突圍成品油銷售終端之困

文/長江大學石油工程學院教授　劉富

突圍成品油銷售終端之困

文/長江大學石油工程學院教授劉富

加油站作為市場終端地位的重要性，就在于控制了市場的終端，就等于打通了通向消費者面前的一道屏障，不僅能夠將對手排除在外，還可以擁有更多接近消費者的機會。企業競爭力的增強是自然之中的事情。

隨著國內交通基礎設施的高速發展和機動車保有量的迅猛增加，加油站已成為國民經濟基礎建設非常值得關注的一環，零售終端網絡的建設亦是成品油銷售企業競爭愈發激烈的戰場。十八屆三中全會提出的要素市場的改革正在能源領域持續破冰，繼中國石化在成品油銷售終端加油站推出混合所有制改革之后，聯手民企成為各大石油公司發力加油站業務的重要方式。

在案例中，中國石油四川銷售對市場把握還是敏銳的。隨著近年來四川高速公路網的逐步完善，巴中正逐步成為四川西部綜合交通樞紐的重要節點城市，面對巴中成品油市場新一輪發展帶來的巨大競爭壓力，四川銷售清醒認識到，零售網點對區域市場份額保衛戰的重要意義。

隨著近年來中國石化、延長殼牌等主要競爭對手在四川的強力擴張，四川成品油零售網點爭奪日趨激烈，網點取得付出的代價也越來越大。特別是隨著四川高速公路的蓬勃發展，高速公路加油站價值的凸顯，儼然成為近年來網點開發爭奪的主戰場。水漲必然推動船高。高速公路運營單位抓住中國石油與中國石化的競爭，將招商項目從過去單一的加油站擴大為服務區整體，還“坐地起價”提高競標底價。導致銷售企業拿項目難、拿到項目成本控制更難。就拿案例主角四川銷售來說，2010年以前，四川銷售取得的高速公路項目每對平均年租金約61萬元，2010年以后，取得項目的每對平均年租金約460萬元，增幅達654%。

“十一五”初期，四川銷售加油站建設項目平均單站工程建設成本約330萬元，到2014年平均單站工程建設成本已超過600萬元。

正是基于多方考慮，四川銷售公司在已經擁有32個股權（混合所有制）企業的基礎上，制定了2013年-2017年再新增股權企業25個的目標。并且將選擇合作對象的條件設定為，能填補四川銷售在政策支持、土地取得、氣源保障，以及新型能源等方面的短板，具有政府油氣業務發展政策支持、具有穩定的油氣消費市場、具有土地及氣資源優勢、具有LNG等油氣技術優勢的單位及個人作為合作對象，實現強強聯合、優勢互補，實現“1+1＞2”的合作目的。

事實證明，他們的突圍策略是成功的。四川銷售公司2010以來新組建合資公司11個，開發加油（氣）站94座，較傳統的“建、購、租”開發方式節約開發成本約10億元（包括減少直接投入成本及節約競爭性成本），混合所有制項目的低成本、優質、高效開發，為實現投資收益打下了堅實的基礎。