企業降成本需要“三化”并舉

魏安軍|文

在當前經濟下行壓力下，不少企業把降低成本，作為自救的主要方式。降成本要做實、做細、做久，需要思路轉化、目標細化、成果固化，才能促使成本良性下降，贏得競爭利潤，并為下一步發展創造機會。

當前，不少企業增收難，增利更難，在開源比較困難的情況下，把千方百計降成本作為自救的主要方式。通過緊緊把握供、產、銷等環節，強化人、財、物等管理要素，堵塞效益流失漏洞，取得了一時的效果。如果繼續延用這些一般意義上的降本增效措施，雖然能夠解決企業暫時的生存問題，但仍然會危機重重。要使降成本工作做實、做細、做久，并以此為契機，帶動企業調結構、轉方式、促發展、保盈利，還需要“三化”并舉。

思路轉化 要降成本還要保發展

前不久在幾家虧損企業調研降成本工作中發現，多數降成本都是圍繞降低物料和能源消耗、壓低原輔料采購價格、減少勞動用工、修舊利廢等展開。這固然沒有錯，但降下來的成本有限，有的舉措還發生了按下葫蘆浮起瓢的現象。如為了降低能耗，需要一大筆錢進行設備更新改造，反而增加了財務費用和折舊費用。如果換一種思路，從企業發展戰略出發，分析戰略目標實現的所有關鍵環節和重要路徑，識別出那些是實現戰略發展的非關鍵過程和非增值過程。對非關鍵過程可以考慮外包，對非增值過程可以考慮調整，對有些屬于增值的過程，但制造費用和時間成本都偏高，可以考慮過程再造。對有些長期不能“止血”的“出血點”要忍痛切除。有一家電線制造企業，通過波士頓矩陣分析，及時停產了屬于“瘦狗”的電纜產品，將生產線租賃出去，轉而專注于“金牛”和“明星”的新能源電子線開發和生產，企業實現了盈虧平衡。另有一家冶化企業，將設備的維修保養交給了專業的工程技術公司來做，每年僅備品備件這一塊費用就節約了近3000萬元。

在不少企業里，一談到降成本，總是把眼睛盯在變動成本上，其實固定成本里也大有“金礦”可挖。有一家加工企業，在市場蕭條時期，仍然對沒有得利潤的訂單不接手，結果訂單越來越少，廠房、設備、銀行利息等巨大的固定成本分攤差不多拖垮了企業。后來在咨詢公司的建議下，對保本略虧的訂單也積極爭取，盡管不賺錢，但分攤掉了一部分固定費用，訂單越多，攤薄的固定成本就越多，并且接手的不賺錢訂單也許就是另一家企業的最后救命稻草。該企業撐到最后，迎來春暖花開。在一次調研一家銅加工聯合體中發現，各單位熔爐產能普遍大于實際產能。其中A公司有兩臺轉爐閑置，而B公司計劃增加兩套半連續熔鑄系統等。調研組建議對銅加工企業的通用設備進行調劑使用，或對同質化的半成品統一加工，將閑置的資源發揮出效用。

有的企業在降成本上，對管理費用一刀切，以示對各部門一碗水端平，這固然可以減少部門之間的紛爭，但也可能影響到一些諸如安全、環保管理工作的開展。合適的做法應當是“切一刀”，在分析管理支出和費用時，可以從支出的必要性、可以節省的金額兩方面來分類和評估，如圖1。通過對各項管理費用支出的輕重緩急、以及支出比例的分析得出：應重點削減第一類支出，對第二、三類支出有保有壓，第四類支出基本上不作削減。這樣既較大的降低了管理費用，又保證了各部門管理的有效性。

目標細化 要降成本還要強管理

細節決定成敗，有一家企業，降成本的措施列了40多條，從辦公用紙兩面寫到破損模具殘值回收，方方面面都考慮到了，唯獨降成本目標值只有一個總數字，由于沒有將降成本目標值細化到各環節的末端，在具體執行中的每一個員工（崗位）承壓不是很大，所以對這個目標值能否完成，該企業老總心里沒有底。一般地，每一條降成本措施都可以視為一個大過程，大過程又可以分解為若干個可以實施的子過程，每一個子過程都應當有可量化、可測量、可實現的指標數據，如圖2所示。

圖1 M公司削減支出分析

圖2 降本措施A的過程分析

假如降成本措施（過程）A的目標值為50萬元，通過分解為A1、A2、A3等子過程，每個子過程都有明確的目標值。這樣，通過對每一個子過程指標的監測來保證降成本A過程實施的有效性。當所有的降成本舉措都是有效的，企業總的降成本目標基本是可以實現。另一方面，把目標任務分解落實到生產經營各個環節和各個崗位，使責任環環相扣，壓力層層傳遞，形成關鍵指標數據鏈和責任鏈，確保目標清晰、節點分明、責任到位。

當生產經營各流程的成本都能用清晰數據反映后，降成本從哪里入手就一目了然。成本管理是“邯鋼經驗”的精髓，“邯鋼經驗”在傳承與發展中逐步形成了“兩推一提”經營機制。即以確保獲得目標利潤，根據產品市場最低售價和原燃料最高采購價格，倒推制造成本控制基線；以最低制造成本為核算基礎，倒推采購價格，優化原燃料結構，優化采購渠道，降低采購成本 ；以最高制造成本為核算基礎，通過調整品種結構、提高產品質量、優化銷售渠道等，提高產品售價，多盈利。

層層量化的數據將降下來的成本控制住，在這個基礎上，也促進了企業管理的進步。邯鋼研發的“爐爐清”系統，對每一爐次全工序消耗數據進行收集，并按照標準工序單耗、預算單耗、實際單耗三類數據進行比較分析，最后得出直觀的爐次成本信息。系統同時提供各類物料消耗的詳細數據，打破了以往按天、周、月為單位來計算成本，使成本管理實現了單爐結算、實時可視的數字化管理。

成果固化 要降成本還要提升核心競爭力

降成本不是企業在非常時期的無奈之舉，而是企業在新常態下調轉促的有效探索，也是增強中國制造核心競爭力的重要途徑。對于在降成本活動中的有效做法，成功經驗和取得的突出成效要及時總結、提升。把成功做法經驗化，零星做法系統化，對降成本活動中形成的有效操作參數、控制措施、工藝方法，及時建模，通過修改和完善作業規范、崗位職責、技術和管理標準、規章制度等加以規范固化，形成企業的知識資源，在企業內部和相關聯的企業分享、復制。銅陵有色集團公司多年來堅持成本效益導向，將降本增效活動納入員工績效考核，上到總經理下到普通員工，每個人頭上都有降本增效的KPI，在壓力傳導下，個個算細賬，人人當家理財，形成了濃厚的降成本氛圍。某型產品生產成本定額做到了全行業最低，產品質量遠優于國家標準，在上交所升水銷售。在此基礎上，該企業逐步形成了全員績效管理模式，以公司戰略KPI為源頭，逐層分解為組織和員工KPI，將企業的各項管理活動向發展戰略聚集，實現了人企共同發展。

降成本是企業經營永恒的主題。我們既要保持節約每一滴水、每一度電的勤儉辦企業精神，時常補漏堵缺，防止企業效益流失。降成本更要從大處著眼，進行系統謀劃，從小處著手，將日常工作做細做精，對企業的知識資產進行積累和共享，才能將降成本落到實處，真正打造企業的低成本優勢，贏得競爭利潤，并為下一步發展打下堅實基礎。