網絡分析法(SNA)從項目實施的角度構建了以“項目公司”為核心點的價值網團隊和團隊角色定位矩陣，并對團隊成員進行了相應的角色定位；通過將各參與方的競爭戰略擴展到戰略聯盟，對各參與方的價值鏈進行整合，構建了高速公路BOT項目價值網組織結構模型.

關鍵詞：高速公路BOT項目；價值網團隊；角色定位矩陣；組織結構

doi:10.16055/j.issn.1672-058X.2015.0012.008

收稿日期：2015-05-08；修回日期：2015-06-27.

作者簡介：彭海燕(1986-)，女，重慶開縣人，助教，二級建造師，從事工程項目管理及工程造價研究.

中圖分類號：U49文獻標志碼：A

高速公路BOT項目管理是一項系統工程，包括前期準備階段、融資階段、設計階段、施工階段和運營階段，每一階段的管理工作均不同.在目前BOT項目的管理模式中，這幾個階段的管理工作相對獨立，只著眼于自身的管理目標，缺乏全壽命周期的集成化管理，往往只強調從某一階段或從某一角度進行管理，而忽略了它們本質上的相互聯系，這種脫節導致了管理的不連續性；“重建設輕運營”的現象嚴重，施工階段和運營階段的分離使得在建設過程中很難實現以運營目標為導向，致使業主的需求不能得到準確、全面的定義，無法實現高速公路目標的優化和利益的最大化[1-3].因此，立足于我國高速公路BOT項目正大力實施的現狀，探索高速公路BOT項目管理的新技術與新方法勢在必行.

1價值鏈與高速公路BOT項目價值網

1.1價值鏈

價值鏈(Value Chain)，早在1985年由美國學者Michael·Porter教授在其著作《競爭優勢》中提出，指企業為了客戶生產出有價值的產品或勞務發生的一系列創造價值的活動.理論上來說，企業每階段每一種價值活動對最終的產品價值都有一定貢獻，每一項價值活動均能成為企業的利潤來源，這類價值形成和增值的過程，即為價值鏈[4].如圖1企業的價值鏈模型，整個框圖的大矩形表示企業創造的總價值，基礎活動和輔助活動所占矩形表示生產活動所消耗的總成本，右側利潤所占矩形為總價值減去從事各種價值活動的總成本之差，即企業利潤[5].

1.2高速公路BOT項目價值網HBPVW的提出

高速公路BOT項目價值網(Value Web of Highway BOT Project， HBPVW),是通過對項目建設階段和運營階段價值鏈的信息流、物流、資金流的控制，從項目融資決策開始，到項目運營維護結束，將項目公司、設計商、專業承包商、材料供應商、設備供應商和運營維護商集成一個整體的功能網絡結構模式.

相對于價值鏈，價值網是在關注各節點自身價值形成的同時，更加關注價值網網絡上各節點之間的聯系，打破價值鏈各環節的阻隔，提高價值網絡在主體之間交互作用對價值創造與價值增值的助推作用.換言之，HBPVW不是獨立活動的匯集，而是由各種紐帶連接起來的相互依存的創造高速公路BOT項目價值的活動集合，是相互依存的項目活動過程的一個系統.為了確保高速公路項目的長期盈利，必須為項目的利益相關者(stakeholders)：設計單位、專業承包商、材料供應商、設備供應商、運營維護單位和社會公眾等提供最優的價值.

1.3高速公路BOT項目價值網的基本含義

總的來說，高速公路BOT項目價值網有3層含義.BOT項目各項活動之間均存在密切聯系.如材料供應商原材料供應的計劃性、及時性和協調性與項目的實施有密切聯系；每一項活動均能帶來有形或無形的價值.如用戶服務價值鏈，若密切關注用戶所需或做好用戶售后服務，就能提高企業信譽進而帶來無形價值；項目價值網不只包括利潤還包括價值活動.利潤不是高速公路BOT項目價值網的最終目標，其目標更重要的是“客戶價值”(即項目的無形價值創造)和項目的持續價值創造.

價值網理論為尋求項目價值增值的關鍵環節提供了有效途徑.高速公路BOT項目管理的關鍵即是重新界定價值網各參與方的任務以及各參與方間的關系來觸發新的聯合體為各參與方創造價值.當明確了增值的關鍵環節，具體的操作應由業務流程來達成.高速公路BOT項目的人力資源、物質資源和財產資源不是無限的，應該配備在最能創造價值的環節.且項目為了能夠保證長期生存和盈利，必須為眾多的利益相關者：設計方、專業分包商、材料供應商、設備供應商、項目運營商、項目養護單位、社會公眾等提供最優的價值.高速公路BOT項目價值網形成過程如圖2所示.

