新常態下謀求農信發展新思路

王勇

隨著中國經濟進入發展新常態和經濟結構的不斷轉型升級，縣級農信社（農商行）作為地方性金融機構，其業務經營也隨之進入新常態和轉型期，業務經營逐步呈現出存款增長放緩、貸款投放乏力、不良貸款反彈、盈利能力下降等新情況。如何應對利率市場化改革和適應經濟發展新常態，確保縣級農信社（農商行）業務經營持續穩健發展已經成為經營管理人員不得不認真思考的一個重要課題。

“暴利時代”已然結束

過去十年是所有銀行都過得比較舒心的十年，也是銀行業發展的黃金十年。事實上銀行這些年的發展速度和質量是經濟環境決定的、是國家制度設計安排的、是改革紅利帶來的，不是完全靠銀行自身能夠實現的，且不可能具有長期性。現階段，縣級農商行所擁有的有利因素都將逐步減弱甚至失去，銀行“躺著就能賺錢”的日子已經一去不復返了。

——經濟下行壓力加大。從國家權威部門調查分析的情況來看，市場需求不旺的態勢仍將持續，產能過剩問題突出，勞動力、土地資源要素價格仍將趨勢性上漲，企業效益難以明顯改觀。而現階段中國經濟正經歷深度調整期，國家無意在短期內推出增加投資拉動經濟增長的舉措，那么實體經濟在一定時期內經營會比較困難，甚至很多企業會因此而倒閉或破產。這就預示著我們面臨的外部經濟形勢與前些年相比已經發生了明顯變化，經濟下行的壓力仍然較大。

——政策紅利逐步失去。隨著存款保險制度的實施和央行取消部分存款利率浮動上限，這標志著利率市場化格局已基本形成。利率市場化完全實現以后銀行的資金組織成本將會增加，而貸款利率將不斷下降，這雖然是降低了整個社會的間接融資成本，一定程度上緩解了融資難、融資貴問題，但對銀行而言就意味著凈利差收入在不斷減小，盈利能力在不斷下降，保護性盈利的日子已經不復存在了。

——市場競爭愈加激烈。經濟不景氣，有效信貸需求不足，造成銀行間爭奪優質客戶的“戰爭”越演越烈，在產品、價格、服務等方面的競爭也是不斷推陳出新。同時，以前競爭還不充分的農村市場已被很多大銀行看重，渠道和服務不斷向農村市場延伸，甚至是新興的互聯網金融也對這塊市場虎視眈眈，已經開始通過互聯網運營模式向農村市場廣泛滲透和擴展。

規模效益不可持久

利率市場化實施以前銀行具備通過規模擴張來增加利潤的先決條件，前些年作為地方法人機構的縣級農信社（農商行）也把握住了這一歷史性機遇，通過規模效益猛上臺階壯大了資金實力，消化了歷史包袱，夯實了發展基礎。但隨著經濟發展進入新常態，經濟增速放緩，銀行的凈息差不斷收縮，縣級農信社（農商行）如果繼續堅持規模效益的發展模式，就會面臨既不能實現利潤的持續增長還有可能埋下新的風險隱患的艱難境地。

首先，以后的銀行競爭是管理能力的競爭，特別是風險控制能力和資產負債管理能力的競爭，管理能力強、風控水平高的銀行就會有較強的競爭能力，就會具備可持續發展條件；其次，繼續追求規模效益已經失去有利的外部環境，特別是利率市場化的持續推進，必將迫使銀行調整和改變以往的增長方式和盈利模式；第三，在經濟下行期如果再追求規模效益那質量肯定得不到保障，可能有的機構和人員還會采取弄虛作假的方式去騙取業績和榮譽，勢必會給農商行的未來發展埋下風險隱患。所以，縣級農信社（農商行）的業務經營必須由追求規模效益的外延式發展方式向謀求質量管理的內涵式發展方式轉變。

“正本清源”是正道

——明晰戰略方向。縣級農信社（農商行）作為地方性中小金融機構，幾經改革其戰略發展方向愈加明確，就是打造為縣域經濟發展服務的零售銀行。農村商業銀行經過60多年的發展，已經成為縣域內網點最多、人員最多、渠道最廣、服務面最寬的地方性銀行，這些特點也正是零售銀行所具有的。零售銀行在業務發展上就是要做小、做散、做精，并要堅持普惠金融的特性。省聯社提出了建設一流科技型零售銀行的戰略目標，就更加明確了我們的發展方向，就是要依托眾多的網點資源，依靠先進的信息科技平臺，實施零售銀行發展戰略。

——堅持市場定位。省聯社提出了我們作為零售銀行的市場定位和服務方向，即“立足三農、聚焦三城、專注小微”。“三農”是我們幾十年來賴以生存的根基，也是未來最有發展潛力的藍海市場。“三城”是近年來農村商業銀行研究和營銷的重點，分布在城區、城郊、城鎮的個體工商戶、社區居民、企事業單位工作人員、公務員等是我們主要的基礎客戶群體，他們的生產、消費、理財等金融需求也較為旺盛。小微企業雖是實體經濟中的弱勢群體，但數量大、涉及的行業多，也是農村剩余勞動力就業的主渠道。除企業本身的發展壯大迫切需要金融支持外，在各中小企業就業的勞動力也是縣級農商行拓展和營銷的基礎客戶群，小微金融市場潛力巨大。

