大型綜合醫院管理創新與實踐

◆陳學文　張玉蓮　焦麗敏

?

大型綜合醫院管理創新與實踐

◆陳學文張玉蓮焦麗敏*

【摘要】管理創新是大型綜合醫院持續健康發展的必然要求。陜西省人民醫院在管理實踐中不斷探索新的管理模式，在病區管理方面，建立了區域化臨床管理部，實行“五位一體”規范化病區管理；在學科建設方面，建立了以病院為主體的區域化門診布局，組建了以疾病鏈為紐帶的專科病院；在管理體制方面，建立了醫院—臨床管理部—科室三級行政管理和醫院—病院—病區三級業務管理的雙三級管理體系，提升了醫院管理效率，促進了醫院持續健康發展。

【關鍵詞】大型綜合醫院；管理；創新

First-author's addressShaanxi Provincial People's,Xi'an,Shaanxi,710068,China

醫院規模的擴大，功能的完善，以及分級診療等新醫改政策的落實，給醫院發展帶來了新的機遇和挑戰。如何結合實際進行有效管理，提高醫院管理運營水平，促進醫院健康發展，滿足人民群眾服務需求，已成為醫院管理者必須思考的問題[1]。近年來，陜西省人民醫院以建設“西部區域醫療中心”為發展定位，堅持依法治院，不斷深化公立醫院改革，堅持融合發展和創新發展并舉，在管理上不斷探索，逐漸形成了以病人為中心，以學科建設為主導，以質量和安全為保障，以融合發展為目標的創新性醫院管理思路，在實踐中取得了顯著成效。

1　創新病區管理方式

1.1建立區域化臨床管理部

創新醫院管理的效率和質量，不僅在于人員素質的提高、管理制度的完善，更重要的在于能不能深入科室了解情況，能不能持久進行有效管理[2]。隨著醫院規模的擴大，事務性工作不斷增多，以往條塊管理的模式常常出現部門之間的職能交叉、管理缺失，甚至扯皮推諉等現象，管理效率低下，環節監管難度增大。為改變醫院管理面臨的困境，該院探索實施新型的醫院管理模式。即根據醫院布局特點，劃分4個片區，成立了4個臨床管理部，分別由醫療、護理、后勤等人員組成二級管理機構，將管理前置，服務前移。臨床管理部負責轄區內黨團婦工、質量安全、病區環境等整體工作，成為醫務、護理等職能部門延伸出去的“手和眼”，將醫院監管工作落到實處。

臨床管理部的建立不僅使醫院的監管工作更加到位，而且充分發揮上傳下達的作用，有利于及時掌握臨床一線的信息，使醫院的決策更加貼近臨床實際；有利于一線科室問題得到及時解決，避免職能管理的真空地帶，提高了醫院的管理效能。這是主動適應醫院快速發展的管理要求，充分體現“臨床以病人為中心，醫院以臨床一線為中心”的管理實踐。

1.2建立“五位一體”病區管理模式

病區是醫院的重要組成單位，病區管理是醫院管理水平的直接反映。該院新住院大樓啟用后，病區硬件環境及設施得到極大改善，環境面貌煥然一新。但病區管理思路還停留在從前，管理方法和手段還比較落后。病房醫護人員、保潔保安等各自為政，缺乏溝通與協作；科主任和醫生認為病區管理與自己無關，導致動手少，抱怨多，病區管理難以達到理想狀態。

如何解決病區管理穿新鞋、走老路的問題。該院自2014年3月開始探索實行“五位一體”規范化病區管理模式，即在科主任、護士長統一領導下，建立以各病區護士長協調管理為主的醫生、護士、保潔員、保安員、科室行政聯絡員為一體的規范化管理模式。其核心主要是落實管理責任，基礎是加強人員教育及硬件配置，目標是進行標準化、規范化管理，關鍵是強化監督與效果評價。通過挖掘各方潛力，形成合力，加強病區管理力度，同時建立嚴格的病區規范化管理考評機制，確保制度有效落實。