圖1　企業價值鏈模型

圖2　高速公路BOT項目價值網形成過程

2基于SNA的高速公路BOT項目價值網組織結構分析

高速公路BOT項目價值網，不僅具備復雜網絡的基本特征，即是說價值網的網絡節點是一個不斷變化的組件，并且是多個網絡(外網和內網，外網和內網又分別含有多個價值網模塊)整合與協同的系統，BOT項目各組織之間的關系被視為一種多層次的獨立網絡結構，高速公路BOT項目成為基于項目總目標一起工作的組織網絡.

2.1社會網絡分析(SNA)

社會網絡分析[6,7](Society Network Analysis，SNA)源于20世紀30年代的社會計量分析和圖形分析論，是一種社會學研究方法.在社會網絡研究領域，社會是由網絡而不是由個人構成，網絡中包括節點及節點之間的關系，也就是說社會是由多個點和各點之間的連線組成的網絡集合.SNA通過對網絡關系的分析探討網絡的結構及屬性特征：一類研究網絡的整體結構性質，另一類利用網絡測度來研究個體網絡.

對高速公路BOT項目價值網組織結構進行分析，首先必須了解價值網網絡增值的能力并找到提高網絡增值能力的途徑，進而再分析價值網網絡結構與增值能力的關系.從網絡的個體屬性和整體屬性對高速公路BOT項目價值網組織結構進行分析，從價值網的網絡節點出發來分析個體屬性，比對分析各節點的屬性，找到其中心元素；以價值網整體為對象分析整體屬性，對價值網各節點的特點進行分析，找到價值網整合的突破點[8]，價值網各節點關系如圖3所示.

圖3　價值網各節點關系

2.1.1價值網網絡復雜度分析

網絡密度一般由“內含度”和各個節點的“度數和”進行測度.內含度，即網絡圖中包含于各種關系中的總點數，但是孤獨點不附屬于網絡圖中任何線，其對網絡的密度貢獻為零，所以總點數是除孤獨點之外的點數總和.內含度與密度成正比關系變化，所以在各網絡之間，一般運用內含點數與總點數的比值來測量內含度.不同節點的關聯度不一樣，節點度數越大，說明密度越大.如高速公路BOT項目價值網的網絡密度為1，即是說項目各參與方與項目其他相關方都發生聯系；若為0，則說明各參與方都是孤立的個體，與其他相關方不發生聯系[9].

最簡單的計算方法是實際包含的總線數與一個完整圖中應具備的總線數的比值，對于無向圖：若節點數為n，則無向圖中完整的線數最多為n(n-1)/2，網絡密度則為該節點實際包含的連線數L與無向圖中最多可能具備的連線總數的比值，即2L/[n(n-1)]；同理，對于有向圖：一個擁有n個節點的有向圖中線數最多為n(n-1)，即密度為L/[n(n-1)].

在高速公路BOT項目價值網中，網絡密度的測量相對復雜，各參與方存在著多種關系，在價值網中對于網絡密度的貢獻程度存在差異，即各連線的賦值不同.而對于網絡密度的貢獻來說，賦值高的線要比賦值低的線的貢獻大[10].因此，對各參與方之間的關系進行量化，按照關系的強弱程度將其分為強、較強、中等、較弱、弱、沒有關系5種關系，依次賦值為5、4、3、2、1、0分.相應得到高速公路價值網修正的網絡密度計算公式為

(1)

S為各參與方之間的關系的打分之和;N為參與方的個數.

2.1.2價值網協調性分析

價值網網絡間的協調性表現為：

a. 網絡響應時間：從整體網絡分析，表現為“節點中心度”，即從“網絡關系”角度對控制權力的定量表達；

b. 整個網絡的控制機制：表現為中心.節點對整個網絡的管理控制，即“中心勢”.

① 節點中心度。節點中心度(Node Centrality)即是說節點的影響力與其是否處于網絡的中心位置息息相關，越靠近中心影響力越大.若一節點與其他多個節點都有直接的關聯，則該節點就居于中心地位，擁有較大權利，可以控制其他節點的信息傳遞.節點中心度會對群體效率有較大影響，因此，采用對網絡節點中心度的測算來反映價值網各參與方的協調性，尋覓到價值網各子網絡中的局部核心點.其相對測度公式如下：

(2)

d(ni)為與ni相連的線的數目;n為節點個數.

同網絡密度一樣，在高速公路BOT項目價值網圖中各參與方對于節點中心度的貢獻程度存在差異，對各參與方之間的關系按強弱程度進行量化處理，得到高速公路價值網修正的節點中心度計算公式為

(3)

S(ni)為ni相連的線的打分之和；N為參與方的個數.

