技能培訓助“工匠”人才培養

曾宗華|文

該文著重闡述了來賓華錫冶煉有限公司鋅分廠為跟上企業發展步伐，在開展職工技能培訓中的一些具體做法。作者從改變企業舊的培訓模式出發，提出“一對一、點對點、能力與工資掛鉤、把壓力變動力、強化激勵機制、提升培訓效果”的創新培訓新思路，以期實現助推“工匠”型技能人才培養的目標。

隨著國有企業改革步伐的不斷深入，廣西華錫集團來賓華錫冶煉有限公司本著跟上公司發展步伐，職工培訓工作如何進行，在該公司職工中展開了激烈的討論。“職工培訓必須一改過去那種走過場，讓受訓職工做一份考試卷，抄一份答案備案，應付公司層層檢查的做法。培訓應該注重實效。”這是一線職工心聲，結合本部門、本車間、本工序生產工作實際，進行一對一、點對點，或以點帶面，有針對性的培訓，是該公司培訓工作主攻方向，分廠上下已形成共識。

指定師傅 一對一培訓對職工胃口

“我從小的志向就是做一名電工，請安排一位師傅帶我，好嗎？”2012年剛調到電工班的黃榮，第一天報到，就同電工班楊班長提出請求。“你為什么要有個固定師傅，跟著大伙一起學不是很好嗎？現在人事制度改革后，早已沒有學徒工和固定工之說，大家都是同工同酬，你到崗實習期滿后就和大家拿一樣工資了。”“不！我要求有個師傅帶我3年，在這期間我愿意拿學徒工工資。班長，我這是為能掌握過硬的電氣維修技能、以便于在今后的工作中獨當一面，請班長考慮我的請求。”“好，我幫你問問分廠領導再說吧！”

職工的綜合素質提升，關系到冶煉企業能否實現“降本增效，提高經濟效益”走出困境的關鍵。但目前傳統的培訓模式只流于形式，培訓內容廣而不精，缺乏針對性，以理論培訓為多、實踐測試面較窄，收效不佳。針對此問題，來賓華錫冶煉有限公司鋅分廠不斷創新培訓模式，以生產實際需要、員工個體短板作為培訓切入點，采取師帶徒模式，以班組、崗位為單位，進行一對一、點對點、以點帶面的培訓，深受職工喜愛。對新進廠或轉崗以及需要提高崗位技能的職工，由其自選師傅，分廠審核通過后，對其進行為期3～6個月的培訓，培訓結束，徒弟通過由分廠技術組組織的應知應會考試，才能正式定崗。學徒考試結果與師傅津貼掛鉤，徒弟考核不合格，師傅不能享受帶徒津貼。

2015年4月的一天，黃榮見到筆者開門見山地說：“曾工，分廠從2012年以來開展的電工師帶徒，培訓時間才6個月，實在是太短了，我都還沒有學到東西，就沒師傅帶了。”他很抱怨沒能實現由一個師傅固定帶他3年學習的心愿。

對此，企業也有萬般無奈。工匠型技術人才的培養，只通過幾個月時間的短期培訓確實難以達要求。隨著企業職工培訓改革的不斷深入，如果能與人事制度改革有機結合起來，恢復上世紀70年代技術工種都要經過3年“學徒工”在崗一對一培訓模式，將更有利于培養“工匠”型人才，讓“工匠精神”重新發揚光大，真正走出一條強國利企的培訓之路。

能力與工資掛鉤 把壓力變動力 提升培訓效果

“年年搞培訓都是老一套，走過場，有什么意義。”近年來，筆者走訪浸出工序生產一線職工們普遍反映，都不樂意接受培訓。造成這種情況，主要是從公司到分廠自上而下的年度培訓計劃，老是“炒舊飯”，沒有一點新意的培訓，如何讓職工感興趣。每年安排的培訓只是一種為完成培訓任務而做的規定動作，很難收到預期培訓效果，職工也是被動參加。

