民營中小企業員工績效考評存在的問題與改進
——以某服裝企業為例

□ 廣州 胡 梅

民營中小企業員工績效考評存在的問題與改進
——以某服裝企業為例

□ 廣州 胡 梅

目前，國內大部分企業都已經建立了績效考評制度，并在不同程度將對績效考評結果進行人力資源管理，但真正能夠將績效考評的作用完全發揮出來的企業卻比較少。本文采用某服裝公司的案例說明我國企業，尤其是中小民營企業績效考評中存在的問題，并設計更為合理的績效考評體系。

一、某服裝企業原有績效考評體系概述

目前，某服裝公司的績效考評體系由考評準備、考評實施和結果應用三個部分組成，采用上對下的考評，即主要部門績效考評的考評主體是總裁，普通員工的績效考評主體是部門經理，部門經理則由其上一級領導評分。在績效考評指標及考評結果應用方面，公司每年年末采用評分法進行部門考評，分數作為計算年終獎金的依據。具體來說，該公司對員工每月考評一次，管理者和一般員工考評要點相同，只是各要點占總分的比例不一樣，考評分采用百分制，并轉換為相應的等級：優秀（96-100）、稱職（86-95）、基本稱職（76-85）和不稱職（75以下）。根據部門年末考評分數和員工全年平均得分，計算出員工的全年效益工資額，計算公式為：

由于該公司僅僅把績效考評定位于一種利益分配的工具，因此該公司在進行薪酬、晉升、培訓體系的設計時沒有圍繞績效考評體系為核心來進行設計，這些相關環節對績效考評體系缺乏有力的支持，整個人力資源管理系統沒有形成以績效考評為核心的有機整體。因此，對員工的績效考評結果并沒有作為員工晉升、培訓等員工實現自我發展的依據，使員工認為績效考評是公司對員工的一種控制和懲罰手段，僅僅是作為工資和獎金發放的依據，使績效考評的重要作用不能充分發揮。

二、某服裝公司績效考評體系設計

1.某服裝公司績效考評的目標定位、考評內容及種類。從績效考評的目標定位來看，該公司績效考評體系的設計主要是要配合公司實現長期戰略目標的要求，針對中企業績效管理制度的不完善而進行的，應該達到提高管理效率和改進工作質量、幫助員工提高績效、謀求發展、使公司人力資源管理工作有據可依等目標。從績效考評的內容來看，仿效大多數企業的考評內容，結合某服裝公司管理特點和實際情況，包括“工作業績”考評、“工作能力”考評和“工作態度”考評等三個主要方面的內容。從績效考評的分類來看，績效考評的目的包括確認晉升資格、核查提薪資格、核查獎勵資格和能力開發調動調配。過去的績效考評，只限于在本職工作能力發揮方面的考評，然而，在這里從能力觀念出發，加上了開發能力、工作調動、崗位調配等方面的內容，而這些通過考評過程中的面談等手段是可以完成的。

2.某服裝公司績效考評體系的總體架構。績效考評體系是由若干個環節組成的，各個環節既相互聯系又相互制約，為實現一個共同的績效目標而組成一個有機的結合體。根據確定的績效考評體系的目標，績效考評體系應包括績效考評準備、績效考評實施、反饋面談、績效改進和結果應用5個部分。

3.績效考評準備階段方案設計。每年年終時，根據公司發展戰略和對未來形勢的預計，在各部門積極參與下，辦公室編制公司下一年度的經營計劃書。根據年度經營計劃書，將目標按職責分解到相關部門，形成各部門的《部門年度計劃書》，由部門負責人和分管領導簽字認可。各部門將《部門年度計劃書》內列出的各項目標分解到每個季度，制訂出各季度的工作目標、采取措施和進度安排，由部門負責人和分管領導簽字認可后提交到公司辦公室。辦公室以部門提交的計劃為基礎，結合公司整體經營情況進行修改、調整，并征得部門同意后，最后形成《部門季度工作計劃》，經總裁批準后下發到各部門，作為部門季度工作和部門績效考評的依據。部門負責人將《部門季度工作計劃》和員工協調、溝通后落實到每個具體崗位，形成各崗位員工的《員工季度工作計劃》，由部門負責人和員工本人簽字認可，并提交人力資源部備案，作為員工績效考評依據。

4.績效考評實施階段方案設計。（1）績效考評指標的設計。一般而言，績效考評指標應當明確具體，并盡可能量化。同時，指標的設置應該與員工的職責相匹配，而且設置的指標員工應該可以達到。同時需針對不同部門的實際情況，制定績效考評指標，部門考核由總裁主持，將各部門上一期的工作對照目標任務進行評分，并召開由中層以上干部參與的考評會，與會人員以無記名打分的形式評出各部門的分數。（2）績效考評指標權重的確定。本系統中不同目的各考評內容的權重、不同維度評分的權重、不同考評指標的權重各不相同。本系統考評設計了引入員工同事的互評，互評結果應該占有一定的權重；本系統引入自我評價目的不是為了保征考評結果的準確性，而是為了讓員工與主管間通過這種形式實現良好的溝通，真正發揮績效考評改進工作績效的目標，但為了調動員工參與考評工作的積極性，仍然賦予一定權重。為此，主管評分占總評的60%，同事評分占總評的60%，自評占總評的10%。（3）績效考評實施的流。部門季度績效考評，由人力資源部將部門季度工作計劃下發到各部門；各部門根據工作計劃組織實施，人力資源部根據部門工作進度安排將隨時檢查、督促部門工作的進展情況，并做記錄，作為日后考評的依據。季度結束后，人力資源部向各部門發放部門績效考評表，先由各部門對本部門重點工作完成情況進行總結和自我考評，并提交分管副總進行考評。部門分管副總對部門重點工作完成情況進行考評，并將結果提交公司人力資源部。人力資源部根據檢查情況和相關部門提供的數據完成部門季度績效考評，并提交總裁審批。

