試論現代企業績效管理

本文從現代企業績效管理實踐中以市場化、全員化及精細化發展趨勢入手，并以國企D公司績效管理實踐經驗為例進行分享，希望能為同行業者提供一些參考與借鑒，以起到拋磚引玉的作用。

績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強。績效不是活動的結果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是為了實現組織目標。事實上績效管理它是人員任用的依據，是決定人員調配和職務升降的依據，是進行人員培訓的依據，是確定勞動報酬的依據，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經濟才能持續發展，企業才能立于不敗之地。

現代企業績效管理發展趨勢

1.以市場化為導向的績效管理發展趨勢

績效考核不堅持市場為導向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰略。國有企業在計劃經濟轉向市場經濟的過程中，沒有及時建立起市場化的經營機制，對市場研究不夠，反應不及時、不靈敏，市場手段應用不充分；原有的承包模式針對性不強，約束力不夠，使得執行力不強，效率低下；部分考核指標設計不夠科學合理，使得部分分子公司注重短期利益，忽視長遠發展。唯有建立以市場為導向的績效考核體系，強化發展戰略的引領、目標的系統化和過程管控，強化外部市場壓力的傳導，切實解決就集團公司搞市場經濟、分子公司搞計劃經濟的“兩張皮”問題。

2.以全員化為導向的績效管理發展趨勢

戰略目標的實現，離不開堅強有力的組織領導和系統管控，離不開自上而下的責任分解和壓力傳導。績效管理在落實目標任務、提高組織效能和強化員工責任意識方面，在各種管理手段中具有其卓越的功能和獨特的優勢。唯有有效分解和落實責任到企業每一名員工頭上，才能做到“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”，形成團隊合力，提高所有員工個人的績效。

3.以精細化為導向的績效管理發展趨勢

受資源、資金、技術等生產要素的制約，國有企業在參與國內國際兩個市場的競爭中，始終承受著巨大壓力，向管理要效益，通過管理提升提高企業的綜合競爭力成為國有企業改革發展必然的選擇。所謂精細化績效管理不同于企業一般的績效管理，不是簡單的任務管理，而是管理者和員工站在股東和客戶角度上就工作目標與如何高效實現目標達成共識的過程。只有不懈地開展精益化管理活動，并在此基礎上大力實施全員績效管理，以促進各項基礎管理的有效融合和協調推進，提高管理整體效能，才能將企業戰略落到實處。

案例分享

國企D公司作為建國初期最早建設的工業企業之一，有著輝煌的歷史，從創立到20世紀90年代初，一直在業界名列前茅。在由計劃經濟轉向市場經濟的過程中，計劃經濟條件下的思想觀念、體制機制束縛難以破除，資源資金短缺、冶煉規模偏小、工藝裝備水平低、產業產品結構不合理等矛盾日益凸顯，推行以績效管理為抓手，建立市場化、全員化、精益化的績效考核機制，加快破除思想觀念、體制機制束縛，推動D公司加快改革發展成為必然選擇。

D公司以企業戰略為引領，貫徹“以市場為導向、以效益為中心”經營理念和“嚴、準、細、精”管理理念，將績效管理與公司機制體制創新、專業管理、企業文化相融合，構建全員全方位全過程的績效管理體系，分類推進市場化績效考核，加強精益化績效過程管控，有效促進公司經營業績、管理水平、發展活力和員工素養的提升。主要做法是：

1.全面建立績效管理體系

1.1 構建績效管理組織保障體系

D公司成立績效管理委員會，成員包括公司高管和相關職能部門負責人。具體負責公司組織績效的考核原則、考核模式、指標體系設置、績效目標分解、激勵方式制定、績效運行分析等日常工作。各部門、下屬企業和單位也成立相應的管理部門，負責本部門管理業務目標的確定、分解、考核、分析等工作，為推動績效管理目標的落地提供組織保障。

1.2 完善績效管理制度體系

為有效推進組織績效和員工績效管理工作，D公司對不同業務板塊、不同經營模式和不同崗位層級的績效管理制度、業務流程和運行機制不斷進行修訂完善。公司先后制定、修訂管理制度X個、管理流程X個，對X個崗位開展了崗位評價，編寫崗位說明書X份。

1.3 建立全方位績效考核指標體系

D公司以企業發展戰略和年度績效目標為引領，建立了縱向到底、橫向到邊的績效考核指標體系。縱向主要反映績效指標的層次性，體現公司戰略目標的層層分解；橫向主要反映績效指標的不同類型組合，體現衡量、評價考核對象績效水平的不同維度。

1.4 建立全員績效管理體系

公司建立了覆蓋全體員工的績效管理體系，公司高管、中管及其他員工全部納入考核范圍。

高層管理人員績效考核。實行目標責任制考核，“一人一表”，采取業績評價、公開述職和民主測評等方式，從經營業績指標、重點工作指標、個性指標、約束性指標等四個方面開展考評，高管人員評價結果直接與高管年薪掛鉤。

中層管理人員績效考核。根據戰略目標、經營效益目標、管理提升目標，提取關鍵業績指標進行考核，融入執行力、工作創新行為指標，年度綜合評價結果以及單位效益和員工增收情況與個人年薪掛鉤，實行一體化聯動考核。