② 網絡中心勢。網絡中心勢(Network Central Potential)指的不是節點的相對重要性，而是網絡的整合度，即網絡整體中心度，用來衡量網絡中各節點中心度的差異.主要通過延長核心點至邊緣點的距離來縮短核心點周邊核心帶的半徑，從而提高網絡整體增值能力.

網絡中心勢第一步是尋找網絡中數值最大的節點中心度，再算出該值與其他各個節點的中心度的差值，然后對求出的所有差值求和并找出差值總和中的最大值，再用差值總和除以各個差值總和中的最大值.其計算公式為

(4)

因此，對價值網進行優化整合，需建立中心勢高的節點企業來控制管理整個價值網絡，有效縮短網絡的響應時間.即是說，可以通過計算節點中心勢來尋求整個價值網網絡的中心節點，作為價值網網絡整合優化的控制中心和價值網團隊的組織者.一般在星型網絡圖中，“核心點”(A)的點度中心度最大，其他點(B、C……)的點度中心度都是l，如圖4所示，相比環形、樹形、鏈形等結構而言，其點度中心度差異是最大的，說明星形網絡圖擁有較大的中心勢.因此，在對高速公路BOT項目價值網進行優化整合的過程中，由于網絡中必定存在相應的核心企業，構建網絡中心勢高的網絡體系，集中的組織布局有利于網絡響應時間的縮短和價值網成本的降低.

圖4　星形網絡結構圖

2.2高速公路BOT項目價值網組織結構構建原則

在實際操作過程中，高速公路BOT項目各參與方相互之間因自身的利益矛盾造成參與方之間信息交流的障礙，而影響項目的進行.再加上，整個項目的執行被人為割裂為多個階段，每個階段又可能有多個參與方，每個參與方都有不同的階段目標，以致于高速公路BOT項目實施過程中參與方之間經常出現對立現象.所以，構建高速公路BOT項目公司價值網時，應遵循[10]：系統性原則；目標一致性原則；全壽命周期性原則.

3組織結構模型構建

3.1組織成員的篩選

各參與方的中心度(節點中心度)可以反映其在價值網中的地位，中心度越高，掌握的資源越多，對其他相關方的影響也越大，因此，選擇“網絡中心勢”較大的星形網絡結構(圖3)來構建高速公路BOT項目各參與方(外部)價值網.若高速公路BOT項目位于較高密度的網絡中時，項目公司、設計單位、供應單位、承包單位、運營單位等參與方之間的聯系密切，信息溝通順利，相互間能夠協作；反之，當高速公路BOT項目位于網絡密度較低的網絡中時，價值網運行過程中則要較長的時間進行溝通聯系方能找到責任單位.

聘請行業專家側重于項目實施的角度對BOT項目中各利益相關者之間的關系強度進行打分，按照關系的強弱程度將其分為強、較強、中等、較弱、弱、沒有關系五種關系，依次賦值為5、4、3、2、1、0分，如圖5所示.

根據式(1)和式(3)的修正公式，可計算出網絡密度ρ和節點中心度C(ni)，網絡密度ρ=0.27，節點中心度C(ni) 結果如表1所示.

圖5　高速公路BOT項目價值網 各參與方關系網絡

S(ni)N節點中心度C(ni)=S(ni)/[5(N-1)]項目公司2690.65供應商790.18設計商1090.25承包商1690.4運營商1690.4BOT財團390.08貸款銀行390.08地方政府390.08社會公眾1290.3

根據表1可得知，項目公司的節點中心度是最大的，所以價值網的構建以項目公司作為“核心點”，即是作為價值網的中心，在價值網管理團隊中作為組織者.地方政府、BOT財團、貸款銀行的節點中心度C(ni)數值小于其他主體且趨于0，為了節約網絡資源整合成本、價值網響應時間和降低網絡密度，可以在價值網中剔除.“社會公眾”作為項目的利益相關主體，在BOT價值網中更多的是獲得價值，而不是創造價值，由于價值網構建的初衷是增加價值，且節點中心度C(ni)數值也偏小，所以也可以不考慮.

除去以上4個相關方后，網絡密度ρ=0.56，網絡密度的提高，使原先分散的價值網更加集中，可以提高節點之間的協調性和降低價值網網絡復雜度.故經分析，最后確定的價值網團隊是以項目公司為核心，即組織者，供應商、設計商、承包商和運營商為操作者組成的聯盟.

