多維度開展成本核算 推進精益化成本管理

多維度開展成本核算推進精益化成本管理

徐曉敏

（江蘇華隆興進出口有限公司）

【摘要】企業(yè)成本核算不應(yīng)只局限于產(chǎn)品成本，應(yīng)考慮多視角核算。本文從成本管理的重心是提高客戶滿意度和企業(yè)管理提升的需要入手，提出了從客戶、供應(yīng)商、公司內(nèi)部、業(yè)務(wù)流程等角度進行成本核算，對企業(yè)精益化管理提供一些啟示。

【關(guān)鍵詞】成本核算精益化管理

【中圖分類號】F234.3

傳統(tǒng)的成本核算方法中，主要介紹的是如何合理地將間接費用分攤到不同的產(chǎn)品中去，使得產(chǎn)品成本的計算更加合理，同時摒棄管理者追求短期利益最大化的錯誤。如我們經(jīng)常提到的分批成本法和分步成本法。在生產(chǎn)和銷售多元產(chǎn)品的企業(yè)，管理者會關(guān)注什么產(chǎn)品的利潤率最高；而在生產(chǎn)和銷售單一產(chǎn)品的企業(yè)，管理者會關(guān)注什么型號的產(chǎn)品的利潤率最高；總的來說關(guān)注的焦點基本是產(chǎn)品，財務(wù)核算的基礎(chǔ)也基本圍繞產(chǎn)品展開。通過降低產(chǎn)品的成本或者提高該產(chǎn)品的性能，升級換代來獲取利潤空間。

但是單純靠降低成本和降低價格來吸引買家，必定會走入低價傾銷、同質(zhì)競爭的怪圈里，增加服務(wù)能力，通過精益化管理走差異化路線，增加企業(yè)的競爭力才能在同行業(yè)中走得更遠更長久。精益化管理要求企業(yè)的各項活動都必須運用“精益思維”，“精益思維”的核心就是以最小資源投入（包括人力、設(shè)備、資金、材料、時間和空間）創(chuàng)造出盡可能多的價值，為客戶提供新產(chǎn)品和及時的服務(wù)。筆者公司所處的企業(yè)是一家專業(yè)性的外貿(mào)公司，經(jīng)營的產(chǎn)品種類較多，涉及的目標客戶群也較多，由于所處的行業(yè)是完全競爭的市場環(huán)境，控制產(chǎn)品成本就必須從每個環(huán)節(jié)入手。把精益化管理的理念運用到成本核算上，筆者認為可以從以下幾點考慮。

一、成本管理的重心應(yīng)放在隱性成本上

產(chǎn)品成本的構(gòu)成包含原材料成本、人工成本、制造成本以及物流成本等，這些成本屬于顯性成本。隨著中國對環(huán)保的重視，各地最低工資標準的上升，中國市場低端產(chǎn)業(yè)的制造業(yè)優(yōu)勢已經(jīng)不斷降低了，很多低端的制造業(yè)現(xiàn)已遷出中國市場，有的轉(zhuǎn)到中國的西部省份或內(nèi)陸省份，更多的低端制造業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)入勞動力成本更低的東南亞南亞國家；原材料成本和人工成本的上升，市場價格的公開透明，這類顯性成本的壓縮空間已經(jīng)非常小了。客戶買到的不光是產(chǎn)品，還有產(chǎn)品附帶的服務(wù)，而給客

戶提供的服務(wù)能力的強弱成為了一種隱性成本。在和國外客戶打交道的多年經(jīng)驗中，我們發(fā)現(xiàn)價格因素是雙方關(guān)注的一個焦點因素，但是不是絕對因素。在報價差距不大的情況下，客戶更關(guān)注的是供應(yīng)商是否能提供更好的服務(wù)，比如對詢報價的快速反應(yīng)能力、產(chǎn)品專業(yè)的深入能力、對物流成本的控制能力、對出現(xiàn)問題的快速解決能力等綜合能力，甚至于比競爭對手提前1個小時的報價，更詳細和專業(yè)的產(chǎn)品描述，更清潔的單據(jù)都能獲得客戶更多的青睞。