“不是我們不想學習，而是缺少學習的動力。”浸出工序一班長小張說：“如果讓職工肩上有一種壓力，把被動接受培訓，轉化為主動求學那就好了。”公司采納了職工的建議，提出“能力與工資掛鉤、把壓力變動力、助培訓效果提升”的創新培訓模式，讓班組職工帶著壓力主動求學，在主動作為的前提下，掌握新的技能，以滿足企業不斷發展的需要。

從2013年7月開始，公司在生產崗位對培訓對象采取獨立操作考核，培訓結果與職工個人當月工資掛鉤的培訓模式。雖然在生產實際操作過程中，也許會出現各種各樣的操作失誤，但這樣做的目的，主要是讓受訓職工把自已的短板充分暴露出來，然后在有經驗的師傅現場指導下，一一糾正問題最終使徒弟對處理問題過程理解透徹，達到牢固掌握的目的。

在電、鉗工班，也是一改過去等待出現問題后再培訓做法，改為主動找問題，進行有針對性培訓的模式。班長把全班電、鉗工集中起來，接班次、按次序分別編排電、鉗工輪流上崗處理設備故障。當接到生產崗位報修電氣或機械故障時，不論難易、復雜與否，都按事先編排好的輪值次序，上崗處理設備故障，輪到誰就由誰去處理。處理問題的主要責任就由輪值者擔當，再據工作量大小，班長另外安排他人協助。輪值者身上就有了壓力，他就要負起處理這起設備故障的責任，且要主動作為、獨立思考，找到處理問題的辦法，然后獨立完成或由他人協助指導下完成。這樣帶著壓力一邊實踐一邊學習的培訓方式，非常有利于培養職工獨立思考、獨立處理問題的能力，激發職工學習的主動性。其次，是職工獨立完成工作任務的好環與本人月工資掛鉤，如果由于職工個人主觀原因，處理問題不及時影響生產，將被酌情扣減工資，每次處理問題通過量化打分，每月累計一次，作為月底工資結算依據。不僅大大激發班組職工學技術的積極性，而且有利于提高設備維修質量和工作效率。

高效激勵機制 助職工學習積極性提升

“年度榮獲‘首席工人’或‘崗位之星’職工一年內分別給予100元/月、200元/月的獎勵工資。榮獲‘首席工人’稱號者，公司另外一次性發放3000元獎金”。

2013年以來，來冶公司為培養更多的技術型人才，推出“青工技能大比武”等技能培訓活動。在2014年又相繼出臺‘首席工人’、‘崗位之星’培訓考核新舉措。“職工學習積極性不是與生俱來的，需要公司、分廠、班組制定高效的學習培訓激勵機制，才能不致于把年復一年的培訓變成走過場。開展“首席工人”、“崗位之星”競賽活動，就是把職工從被動受訓，轉化為職工主動要求參加培訓，以期達到更優質的培訓效果。

“公司出臺這樣好的政策，這回我們一線工人學習有積極性了！”筆者每到一處，都聽到職工們在議論同樣的話題。當筆者下到電鋅工段問他們有誰獲得“首席工人”時，有位職工大聲叫到：“曾工，我在去年評上了。”隨著聲音看過去才知道是1#電鋅工段電值班班長陸偉堅。領到獎金了嗎？“恩，得了！”在年初的“首席工人”表彰會上陸偉堅領到3000元獎金，而且從2016年1月份起他的工資單上每月多了200元“首席工人”津貼。

“你今后有何打算？”他接過話說：“我會繼續努力，爭取在崗位技能上有更大突破。我作為一名班長，不但自己當上了’首席工人’，我還要幫助和帶領全班組職工都爭當‘首席工人’或‘崗位之星’”樸實的語言鏗鏘的語氣，陸偉堅代表的是分廠一線職工的心聲、代表的是每個華錫人的夢想。

高效激勵機制，有助于職工學習積極性的提升，企業職工技能培訓要從生產實際和職工個人需求出發，不斷創新培訓模式，注重培訓效果，將有助于“工匠”型優秀人才的脫穎而出。