滴滴快的戰略并購案例研究

鄭玉嬌

(天津財經大學，天津 300222)

滴滴快的戰略并購案例研究

鄭玉嬌

(天津財經大學，天津 300222)

互聯網細分領域頻頻出現同行業巨頭之間的并購整合，反映出互聯網領域未來理性發展的大趨勢，滴滴打車和快的打車是O2O行業戰略并購的代表型企業。本文結合并購動因、績效分析和風險識別理論，通過資本、市場和業務層面對此次并購的合理性進行分析。同時歸納出判斷互聯網O2O領域并購重組是否合理的重要因素，具體包括動因壓力合理，并購重組后新企業更受到資本的青睞，投資合理，市場地位穩固中增長，業務相關多元化切具有盈利性。

互聯網；并購重組；滴滴打車；快的打車；案例研究

1 引言

1.1 研究背景及意義

并購重組是資本運作的重要方式，能夠促進實體經濟升級轉型，同時實體經濟的轉型也會推動并購重組的進行。經濟轉型期是并購重組的高發期，中國市場經濟正處于轉型深入階段，各領域對依靠并購重組來實現擴張式發展的需求正在不斷提升。在互聯網公司飛速發展的時代，中國的資本市場在各個產業中進行并購重組，互聯網O2O領域的公司更加是則是其中的焦點所在。

滴滴打車和快的打車在2015年2月14日對外宣布進行戰略合并。滴滴和快的曾在打車軟件領域進行過激烈的競爭，瘋狂的燒錢補貼戰爭后兩家公司握手言和。該項合并究其根本也是為了追求利益最大化，減少內耗。

1.2 研究方法

2 文獻綜述

企業并購(M&A)包含企業兼并、收購。并購重組可以產生協同效應，符合效率理論，并購的協同被細分為三種主要理論方向：經營、管理和財務。Arrow(1975)認為并購企業通過資產(如機器設備、人力或經費支出等方面)的整合，可以達到經營范圍經濟效益和規模經濟效應。Willianson(1975)曾論證若一個企業的管理資源短缺，被相對豐富的企業并購后，將會產生管理資源充分利用的協同效應。盛敏、劉佳、遲飛(2012)發現在短期內并購所產生的財務協同效應被放大，被放大的是償債能力，長期會有緊縮效應。

戰略、財務、組織行為和并購后整合是四項能夠對并購績效產生影響的因素。Papadakis(2005)發現影響績效包括并購雙方的相對應規模、并購經驗、溝通等。李善民、曾昭灶(2004)利用中國上市公司的并購重組案例作為樣本，發現股份比例、支付溢價與收購比例、行業相關聯性和規模等可以解釋并購后經營績效的變動。

并購風險主要指在并購前后企業遭受損失的可能性。杜曉君、劉赫(2012)分析風險主要潛伏在政治和文化方面；李曉紅(2010)探討出高科技企業在并購中將會面臨的風險包括政策、財務、協同、知識產權、技術整合等。

3 并購案例描述

滴滴打車和快的打車從在市場上出現便是最大的競爭者，戰略并購前兩者在各個方面存在著激烈的博弈。融資方面，滴滴總共獲得4輪投資，融資金額總數超8億美元，快的也進行達7億美元的四輪融資。并購前市場份額相近，產品線相似。2014年雙方在“支付+紅包大戰”補貼競爭中，滴滴補貼規模超14億，快的近10億。純粹的打補貼仗是一種畸形的商業行為，市場已經被打開，回歸理智，兩家開始考慮合并。

滴滴和快的合并過程由管理層主導，從在深圳的接觸到拿所有投資人的簽字確認，最后在情人節對外宣布，整個過程總用僅僅用了21天時間。2015年2月14日，并購雙方也選擇進行100%換股的戰略并購。

戰略并購合并后公司采用七人董事會的結構管理層擁有很大的決策權力，阿里阿巴和騰訊成為戰略投資者，對公司投資資金和提供管理方面的支持。合并后新的企業增加新的期權，利用期權激勵將高管人才留在企業，避免了把外站變成內戰。在品牌方面，滴滴快的打車轉型為滴滴出行，立意在一站式出行平臺，雙方APP接口合二為一成滴滴出行APP；在支付寶和微信都有第三方接口，在支付方式選擇權在乘客手中。

4 并購案例分析

4.1 資本層面

資本推動并購。滴滴和快的背后最大的股東分別是騰訊和阿里巴巴，兩大投資者想通過投資交通領域來實現移動支付的普及，但補貼大戰燒錢規模超出投資人的預期和接受范圍，戰略并購是符合投資者的利益追求的，這是促成各種并購的重要原因之一。

并購后滴滴出行的主要融資情況如表4-1所示:融資協同效應明顯。并購后滴滴出行有著多元化的投資方，有助于企業多元發展和創新。融資直接提升了公司的品牌和市場價值，在中國和國際市場中的地位已經無法被忽視。

（三）生產方式由數量型向質量型轉移 生產安全、健康、無污染食品成了大家的共識。通過這種辦法有利于提高產品競爭優勢，激活國內市場，改變供需平衡關系，達到養豬生產者和豬肉消費者雙盈，前者是經濟效益，后者是社會效益（放心肉）。已有部分豬場將肉色、脂肪含量等肉質指標納入了育種指標，禁用藥物與停藥期也被強制執行。在輸送、屠宰等方面應盡量減少應激，以大幅提升豬肉品質。在一些地方成立了養豬協會和種豬測定中心，對維護良好的種豬市場秩序起到指導作用，人們有更多的機會進行技術交流和合作，同時部分行業協會和種豬測定中心還擔起了技術推廣、種豬推廣、經驗交流等任務，對于提高豬肉品質起到了重要作用。