如果我們通過提升企業(yè)內(nèi)部流程效率，做到對顧客需求的快速反應(yīng)，可以縮短從客戶需求產(chǎn)生到實現(xiàn)的過程時間，大大提高了客戶滿意度，從而穩(wěn)定和不斷擴展市場占有率。通過增加客戶的服務(wù)可以增加客戶價值，提高客戶的滿意度，在價格相同的競爭環(huán)境中可以吸引更多的客戶，讓客戶對賣家產(chǎn)生更大的信任度，促進產(chǎn)品的銷售，增強企業(yè)的競爭力。

二、成本核算的細化要滿足企業(yè)管理提升的需要

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展既要求生存，也要求長遠的成長和發(fā)展。為企業(yè)創(chuàng)造價值的是產(chǎn)品利潤，但是產(chǎn)品利潤的實現(xiàn)是通過良好的供應(yīng)商關(guān)系、客戶關(guān)系和企業(yè)員工共同努力實現(xiàn)的。美國的管理會計之父卡普蘭提出了平衡計分卡理論，認為企業(yè)的績效管理應(yīng)從財務(wù)視角、客戶視角、內(nèi)部業(yè)務(wù)視角以及學(xué)習(xí)和成長視角進行財務(wù)與非財務(wù)的綜合評價，僅關(guān)注財務(wù)指標會使企業(yè)過分關(guān)注一些短期行為而犧牲了一些長遠利益，比如對員工的培養(yǎng)和開發(fā)，內(nèi)部流程的完善，客戶關(guān)系的開拓和維護等。這4個方面相互聯(lián)系、相互影響，其他3個指標可以促進財務(wù)指標的實現(xiàn)。這為企業(yè)的成本核算提出新的更高的要求，要求成本核算的對象要多角度，從不同層面給企業(yè)管理者提供更全面的信息。

三、成本核算可采取多維度視角進行分析

成本核算可以采取多維度視角進行分析，針對企業(yè)管理提升的要求，傳統(tǒng)的僅僅核算產(chǎn)品成本的方式應(yīng)打破。財務(wù)成本核算除了關(guān)注產(chǎn)品，也可以關(guān)注客戶、供應(yīng)商和公司的部門或員工，進一步延伸到公司的業(yè)務(wù)流程。比如從客戶的角度去核算公司的不同客戶能給企業(yè)帶來的價值大小、占比高低、增長的趨勢，從而做出是否追加對某類客戶的開發(fā)投入的決策；從供應(yīng)商和本企業(yè)往來款核算的交易量和交貨準時率去判斷該供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、質(zhì)量水平、服務(wù)能力，從而做出供應(yīng)商分類管理，不同等級的供應(yīng)商可以享受不同的結(jié)算方式和訂單量；從部門或員工的角度可以核算不同部門的員工的成本排名和給企業(yè)帶來價值的高低、占比高低、增長趨勢，從而做出是否給該部門或員工投入更多的公司資源和優(yōu)勢的決策；從業(yè)務(wù)流程的角度去衡量一個訂單的執(zhí)行所需要的周期，把一個大的模塊分解為幾個小模塊，通過提升每個小模塊的執(zhí)行周期可以加快資金流、實物流、工作流、信息流紊亂不暢的現(xiàn)象，改善整體運營效率低下的現(xiàn)狀。

按照這種思想的指引，筆者所在的公司進行了一定的嘗試。筆者所在的公司屬于外貿(mào)行業(yè)，采用訂單核算成本，首先把公司最近3年的業(yè)務(wù)成交量，按部門、客戶、產(chǎn)品進行分類匯總；其次每月財務(wù)報表出具后，根據(jù)公司內(nèi)部管理的要求，再分部門、客戶和產(chǎn)品等維度做一份詳細的成本核算；第三，按成本大小排名，對照前3年歷史數(shù)據(jù)，分析趨勢變化。經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，主要客戶的市場份額在最近3年變化很大，有的客戶業(yè)務(wù)成交量3年前還能進入公司前5位，三年后有的已經(jīng)沒有市場份額了，這和業(yè)務(wù)投入的力度成正比關(guān)系；老市場和老客戶的訂單成本呈現(xiàn)逐年增長的趨勢，符合產(chǎn)品生命周期的趨勢；新興市場的成交量不大，但是訂單成本略低，給業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來新的活力。通過財務(wù)真實的數(shù)據(jù)得出的結(jié)論給管理者的決策提供了很大的幫助，今年公司加大了電子商務(wù)平臺的應(yīng)用，多方位聯(lián)系新客戶和發(fā)布我們的產(chǎn)品信息;通過出訪和邀請新客戶來公司實地考察，加深印象;在績效考核上鼓勵新產(chǎn)品和新客戶開發(fā)的業(yè)績，在新客戶的成交量