5.績效考評反饋面談階段方案設計。績效考評的反饋主要有兩個功能，首先是給被考評者一個申述的機會，給公司高層管理人員一個了解員工思想的窗口，其次通過反饋可以不斷完善考評體系，使之更加合理。績效考評反饋方式主要有三種：一是員工申請績效復核，部門或員工在獲得考評結果并和直接上級面談溝通后，如果對績效考評結果不認同，可向人力資源部申請績效復核，經分管副總同意后，另外組織人員進行績效復核。二是績效考評體系修改申請，隨著公司的發展，績效考評體系中相關環節也會發生變化，需要及時更新考評體系。三是定期或不定期對部門和員工進行績效考評調查，收集對現有績效考評體系的意見和建議，優點和不足，主動對考評體系進行修正和完善。在績效反饋面談活動中，批評類的負面信息反饋往往是各級主管面談感到棘手的一件事，負面信息反饋往往會引起職工懊喪不滿的情緒，不以為然的抵觸心理，甚至還會影響到他們的工作熱忱。一般情況下，員工對自己的工作往往有著良好的自我感覺，即使實事求是的對員工進行績效評估反饋面談，也會有不少職工會感到績效評估不盡如己意，遠低于自己的預期，評價過低，不夠公平，進而產生對負面反饋信息的反感與抵制心理，這就是許多時候績效反饋面談難以順利展開的基本原因。

6.績效改進階段方案設計。（1）部門績效改進流程。人力資源部每季度完成對部門績效考評后，將考評結果反饋給各部門，各部門對取得的績效做自我總結，作好參加經營評述會的準備。根據考評結果，人力資源部從公司的角度對公司整體績效進行總結，對經營情況進行分析、評述，并提交公司高層領導。組織召開公司經營評述會，各部門負責人和公司高層領導參與會議，在會議上通報考評結果，對業績好的部門進行表揚，對業績不好的部門進行批評。如果在指定限期內由于主觀原因部門績效仍未達到標準，上級領導與人力資源部門協商后對部門負責人做出崗位輪換或辭退的人事決策，提交總裁批準。（2）員工績效改進流程。完成對員工的績效考評后，將考評結果反饋給被考評者和其直接上級，為績效考評面談做準備。在績效改進過程中，主管領導要關注員工的執行情況，有進步的提出表揚和鼓勵，不足之處給予必要的輔助。重復以上步驟直至員工的績效達到要求。員工如果在指定期限內仍不能達到績效標準，由直接上級與人力資源部門協商后做出崗位調換或辭退的人事決策。

7.績效考評結果應用階段的方案設計。根據績效考評的結果，作為某服裝公司在晉升、薪酬、獎懲、培訓、員工能力開發、崗位調動調配等方面做出人事決策的依據，并編制員工人事決策表，具體應用如下：（1）晉升的依據。依據年度考核結果，同時結合季度考核的情況，如果員工在工作中表現出突出的能力和優秀的工作業績，則考慮該員工職級晉升，反之，如果業績長期低下，能力不足以完成現任工作，則要考慮該員工職級下調。（2）薪酬管理的依據。根據在績效考評體系中對公司業務流程分析和部門、崗位職責的分解確定員工所在崗位的級別及標準工資。在年終綜合績效考評中獲得良好及以上等次的員工晉升一級工資；獲得合格以下等次的員工下調一級工資。績效考評結果作為部門、員工季度及年度獎金發放的依據。（3）獎懲的依據。人力資源部根據績效考評結果提交年度先進部門和優秀員工名單，并在年度全體員工大會上由董事長頒發“先進部門”獎狀和“優秀員工”證書，并頒發物質獎勵。（4）員工能力開發的依據。對年度績效考評獲得良好及以上等級的員工，人力資源部對其進行素質和發展潛力的評估，在確定其有發展潛力的基礎上，協同該員工共同制訂出在公司中的職業發展規劃。（5）培訓的依據。對于由于缺乏崗位知識和技能而導致績效不佳的人員，人力資源部、直接領導和員工本人三方共同協商，擬訂培訓計劃，確定其培訓內容、培訓時間和培訓所要達到的目的。對于公司準備重點培養的員工，根據他在公司的職業發展規劃制訂不同階段的職業培訓計劃。通過培訓前后績效的對比作為培訓取得的效果。（6）崗位調動調配的依據。人力資源部對考評在良好及以上等級、有發展潛力的員工進行職務升遷或作為公司后備人才；對由于工作環境不適合而造成績效不佳的員工進行崗位調換，對因能力低下而造成績效不佳的員工予以辭退。

（作者單位：廣東金融學院）