該項制度運行1年多來，病區環境明顯改善，醫療秩序井然有序，陪人率由原來130%下降到40%，失竊率、投訴率下降65%，患者滿意度保持在98%以上，為病人營造了整潔、安全、舒適的住院環境，達到了與醫院發展相適應的病區管理要求和目標。

2　創新學科建設模式

傳統布局存在一定缺陷：一是門診布局分散。門診布局是以科室為基本單位，每個病種都有自己的診室，設置較為分散，流程環節多，導致患者重復排隊，樓上樓下往返頻繁，患者滿意度不高。二是學科設置缺乏整體規劃。多以內外科病房分布為主，設立內科樓和外科樓，忽略了疾病本身的特點，人力、物力資源得不到最佳利用，也影響了相關學科間的協調發展。新環境新服務需要新定位[3]。因此，在醫院發展到一定規模時，探索新型學科管理辦法，優化“以病人為中心”的區域化就診流程和大學科規劃，促進學科健康發展勢在必行。

2.1建立以病院為主體的區域化門診布局

門診是醫院服務的窗口，門診管理不僅關系到醫院的形象，更關系到廣大患者的就醫感受。因此，有針對性地改進服務流程是醫院管理應關注的重要環節[4]。為提高門診工作效率，改善患者就醫體驗，該院進行門診布局結構優化改造。改造以方便患者為宗旨，以優化流程為目標，以13個專科病院為主體，根據疾病相關性以及各診室與相關醫技科室關聯程度，優化診區布局，打破內外科以及臨床和醫技科室界限，實行病院式布局，將同類專業診室、專科性強的醫技檢查室集中整合在同一區域，形成布局科學合理、流程便捷流暢的門診服務鏈，極大地改善了患者就醫體驗，提高了就診效率和患者滿意度，提升了門診綜合效益。

2.2組建以疾病鏈為紐帶的專科病院

隨著醫院規模擴大，一些問題逐步顯現。一是醫院越擴張床位越緊張，大醫院黑洞效應所產生的壟斷加劇了“看病難”問題；二是過細的醫院分科使廣大患者特別是基層患者在就醫選擇上產生障礙，給患者就醫帶來不便；三是伴隨業務量增長而擴大的管理隊伍，因為缺乏系統的管理整合，導致臨床科室多頭管理、交叉管理，管理效能低下；四是隨著醫院業務規模的擴大，設備投入加大而應用率不高的問題相對突出。在這種形勢之下，該院提出了大學科建設的思路。即通過橫向聯通，縱向深入來整合學科資源，在大學科建設的平臺之上，通過亞學科的深入發展來促進整個醫院科研實力、運行效率、發展潛力、品牌影響力的系統提升。

針對過去學科分散、合力不強、設備應用率低等問題，依托專業的相關性，著眼于科室的規模、布局、流程等，該院將72個臨床醫技科室按照專業劃分，進行布局調整，開展廣泛的學科建設協作，建成以疾病為診治鏈，大專科多病區、分工明確而又相互協作的專科病院。目前已組建完成13個專科病院和10個醫學中心，初步形成了大型綜合醫院學科發展新模式。

病院建設是醫院管理模式的創新和探索，具有四個方面的特點：一是符合疾病診療體系的特點，使各學科之間相互滲透，交叉合作，形成拳頭效應，有利于提高疾病的綜合診治水平，加快學科協同、快速、全面發展。二是使較分散的專科得以整合，促進了多科室的聯合，有利于科研和臨床的融合。臨床與教學的融合使人才培養更加全面，科研教學更加豐富。三是打破多年內外科分散設置的布局，診療服務流程更加順暢、便捷，病人周轉速度大幅提高，平均住院日明顯縮短。四是病院作為醫院和科室之間的橋梁主要承擔學科建設任務，學科整體發展規劃、人才建設規劃、科研教學、醫療質量及安全等各項工作都要圍繞學科建設這個中心開展，因此進一步明確了責任。