上有了很大的突破。

在業(yè)務(wù)流程的定義上，我們通過多部門的協(xié)商，把以前難以量化的操作予以量化，而且借助信息化操作去統(tǒng)計每個流程的操作時間，統(tǒng)計結(jié)果對全體人員公開，接受全員的監(jiān)督，同時納入考核體系。

四、成本核算要借助信息化手段操作

成本核算如果要滿足管理的需求，必定會增加財務(wù)工作者的核算量，借助信息化手段是加強成本核算效率和準確性的必要保障。會計信息化目前在各類企業(yè)中的運用已經(jīng)相當(dāng)普及，但是主要運用于財務(wù)記賬和出基礎(chǔ)報表上，對會計軟件的深層次開發(fā)和運用可以減輕財務(wù)工作者的很多工作量。由于成本核算的角度和各個公司的業(yè)務(wù)流程各不相同，目前的財務(wù)軟件中少有單獨的成本核算的模塊，或比較成熟的成本核算軟件。但可以借助其他的方式實現(xiàn)，如前文提到的多維度視角進行成本核算，就可以通過在科目設(shè)置中增加輔助核算來實現(xiàn)；也可以借助會計軟件做輔助報表來實現(xiàn)。

業(yè)務(wù)流程的改善在有了信息化的介入后也有了統(tǒng)計的可能，一個訂單從詢報價到確定訂單成交，執(zhí)行出運，準備單據(jù)，收匯退稅在信息化的條件下都有了操作的可能性，每個流程所需的時間是多久，是否有壓縮的空間，而且這種統(tǒng)計對業(yè)務(wù)訂單規(guī)模小，訂單數(shù)量大的公司所產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)更大。

信息化在企業(yè)中的運用可結(jié)合企業(yè)自身的需求，有條件的企業(yè)可以自行開發(fā)或者借助ERP軟件來達到細化成本核算的要求，相對來說開發(fā)成本比較高，而且需要不斷的試錯和改進。

五、成本核算的精益化要求事前、事中、事后相結(jié)合

財務(wù)的成本核算為了追求數(shù)據(jù)的準確性往往是各項成本構(gòu)成因素都具備后才予以核算，這就要求企業(yè)的各個部門之間做到簡化流程、加快數(shù)據(jù)的流轉(zhuǎn)，能給財務(wù)成本核算提供全面和準確的數(shù)據(jù)，成本分析的結(jié)果能為企業(yè)決策建立快速的市場反應(yīng)機制，加速企業(yè)的反應(yīng)能力，打造企業(yè)的核心競爭力。但這種模式使財務(wù)的成本核算受制于事后核算的限制。

精益化管理理念指導(dǎo)我們可以把財務(wù)核算的起點前移，做到事前預(yù)算，事中控制，事后準確核算，尋找差異，分析原因。特別是在外貿(mào)行業(yè)中，生產(chǎn)是按訂單來組織的，客戶對產(chǎn)品的需求是個性化的，在接受訂單之前，各項成本支出可做好詳細的預(yù)算；在訂單執(zhí)行過程中嚴格比對預(yù)算執(zhí)行，超預(yù)算的支出控制在可接受的范圍之類；訂單執(zhí)行完畢，快速準確的成本核算和差異比對，為管理提升提供空間。這樣事前事中事后相結(jié)合，使得成本核算的范圍擴大，控制的觸角深入到每個細節(jié)。

精益化成本管理是建立在對企業(yè)供應(yīng)鏈成本分析的基礎(chǔ)上，以客戶價值增加為導(dǎo)向，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈成本最小的成本管理模式，為成本管理開創(chuàng)了新的思維空間。

參考文獻：主要

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[2]王敏.平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用[j].合作經(jīng)濟與科技，2010年（2）.

責(zé)編:險峰