并購后投資如圖4-1所示:戰略并購完成后，滴滴出行開始國際化探索。投資美國Lyft、印度Ola及東南亞Grab，結成戰略同盟，建立共享出行全球合作框架。海外戰略投投資是打開國際市場最快最保險的方式，強化國際運營形象，也利于戰略人才儲備，還在某種程度上化解中國市場政策不明朗的風險。

4.2 市場層面分析

市場競爭推動并購。在移動互聯網細分領域沒有永遠的巨頭，滴滴和快的沒有絕對的把握在互相斗爭時再防范其他競爭者，因此面對嚴峻的競爭挑戰，兩家公司的戰略合并是很理智的一種選擇。

合并后產生市場協同效應。既減少了內耗，還集中兩家公司的優勢技術、產品人才，實現資源的重新配置和最優利用，產生更多的市場協同效應。2015-2016年滴滴專車在用戶覆蓋率及訂單占比方面均以八成的份額保持絕對優勢，并呈現出持續增長的特征，活躍用戶覆蓋率的市場份額達84.2%。建立出行平臺，平臺、司機、乘客形成良性循環，成為了一個強大地移動出行領域的領導者。

4.3 業務發展

成本方面，滴滴出行是典型的移動互聯網企業，規模報酬明顯的遞增和邊際成本遞減，并購后所帶來的規模經濟效應也更加明顯。營銷成本降低，也避免了更大的時間成本和機會成本，鞏固在中國出行APP領域的地位的同時開拓了更廣闊的疆土。

合并后企業自身業務拓展是并購績效的最直接證明，滴滴出行橫縱向發展，盈利模式的構架基本完成。新企業定位于移動出行一站式平臺，O2O服務橫向拓展。盈利模式是在短期中可以在通過增值與用車出行高度關聯的O2O場景，獲得廣告分成及用車服務收入；在長期中積累用戶數據，在不同卻相關O2O領域尋找盈利點，并且盈利增長具有了可持續性。滴滴出行自汽車金融行業和廣告方面已經開始盈利。

4.4 風險分析

滴滴出行合并完成后表面看似并不缺錢，實際上面臨更大的挑戰：公司后續的融資風險。高估值本身就是一把雙刃劍，企業必須盡快發展出盈利模式，使得企業賺的符合股東預期的收益，減少后續融資的風險。實施多元化戰略投資時需要充足的資金做后盾，權益資金的積累規模和速度與企業擴張不匹配時，便會投向債務性資金，由此會帶來高額的資金占用成本和財務風險，需要合理擴張。

在移動出行領域，政策監管一直是創業公司的心頭之痛。打車軟件的出租車業務在2014才得到法律的認可，專車搶占了出租車的市場，利益的訴求使得專車平臺在會長時間身處政策的風口浪尖。考慮到反壟斷法律，注意后續發展時各個業務的相關性是否在整合在一起是違反規定，警惕不要出現壟斷行為，規避反壟斷審查風險。

4.5 戰略并購合理性分析

通過分析總結出滴滴快的戰略并購如圖4-3所示，認為滴滴快的并購是具有合理性的。滴滴快的因為巨額的燒錢和激烈的市場競爭令雙方開始考慮停止競爭，戰略目標的相似性使它們選擇戰略并購。并購的動因和并購后的績效在此并購案例中相輔相成，并購的動因在并購后已經逐漸顯現出協同效應，融資的額度和速度都創造了互聯網行業的最高紀錄；在移動出行行業，并購后不僅僅鞏固了行業領頭羊的地位，也開始了全球化進程；在盈利方面，從橫縱相關領域的擴展和盈利模式的清晰，可以對滴滴出行未來盈利看漲的。同時風險具有可預見性和可防范性。

5 案例啟示

滴滴打車和快的打車屬于典型的互聯網O2O企業，通過本案例分析總結，可以推演出判斷互聯網O2O企業并購重組是否合理的重要因素，如圖5-1所示。

判斷并購的合理性首先要判斷并購前的動因是否合情合理。在互聯網的O2O細分領域，運營模式創新和進入市場要求快準狠，要時刻保持創新性，來自資本壓力和發展需求，推動著“抱團取火”的并購發生。動因合理才有合理的并購。

并購后的績效是判斷并購是否合理的核心因素。績效是對動因的直接回應，壓力產生動力最后變成實力。業務盈利、市場領軍和資本無壓力是相互促進的，是并購重組的績效表現，各個層次的良好表現和良性循環促進也是并購合理的判斷核心。

互聯網O2O的深入發展，在并購重組的背后潛伏著很多風險，政策、資本、企業競爭等都是不可完全消除的，但并購后，資本的融資風險和投資風險可以評估和合理的規劃，減弱風險。風險在并購中的可預見性和可防范性在一定程度佐證并購重組的合理性。

[1] Arrow.K.J.Vertical integration and communication.Bell Journal Of Economics,1975,6(1):173-183.

[2] 盛敏,劉佳,遲飛.中國上市企業并購的財務協同效應研究——聚焦于放大和緊縮[J].上海管理科學,2012,(4):58-62.

[3] Papadakis.V.M.The role of broader context and the communication program in merger and acquisition implementation success.Management Decision,2005,3(2):236-255.

[4] 李善民,曾昭灶等.上市公司并購績效及其影響因素研究[J].世界經濟,2004,(9):60-67.

[5] 杜曉君,劉赫.基于扎根理論的中國企業海外并購關鍵風險的識別研究[J].經濟與金融，2012,(4):18-27.

[6] 李曉紅.國有高科技企業并購風險分析及評價體系研究[J].科學管理研究,2010,(6):45-48.

鄭玉嬌(1992.11-)，女，漢族，河北新樂人，碩士在讀，天津財經大學，研究方向：財務困境預測。

F271

A

1671-1602(2016)24-0074-02