在病院的建設過程中，學科專業整合是關鍵。只有符合專業相近、優勢互補、有發展潛力等條件的學科經過整合，才能實現1+1>2的學科發展目標。因此，在整合前，進行充分的論證和調研，了解各學科在人才、技術、設備、患者群方面的優勢與劣勢，進行綜合研判。一是人才和技術整合。聚焦了一批跨學科、跨專業的高水平轉化醫學研究隊伍，形成良好的專業技術團隊、人才梯隊。集中而雄厚的技術力量，有利于學科的長遠發展和縱深發展；二是設備資源整合。將各科現有醫療設備資源進行有機整合，避免重復投資和浪費，提高設備和資金的使用效率；三是流程整合。形成一個流程順暢、協作緊密的醫療體系，方便患者，提高診治水平。四是學術共享。定期組織召開大學科學術講座、座談會、疑難危重癥討論和新技術培訓。

案例一：心血管病院，組建后共有6個病區，設有冠心病、高血壓、心率失常、心衰、瓣膜病5大亞專業，395張床位，302名醫護人員，25名高級職稱，51名博碩士及一大批享譽國內外的優秀專家，綜合實力在省內首屈一指。

案例二：婦產病院，將婦科、產科、新生兒科病區集中，一旦產婦開始產程，新生兒科醫生同時待命，共探病情；如新生兒有問題，新生兒科立即收治。產婦生產后，如果有其它婦科問題就由婦科接手管理。這樣的流程既減少了醫療環節又最大限度保障了產婦和新生兒的安全。

因此，組建病院和醫療中心，不僅是適應醫院可持續發展的一種新的管理模式和有益嘗試，也是特大型醫院發展到一定時期的必然產物。此舉有利于確保人財物和信息等管理要素得到充分發揮，以規范的流程和良好的運行機制形成醫院核心競爭力。

3　創新管理體制

創新是醫院發展的靈魂與動力，敢于創新、善于創新是提升醫院核心競爭力、推進醫院快速可持續發展的基本要求[5]。管理發展的必然趨勢是創新性管理將取代常規型管理[6]。醫院結合實際，創新建立了雙三級管理體系和配套的考核機制。

3.1建立雙三級管理體系

3.1.1行政管理實行醫院—臨床管理部—科室三級管理體系臨床管理部是該院建立三級行政管理體系的創新性探索。具體職責包括：一是管好轄區黨組織和黨員隊伍建設，充分發揮政治領先作用，實現了臨床基層黨政統一管理。二是管好轄區醫療和護理安全，把各項醫療護理制度的落實放在首位。三是協助管好轄區副護士長以上領導干部。四是抓好轄區勞動紀律，樹立服務意識，改善服務態度。五是管好轄區環境和醫護人員儀容儀表，落實 “五位一體” 病區規范化管理制度。六是轄區各科室業務效率、綜合指標的管理。機關處室是各臨床管理部的業務上級，負責醫院整體戰略的把握和政策的制定。各分管副院長對臨床管理部實行聯系制，對所聯系的臨床部負有檢查、監督、指導等職責。 3.1.2業務管理實行醫院—病院—病區三級管理體系為了進一步加強學科建設，突出專業整合及功能發揮，該院在院科兩級管理的基礎上，探索建立了醫院—病院—科室三級管理體系，逐步形成“醫院為主導、病院為主體、科室為基礎”的三級學科管理模式，合理界定醫院、病院、科室在學科建設和發展中的職責職能，形成分工明確、各有側重、統籌推進的學科管理格局。三級管理模式運行后，在管理上，各由1位院領導兼任病院院長，設1名學科帶頭人為常務副院長。醫院負責宏觀管理和檢查考評，病院實行以學科帶頭人負責制為核心的管理體制，主要負責病院的學科發展、科研教學、醫療質量及安全、對外宣傳等方面的工作。各科室在所屬病院的統一指導下，明確學科發展目標和方向，最終形成明顯的技術優勢。