——實施業務轉型。首先要精耕細作傳統業務。繼續深入細致地做好傳統業務的營銷和拓展。一是要尋求新的客戶拓展領域和利潤增長點。就龍馬潭區的經濟發展而言，今后應在商貿物流交通、醫療醫藥衛生、民生公益事業等領域加大營銷和拓展力度。二是培育和挖掘高價值客戶。實施客戶分層和精準營銷，對高價值客戶要實施差異化維護措施。三是千方百計擴大基礎客戶群。通過物理網點、自助網點、便民服務點和電子渠道為其提供基礎金融服務。同時要加大民生金融服務產品的銷售和綁定。

其次要積極探索資金業務。增強富余資金的運營效益，把資金業務收入作為農商行另一個主要收入來源，成為縣級農信社（農商行）業務結構調整的重要內容之一。在資金業務運營上重點可以做好同業存放、票據買賣、債券交易和理財等業務，同時可以探索資產支持證券業務（ABS）、同業存單（CD）等業務。在資金業務的拓展上重點做好人才培養與儲備、制度建設與執行、風險防范與控制、交流學習與培訓等幾個方面。

第三要努力拓展中間業務。一是擴大基礎客戶群體，隨著基礎客戶群體的不斷增加和前期優惠項目的減少，那中間業務的收入就會逐年增長；二是要實行捆綁式營銷和交叉營銷，讓每一個客戶都多使用我們的產品，特別是銀行卡產品、電子銀行產品和代理類產品；三是要加大自助渠道和電子渠道的建設，為客戶提供安全、快捷、穩定的使用環境，以減少因為基礎客戶群體的增加對柜面服務帶來的壓力。

“創新驅動”方長遠

——管理創新。利率市場化以后，銀行要生存和發展必須由粗放式管理向精細化管理轉變，必須由同質化競爭向差異化服務轉變。一是完善并推廣管理會計系統。資金成本、運營成本、資本成本、風險成本、稅費成本等必須借助強大的后臺支撐系統進行精準計量，以此提供資產、負債等業務的結構調整方向，確保風險可控、利潤可得。二是推行并落實貸款管理新技術。學習并借鑒小貸、微貸等貸款管理新技術，強化貸款“三查”的過程控制，讓貸款管理的核心技術不變形、不走樣。三是探索后臺運行管理新模式。現在的縣級法人機構后臺保障運行效率較低、資源耗費較大，可以探索更大范圍的集中作業方式和部分業務外包方式，盡量減少人力資源耗費和運行成本增長，比如：集中授權、后督、集中加鈔等。

——產品創新。一是建立產品研發團隊，縣級法人機構人員緊張，可以建立兼職的松散型研發團隊，主要由部分熟悉市場、了解客戶的客戶經理組成；二是確定產品研發方向，根據資產負債管理委員會提出的業務發展和結構調整需要，向產品研發部門下達研發任務；三是做好市場調研，客戶經理在具體營銷中結合研發任務收集市場信息和客戶需求，提供研發建議和意見；四是產品研發部門形成新產品方案（含產品管理制度）交管會部門、風控部門進行盈利分析和風險分析，分析產品的盈利點和風險點，并提出風險控制要求；五是新產品的營銷及推廣，根據各網點的定位和市場、客戶的分布情況將新產品進行推廣營銷；六是新產品推廣效果評估，新產品推廣一段時間后應進行效果評估，并應根據業務發展需要、客戶接受度和風險控制情況進行不斷調整和完善。

——服務創新。首先，要打造一流的服務團隊。直接面對客戶的前臺人員包括客戶經理、柜員、大堂經理、保安等是整個服務團隊的重要組成部分，每一個崗位和人員的服務質量直接影響農商行的整體服務水平。要加大教育和培訓力度，提高每位員工的服務意識、服務理念和服務技能，讓客戶至上、以客為尊的理念深入人心。其次，要制定規范的服務標準。每個崗位都有相應的工作職責、服務標準和要求，要讓每一位員工熟悉并嚴格執行，做到整齊劃一。第三，要提供良好的客戶體驗。良好客戶體驗是營銷客戶和留住客戶的重要前提，在網點裝修、產品設計等方面都要充分考慮客戶體驗和感受，要讓客戶認同農商行的服務理念和服務水平，并成為忠實的、持續為農商行提供利潤貢獻的金融消費者。

縣級農信社（農商行）正面臨復雜多變的經濟金融形勢，經營管理壓力不斷加大，但只要堅定不移地堅持科技型零售銀行的發展戰略，寸步不讓地堅守 “三農”、中小微企業和縣域經濟的經營主陣地，仍然會在激烈競爭中尋求到生存和發展的空間，繼續為縣域經濟的健康快速發展做出新貢獻。

（作者單位：四川瀘州龍馬潭農商銀行）