提升企業(yè)預(yù)算準(zhǔn)確度的流程與方法

吳穎巖

摘要：單純依據(jù)財務(wù)報表匡算預(yù)算指標(biāo)或?qū)εf預(yù)算指標(biāo)按企業(yè)目標(biāo)作固定比例調(diào)整，強(qiáng)制從上到下執(zhí)行，并要求全員負(fù)責(zé)和納入績效考核的預(yù)算，在現(xiàn)實中形同雞肋，不做不行，做了也不行。究其原因，在于預(yù)算流程不科學(xué)、信息不完整、細(xì)節(jié)不到位和缺乏以人為本。為此，本文探討提高預(yù)算準(zhǔn)確度的流程和方法，旨在提升企業(yè)預(yù)算準(zhǔn)確度。

關(guān)鍵詞：預(yù)算準(zhǔn)確度 ?流程 ?方法

一、預(yù)算偏差原因

（一）預(yù)算流程不合理。企業(yè)預(yù)算流程自上而下，剛性有余、柔性很少地要求職能部門嚴(yán)格執(zhí)行，導(dǎo)致職能部門與下屬皆為被動執(zhí)行，沒有充分了解年度重點目標(biāo)的情況下，往往認(rèn)識模糊而難以應(yīng)對，形成預(yù)算被高層高度強(qiáng)調(diào)卻不被基層重視的現(xiàn)實狀況。

（二）規(guī)避不確定性風(fēng)險。企業(yè)借助預(yù)算控制投入，從理論上將成本與費(fèi)用降為最低，實現(xiàn)用最少投入獲得最大回報的生產(chǎn)經(jīng)營目的。但職能部門為保護(hù)局部利益，竭力回避這一目的，以虛構(gòu)的投入來規(guī)避動態(tài)市場不確定性風(fēng)險（尤其是不可控市場環(huán)境因素），從而求得較多耗費(fèi)資源彌補(bǔ)可能出現(xiàn)的耗費(fèi)超出，平衡預(yù)算指標(biāo)。

（三）子目標(biāo)與員工利益沖突。預(yù)算最終要落實到員工，但員工作為經(jīng)濟(jì)人，總希望工作時間少、工資報酬高，預(yù)算子目標(biāo)的下達(dá)，固化了工作行為，因此，為確保自身利益，往往多報工作成本，以預(yù)留部分緩沖完成子目標(biāo)壓力，人為造成預(yù)算指標(biāo)與實際的相互脫節(jié)。

（四）教條主義。未考慮地域和文化差異性，不適當(dāng)?shù)乜刂谱庸竟ぷ鞒杀九c費(fèi)用，導(dǎo)致子公司預(yù)算執(zhí)行先緊后松，年末前一旦有節(jié)余便突擊消費(fèi)，失去了預(yù)算調(diào)控資金和控制成本與費(fèi)用的真實意義。

（五）資源配置不匹配。未建立供應(yīng)鏈平臺，單純依據(jù)財務(wù)報表數(shù)據(jù)作資源分配，缺乏探析多元化產(chǎn)品生產(chǎn)線之間的不平衡性，出現(xiàn)資源配置不匹配，引發(fā)職能部門間及員工間矛盾。

二、提升企業(yè)預(yù)算準(zhǔn)確度的流程與方法

（一）厘清預(yù)算功能。

1.解讀會計信息。職能部門和員工要求財務(wù)提供的是會計信息而不是資產(chǎn)表、損益表或現(xiàn)金流量表，落實預(yù)算需轉(zhuǎn)化成熟悉的指標(biāo)體系與正確的資源匹配額度，而這就要求財務(wù)把會計科目資料通俗化，解讀為日常管理的應(yīng)用性信息，顯性表達(dá)信息的實質(zhì)內(nèi)涵。

2.明確工作目標(biāo)和責(zé)任。職能部門和員工透過預(yù)算清楚知道企業(yè)目標(biāo)、什么時間內(nèi)完成目標(biāo)、如何完成目標(biāo)及可能存在的差額，從而進(jìn)行內(nèi)部合理分工，明晰責(zé)、權(quán)、利，并在執(zhí)行過程中，通過有機(jī)協(xié)調(diào)與配合，確保目標(biāo)順利達(dá)成。

3.排除工作隨意性。職能部門作為一個供應(yīng)鏈，部門內(nèi)部、員工間需要協(xié)調(diào)，需對方及時填報或提供完成目標(biāo)的各項信息，使指標(biāo)數(shù)據(jù)在工作環(huán)節(jié)中相互銜接，有效運(yùn)作，形成整體效率。同時，量化的預(yù)算指標(biāo)體系以明確引導(dǎo)員工有序開展工作為前提，從每個環(huán)節(jié)避免工作中的隨意性。

