蔡明：傳統家裝業老大的互聯網涅槃

何晞宇

蔡明從來沒有“安分”過。

連續快速增長十多年后，2012年，博洛尼遭遇瓶頸。2013年，蔡明參加電視臺一檔大型真人秀節目，遇到了一幫互聯網企業的新秀——58同城總裁姚勁波、汽車之家創始人李想、樂蜂網CEO李靜等，還有雷軍和馬云，深受震撼。

“回來他就說，要變天了！”跟隨蔡明十多年的博洛尼全國品牌總經理王興鵬告訴《中國新聞周刊》。而在那個時候，傳統家裝業受互聯網的影響還未見端倪。

蔡明全身的創造細胞都被“互聯網”這個詞給觸發了。他本就是弄潮兒，永遠汲汲于占領時代的風口浪尖。雖然博洛尼大病未愈，但風向變了，他要搶先轉舵。

你太貌美如花，我hold不住了

在博洛尼集團新辦公樓的三樓，過道一側的墻面有一個獨特的凹陷，大約10平方米左右，四四方方，無任何裝飾，連照明都沒有。走過時，感覺像是另一側的一排立柜投下的巨大陰影。要很仔細地看，才會發現，凹面最里側的墻上有個隱形門，門中間鑲嵌著一個小小的銀色密碼鎖。這里，就是蔡明的辦公室。

以前，蔡明是沒有辦公室的。博洛尼的辦公地點很多，除了在華侖大廈租的寫字間，各個家居城、家具廠都有辦事處。蔡明又常常在國外考察，四處行走，索性連公司高管也分散在各個地方“放羊”。

特異的辦公室、松散的組織方式，幾乎就是蔡明本身的寫照。

從2001年就開始與歐洲設計品牌合作的蔡明，眼界開闊，思維活躍，不安于現狀。每一次他在外游歷，受到新的啟發，“想明白了”，就會回來把大家召集起來，熱血沸騰地“洗腦”。每一次蔡明的“想明白”，就意味著一次產品的迭代與發展思路的改變。“我們產品、市場定位的迭代是非常快的。”王興鵬說，“有時候我們都跟不上他的思路。”

在與蔡明合作了十幾年的王興鵬看來，蔡明骨子里是一個危機感很強的人。“他對每一件事情的判斷都是非常超前的。因為他有這種危機感，他對未來的預判非常活躍，他會快速抓取市場細微的變化。”

博洛尼運營副總裁陶齊平卻笑著告訴《中國新聞周刊》，他覺得，蔡明老想明白，就是老不明白。

2006年進入博洛尼的陶齊平一直認為，風格穩健的自己和蔡明是互補的一對。“你負責貌美如花，我就負責勤儉持家。”他如此形容兩人的關系。

在陶齊平眼里，蔡明更像是藝術家而不是企業家。他濃厚的藝術家氣質不但吸引了陶齊平，也吸引了一幫行業內的優秀人才。

博洛尼最開始是走高級定制、高毛利的路子。團隊總是不計成本，制作出奪人眼球的前衛產品。為了做到極致完美、追逐藝術化風潮，在一段時期當中，博洛尼的門店每天都在破土動工，追趕蔡總的最新思路。

“別人不敢玩兒的，博洛尼都敢玩兒。”陶齊平說，“但后來發現，自己內部也只有幾個高精尖的人在玩兒，下面的人都不知道老板想干什么。”

10個經銷商10個店，每個店都不一樣。有的經銷商頗能得其精髓，被陶齊平稱作“小蔡總”，每天琢磨這里換一個設計那里去弄一塊太湖石;一些經銷商比較踏實，認認真真跑來北京學習，聽總公司講得熱血澎湃，剛學完回去，北京那邊又變了。

到2009年時，陶齊平發現自己和蔡明在企業管理方面的分歧越來越大，連他都解讀不出蔡明想要什么了。“如花太貌美了，我hold不住了。”他說。于是，他選擇了離開。

想明白了

2012年，蔡明將博洛尼公司在北京取得成功的全屋家裝模式推廣到全國的戰略失敗了。博洛尼遭遇巨虧，全年銷售額下滑40%。

“這是個錯誤。”蔡明很坦白地告訴《中國新聞周刊》。他說話語速很快，使用的概念很多，但善于運用生動的案例。比如，運用月嫂的例子來形容家裝行業低頻次、重體驗的特點。

經歷了風雨飄搖的2012年后，蔡明臥薪嘗膽，做出了一個重要的人生選擇：他不要再做藝術型的企業家，而是要做企業的藝術家。他決心放棄小而精的作坊式生產方式，重新打造可以量產推廣的標準商業模式。

于是，“負責勤儉持家”的陶齊平被蔡明請了回來。

離開3年，陶齊平發現行業改變非常大。博洛尼已經失掉了營業額和利潤率最高的行業領軍位置，新興的家裝企業開始超越博洛尼，搶占客戶群。

在互聯網家裝進場前，傳統家裝業受互聯網影響非常低，15年滲透率只有9%。這是因為，家裝是重度體驗的行業，花銷又很大，顧客不太可能沒看到實物就下單。只有一些標準化產品受到互聯網影響，像博洛尼旗下的科寶櫥柜，2010年就已在線上銷售了。