3.2組織成員的角色定位

項目公司作為價值網團隊的組織者，負責協調和管理其他團隊成員，對這些成員進行準確的角色定位可以提高團隊效率和價值網實施效果.在價值網中，供應商、設計商、承包商和運營商也具有自身獨立的關系網絡，同上述分析方法一樣，構建各參與方價值網模塊，綜合考慮各參與方所在網絡的密度ρ和中心度C(ni)，利用“角色定位矩陣”(圖6)分析其在價值網網絡中的位置來制定策略和措施積極響應價值網“核心點”即(團隊組織者“項目公司”)的口令，合理分工，減少項目公司的協調工作量，以提高價值網增值效率，保證價值網的順利運行.

圖6　高速公路BOT項目價值網團隊成員角色定位矩陣

A區(網絡密度ρ低、中心度C(ni)低)的角色定位分析[9]:價值網團隊成員位于A區說明策略獨立，自身受到其他成員的影響較小，且其自身對其他成員的影響也較小，也就是說價值網的整體結構對其行為影響較小.因此，位于A區的團隊成員應盡量配合，主動與中心度較高的團隊成員取得聯系，利用其自身在網絡中的重要地位來與價值網的“核心點”即項目公司取得聯系.

B區(網絡密度ρ低、中心度C(ni)高)的角色定位分析:價值網團隊成員位于B區說明策略相對獨立，價值網的整體結構對其行為影響相對較小，受到其他團隊成員的影響較小，但對其他成員的影響較大.因此，位于B區的團隊成員應采取相對獨立的策略，充分借助自身在網絡中的中心位置的優勢對團隊其他成員施加影響.

C區(網絡密度ρ高、中心度C(ni)低)的角色定位分析:價值網團隊成員位于C區說明價值網的整體結構對其行為影響較大，受到團隊其他成員的影響也較大，但對團隊其他成員的影響相對較弱.因此，位于C區的團隊成員應考慮利用其他團隊成員現有的策略制定相應的響應對策，主動與中心度較高的成員之間加強聯系獲得更多有利信息，增強對其他成員的影響力.

D區(網絡密度ρ高、中心度C(ni)高)的角色定位分析:價值網團隊成員位于D區說明價值網的整體結構對其行為影響較大，不僅受到團隊其他成員的影響較大，對其他成員的影響也較大.因此，位于D區的團隊成員不僅要分析其他成員的現有策略，還應積極采取應對策略，充分利用自身在價值網網絡關系中的有利位置，增強對其他成員的控制力度來實現自身目標.

通過對供應商、設計商、承包商和運營商ρ和C(ni)的計算，對應角色定位矩陣的4個區域，得：

供應商位于A區，在價值網中主要運用配合手段發揮其在價值網中的作用，自身價值網模塊的策略獨立，不容易受到價值網其他成員的影響，可較獨立控制自身價值網模塊的活動；

設計商位于B區，在價值網中對其他成員的影響較大，所以設計商在進行設計時要更兼顧其他各方利益，由于自身在價值網中不容易受到其他成員的影響，所以在價值網中的積極性不高，所以項目公司需加大對設計單位的管理力度，使項目的方案設計能更大限度的服務于各參與方的利益和項目價值的提升.

承包商和運營商位于D區，在價值網中承包商和運營商具有同等重要的作用，對其他成員的影響較大，且自身也較容易受到其他成員的影響.項目公司應充分利用其在價值網中的重要作用，將部分任務合理地分配，對其他成員進行協調管理，可以減少價值網網絡的響應時間，提高價值網運行效率.

通過將各參與方的競爭戰略擴展到戰略聯盟，對各參與方的價值鏈進行整合，構建高速公路BOT項目價值網組織結構模型，如圖7所示.

圖7　高速公路BOT項目價值網組織結構模型

4結論

價值鏈和價值網作為一種全新的企業管理理念，為企業項目管理能力的提高提供了框架，將其引入到高速公路BOT項目中來，提出高速公路BOT項目價值網組織結構模型，為高速公路BOT項目價值的最大化實現提供組織基礎和保障，并給企業提高自身管理能力和水平提供參考.

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The Construction Of Highway BOT Project Value Network Structure Model

PENG Hai-yan1， LIU Yan2

(1.Department of Management Engineering,Chongqing Aerospace Polytechnic College,Chongqing 400021,China;

2 School of Management, Chongqing Jiaotong University, Chongqing 400074, China)

Abstract：In combination of value chain theory and Social Network Analysis (SNA) , from the perspective of project implementation, the value network team and the positioning of the team roles are constructed and centered by "Project Company". Furthermore, the matching roles of the team members are pointed. Besides, by extending the competitive strategies of participants to strategic alliances and by integrating their value chains, a value net structural model of highway BOT project is constructed.

Key words： highway BOT project; value web team; roles positioning matrix; organizational structure