圖1 D公司績效管理承接示意圖

表1 D公司關鍵績效考核指標（KPI）示例

員工崗位績效考核。對員工的績效考核從業績、行為、能力三方面，分為月度考核和年度綜合考評。月度績效考核主要考核工作業績和工作行為，考核結果與員工薪酬掛鉤；年度對員工一個年度的工作業績、工作行為、工作能力進行綜合評價，并確定綜合檔級，考評結果與員工培訓、評先、評優和工資晉（降）檔等掛鉤。

2.分類推進市場化績效考核

建立市場化考核模式。公司根據規模化、多元化、國際化經營格局，以及下屬單位管控模式及市場化程度不同，制定差異化考核模式。

建立市場化核算體系。建立內部市場價格體系，內部成立結算中心，將內部的產品和服務按照市場化結算，核算方式實行四級市場運作，即：一級市場為公司，二級市場為廠、礦、子公司、分公司，三級市場為車間，四級市場為班組。建立預算內產品價格分享（擔）機制，持續改進單位成本考核方式，按產品保本價的方式倒算成本進行考核，利用倒逼機制提高單位市場化意識。

建立市場化動態調整機制。根據D公司管控模式、市場環境和生產經營變化情況，適時調整和優化組織績效考核口徑和方式。一是導入市場績效理念。建立預算內產品價格分享（擔）機制，實行年度預算目標與市場價格掛鉤聯動，對效益產品超產建立市場化效益分享機制，增加的效益集團公司與單位按一定比例分成。二是適時調整單位利潤考核口徑。績效獎懲設計上體現激勵為主和寬嚴適度的原則。三是改進單位成本考核方式。自有礦山單位成本由按礦山作業量考核調整為按產量確定成本的考核，最后調整為按產品保本價的方式倒算成本進行考核，從而提高單位市場化意識。

圖2 D公司績效管理體系圖

建立市場化分配機制。D公司以內部市場化經營為載體，通過全成本要素構成綜合價格的方式，將預算總目標逐級分解落實到各級市場主體，實現全面預算管理向基層單位細化延伸；以內部市場主體為核算點，以內部市場結算為紐帶，全面推行崗位績效工資或計件工資考核。

3.加強精益化績效過程管控

嚴格績效管理過程控制。一是制訂修訂各種定額標準。對于定額有國家或行業標準的，以國家或行業標準為基礎確定；沒有國家或行業標準的，以歷史最好水平為基礎確定；沒有歷史數據的，以設計工藝定額或現場寫實確定。二是完善計量設備設施，不斷完善統計、計量管理制度，為班組全面預算管理和績效管理工作的順利開展打下了堅實的基礎。三是注重全面預算管理、內控體系建設、企業文化與績效管理相融合，將可控成本指標、管理流程、作業流程、企業文化行為規范融入績效考核，覆蓋管理的全流程和各個方面。三是構建信息化運行平臺。公司運用數字化信息技術構建基礎軟件平臺，建立信息驅動的協同績效模式，實現績效管理智能驅動化、指標調整聯動化、考核過程可視化。

強化專業管理考核。一是實施管理體系建設。運用5S精益管理理念，在D公司全面開展以質量、環境、職業健康為基礎的管理認證體系和內控體系融為一體的管理體系建設。二是突出重點指標，分層級推進對標管理。在認真分析行業競爭態勢和充分開展技術經濟論證的基礎上，選定X個重點指標作為公司級對標指標，各單位承接公司級對標指標，并選取X個關鍵指標作為廠礦級對標指標，明確年度對標任務并納入到本單位內部考核。三是突出重點環節，促進專業管理的融合。基礎類管理重點考核5S常態化、全員績效、全面預算、信息化建設、管理體系建設、企業文化等6個方面內容，其他專業基礎管理的非量化考核，通過制度流程的完善進行明確，并融入到管理體系建設中進行評價和考核。

推進績效管理一體化。為深入推進績效管理工作，D公司以績效管理培訓、現場推進會、管理沙龍、看板巡展、宣傳、常態化檢查等活動為載體，積極創新工作方式，營造績效管理氛圍，將班組全面預算管理、5S精益管理、安全管理、崗位標準作業與績效管理有機融合，實行一體化管理。

表2 D公司組織績效考核分類表

建立信息反饋機制。為適時掌握組織績效運行態勢，加強組織績效指標監測和調控，及時做好糾偏措施。D公司成立經濟運行分析小組，建立了月度經營例會制度、季度經濟運行分析制度，定期召開月度經營例會和季度經濟運行分析會，針對績效目標，從生產經營、戰略推進、企業管理等方面進行全面系統分析，揭示問題、尋找差距，制定改進措施，從而促進組織績效考核指標的落實。

表3 D公司A廠B車間指標體系分解表

表4 D公司A廠B車間C崗位計件考核表

表5 D公司A廠B車間C崗位考核結果兌現表

通過強化績效管理市場化、全員化和精細化，有力地推動戰略目標的分解、落實，D公司由此進入歷史上發展最好、發展最快的時期，經歷了金融危機的洗禮，實現了逆勢增長和千億跨越。

結語

績效管理的目的就是持續不斷地改善企業的業績，提高企業運營效率。科學的績效管理體系，加上精準到位的實施，一定會對提高企業綜合產出、提升企業競爭力產生積極的作用。