“原來全屋裝修是沒有價格的，就是設計師跟你聊，你喜歡什么啊？然后設計出一個東西來。沒有一家的裝修是一樣的。產品都不一樣，我怎么定價啊？”蔡明說，“所以傳統家裝是無價格的，全國都這么干。”

由于這一特點，傳統家裝都采取了“低開高走”模式。“先把價給你報低，你8萬，我就5萬，用低總價把你吸來。來了之后呢，開始增項，增增增……增成15萬了。這就是家裝的黑洞。”蔡明說。由于信息不對稱，傳統家裝行業的弊病很大，顧客滿意度非常低。

互聯網家裝的異軍突起，帶來了一種全新模式——堅決按平方米報價。這給了蔡明很大的刺激。

不知道互聯網該怎么玩，蔡明就去找移動互聯網企業聊天，卻始終不得要領。這些光腳的企業究竟憑什么能在穿鞋的領域如入無人之境？蔡明創業22年了，也經歷過初期爆發式的增長，知道這背后一定有個明晰的商業模式在支撐。為了摸清這背后的邏輯，蔡明索性自己脫鞋，跳了下去。

從2013年到2014年，蔡明一口氣投資了22個互聯網創業公司，主要是生活類的O2O公司（線上到線下）。蔡明發現，這些互聯網公司玩的都是全新的打法。比如E洗車，一分錢推廣費用都不投，全部補貼給用戶，極大地提高了其市場份額。

蔡明逐漸看清，互聯網思維，歸根到底就是以用戶體驗、產品本身為核心的思維。“想明白了”的他，帶著互聯網用外部管理內部、用客戶口碑來影響流程的思路回來，給公司高層們“洗腦”。

“我們最長的一次會議從早上9點，講到晚上11點。”王興鵬說。這個會議本來是高層們準備“教育”蔡明的，結果大家再次被他說服了。

重塑博洛尼

蔡明首先大刀闊斧地砍斷了整個家裝行業數十年來遵循的價值鏈條。他要將一個老牌的傳統企業強力推進到互聯網時代的語境中。

利用互聯網商業模式里去中間化的概念，博洛尼說服了代理商放棄利潤較薄的成品家具部分，將這一部分的價格直接降至出廠價。博洛尼自己則放棄施工隊與顧客之間的中介費用，同時花巨資將原有的意大利設計方案模塊化、數據化，免費提供給用戶，省掉設計環節的費用。當初博洛尼尾大不掉的超長產品鏈，現在反而變成了優勢：去掉某個利潤薄弱的環節，不影響全局。

蔡明意識到，互聯網家裝，玩的就是標準化。應對互聯網家裝的標準方案，博洛尼很快推出了“50宅計劃”——50套標準風格，150個標準定價。

“去年你來采訪我我都沒有底氣，因為10個店有10個店的干法，都是博洛尼的店，連logo都不一樣。”陶齊平告訴記者，“但現在你去看，除了一些涉及歷史遺留問題的個別店，90%的店是一模一樣的。”

以往認為博洛尼的高端客戶對價格不敏感，但在信息透明的互聯網時代，所有人的價格敏感性都無與倫比的高。“通過價值不對稱或信息不對稱來獲取高溢價的時代，已經過去了。”陶齊平說。

博洛尼放棄了對傳統媒體的廣告投放，將這筆費用直接補貼給用戶。只要用戶在朋友圈推薦博洛尼的產品和服務，就可以得到博洛尼的現金獎勵。

過去蔡明注重前端產品的開發，不太注意后端的運營維護。用陶齊平的話說，以前總是蔡總在那里天馬行空地講，之后的執行卻是脫節的。這導致用戶對博洛尼的認知差距很大：有的客戶感知好，因為蔡明關注他了，舉全公司之力做他一個客戶;有的客戶感知卻不好，但公司并不知道。

過去這個問題并不凸顯，因為博洛尼走的是高端路線，不追求大面積的客戶認知。但移動終端的迅速發展，使得之前被忽略的用戶聲音越來越巨大。

公司在北京的用戶中建了一個微信群，以加強客戶服務。“結果客戶上來就破口大罵，越罵越難聽，大家很恐慌，說趕快關了這群吧。”王興鵬回憶道，“但還是咬著牙把這個群堅持下來了，因為大家發現客戶反映的其實都是實實在在的問題。”

通過微信平臺管控售后，原本繁瑣的流程透明化、扁平化了。管理層、廠長從來沒有這么焦慮過，因為所有的投訴一鍵就到跟前了。

蔡明將焦點聚集到了對服務體驗的改造上。Uber的服務方式和客戶傳播能力，給了他很大啟發。

博洛尼和Uber一樣，提供的是平臺服務，是施工隊（司機）和用戶（乘客）的中間人。過去施工隊抱怨顧客結賬太慢，用戶則抱怨施工隊服務不到位。博洛尼學習Uber，設置了服務評價機制，不同的是博洛尼客戶端只設置了兩個鍵：“不通過”和“5星級通過”。只要用戶按“5星級通過”，工錢立刻通過移動端到賬。

等硬著頭皮把客戶反映的問題都整改完，新的業務增長模式出現了：老客戶開始介紹新客戶。

從2014年到2015年，博洛尼的店面數量增長了一倍，訂單數量年增長30%以上，2015年的營業額突破了20億，穩穩占據了北京市家裝企業第一名的寶座。

這次，連陶齊平都覺得，蔡明真的想明白了。

蔡明。攝影/本刊記者 甄宏戈