3.2建立績效考核機制

建立以科主任目標責任制為主體的行政管理機制，以成本核算、績效管理為核心的經濟管理機制，以學科建設和人才培養為核心的科教管理機制，以基礎質量和環節質量為核心的質量管理機制，形成與醫院發展相適應的特色管理模式。如對科主任實行目標管理責任制，完善科主任崗位職責，簽訂目標責任書，考核上對照崗位目標，實行動態管理，實行競爭淘汰機制，實施優勝劣汰，以此增強科主任的責任感和危機感。建立成本管理核算體系，對專科病院實行成本核算。明確核算管控原則，規范收入分配辦法，做到統一管理，分科核算，保持科室之間的競爭機制。建立年度發展績效考核機制和學科建設評價指標體系，對科室的發展進行績效評價，公開考評結果，以評促建，全面推動學科發展。通過全面推進績效管理工作，建立完善、高效、合理的組織體系和完整的績效管理體系，使各層級執行力與醫院的長期戰略目標、文化相聯系，形成協同效應，最終達到提升醫院綜合實力的目的[7]。

專科病院、臨床管理部和“五位一體”規范化病區管理方式是對現代大型綜合醫院管理模式的改革和探索，也是挖掘內部潛力，提高醫院管理水平的一次嘗試。通過以上舉措，該院服務能力、學科發展、業務水平、醫療質量和服務效益大幅提升，各方面呈現良好發展態勢。但在實施過程中，還需要對出現的各種問題進行及時研究，需要對各種制度不斷完善，揚長避短，真正實現提升醫院管理效率和管理水平，促進醫院健康發展之目的。

參考文獻

[1]苗志敏，田立啟，修海清,等. 現代醫院管理的有效選擇[J].中華醫院管理雜志,2008,24(9):591-593.

[2]任真年.現代醫院醫療質量管理[M].北京：人民軍醫出版社,2005.

[3]利奧拉多L.貝瑞,肯特D.賽爾曼.向世界最好的醫院學管理[M].北京：機械工業出版社,2009.

[4]王昕,鄭昂.新醫改進程中的公立醫院管理面臨的挑戰[J].醫學與哲學,2012,33(8):54-55.

[5]宿芳，趙永亮，孫梯業,等. 用科學發展觀指導醫院管理創新與跨越式發展[J].重慶醫學,2008,37(1):23-24.

[6]孫忠河，潘淮寧，陳紅.醫院管理創新實踐與探討[J].中國衛生質量管理，2011,18(1):77-79

[7]殷曉紅，李萍，沈正善，等.醫院職能部門績效考核方法探索[J].中國衛生質量管理，2012,19(3):75-79

修回日期：2015-12-02

責任編輯：劉蘭輝

DOI：10.13912/j.cnki.chqm.2016.23.4.34

通信作者：焦麗敏

焦麗敏：陜西省人民醫院院辦副主任科員

E-mail：187096233@qq.com

收稿日期：2015-11-03

Innovation and Practice of Management of Large General Hospital

CHEN Xuewen,ZHANG Yulian,JIAO Limin.

Chinese Health Quality Management，2016,23(4):105-108

AbstractManagement innovation is an inevitable requirement for sustained and healthy development of large general hospital. Shaanxi Provincial People's Hospital continued to explore new management mode in practice. In ward management, regional clinical management unit was established to use the "Five in One" standardized ward management; in discipline construction, regional outpatient layout was established with main body of specialized hospital, and specialized subject hospital with diseases as the chain was set up; in terms of management system, double-three-level management system was established with the three-level (hospital, clinical management department, and department) administration management and three-level (hospital, specialized hospital, and ward) business management. The efficiency of hospital management was improved, and the sustained and healthy development of the hospital was promoted.

Key wordsLarge General Hospital;Administration;Innovation

陳學文張玉蓮焦麗敏*

陜西省人民醫院陜西西安710068