4.科學(xué)界定工作績效。在量化預(yù)算指標(biāo)成為職能部門與員工工作目標(biāo)后，管理人員通過系統(tǒng)化橫向?qū)φ毡恚w化縱向?qū)φ毡恚ㄆ诜治霾块T與員工的實際工作狀態(tài)、工作效率和工作質(zhì)量，為評定工作績效提供科學(xué)的依據(jù)。

5.控制成本與費(fèi)用。在目標(biāo)分解落實過程中，職能部門與員工通過領(lǐng)會目標(biāo)內(nèi)涵與要求，理解激勵和懲罰條例，知道如何以最小資源耗費(fèi)去獲得工作業(yè)績而得到獎勵，促成真正意義的成本與費(fèi)用控制。

6.提升員工管理水平。預(yù)算需要全員參與預(yù)算編制和執(zhí)行，每個人都能用全面眼光看待企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，并從自身工作崗位實際出發(fā)，分析完成目標(biāo)的途徑和方法，規(guī)避可能出現(xiàn)風(fēng)險，提高工作效率，提升管理水平。

7.實現(xiàn)利潤目標(biāo)。預(yù)算要求企業(yè)供應(yīng)鏈和價值鏈按規(guī)范運(yùn)作，促使每一個工作環(huán)節(jié)達(dá)到預(yù)期量化指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn);達(dá)到環(huán)節(jié)之間緊密銜接和平衡進(jìn)展;達(dá)到供應(yīng)鏈、價值鏈的平衡推進(jìn);達(dá)到職能部門利益和員工利益的平衡發(fā)展，實現(xiàn)既定的利潤目標(biāo)。

（二）執(zhí)行正確的預(yù)算流程。

1.搜集信息。成立專業(yè)調(diào)查小組，抽調(diào)精干人員，統(tǒng)一口徑去搜集企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)發(fā)展信息，當(dāng)信息來源越寬泛，內(nèi)容越細(xì)致，事實越真實，預(yù)算準(zhǔn)確度就越高。信息包括原始資料、二手資料，具體為生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)、人力資源、財務(wù)、管理、國內(nèi)外競爭對手、消費(fèi)者、國家法律和政策、科技發(fā)展、自然和人文等。

2.SWOT分析法。通過市場經(jīng)營活動中優(yōu)勢、劣勢、威脅、機(jī)會四方面定性和定量分析，掌握不確定性風(fēng)險在哪里？競爭對手目標(biāo)、營銷策略、資源變化、產(chǎn)品調(diào)整、價格變化態(tài)勢是什么？合作伙伴變化？消費(fèi)者需求變化？從而做出關(guān)聯(lián)性的正確決策。

3.規(guī)劃年度預(yù)算指標(biāo)體系。通過企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營可控與不可控因素之間的并聯(lián)分析，考慮供應(yīng)鏈與價值鏈運(yùn)作要求，合理規(guī)劃與編制年度預(yù)算指標(biāo)體系，讓職能部門與員工都明白為什么這樣做，做什么，計劃怎么做，達(dá)成目標(biāo)途徑和方法是什么，保障預(yù)算的真實落實。

4.召開預(yù)算會議。參會人員不僅有總經(jīng)理、財務(wù)人員，還應(yīng)有職能部門負(fù)責(zé)人和員工，會議要讓大家知道和理解預(yù)算體系、要求與內(nèi)容，而多次召開預(yù)算會議，目的是讓各部門和員工有充分機(jī)會溝通和協(xié)商，有充分權(quán)利表達(dá)自己認(rèn)識或觀點的機(jī)會，把不確定因素降至最少，不確定風(fēng)險降為最低。

5.構(gòu)建組織機(jī)制。成立預(yù)算執(zhí)行中心，統(tǒng)一實施管理，對投資回報率延伸出營銷目標(biāo)、成本與費(fèi)用控制、供應(yīng)鏈與價值鏈成本定額、流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)比例、庫存和應(yīng)收款、目標(biāo)市場預(yù)測結(jié)果等事項，列出目標(biāo)與計劃下傳職能部門和員工，經(jīng)互動反復(fù)討論和修改，回傳后再進(jìn)行部門磋商，確保預(yù)算指標(biāo)體系和方案的認(rèn)同與執(zhí)行。

6.確定目標(biāo)和計劃。目標(biāo)是預(yù)算基礎(chǔ)，計劃是完成目標(biāo)主體事項，對從上而下目標(biāo)分解，從下而上計劃獲批的流程而言，確定預(yù)算目標(biāo)不能單向，需雙向多次往返。所以，職能部門與員工任務(wù)目標(biāo)必然通過多次討論、反復(fù)論證才能達(dá)成，形成最終的工作任務(wù)、工作計劃和工作目標(biāo)。

7.填列預(yù)算。一旦編制的預(yù)算是切實、可操作、可完成的，則采用ABB（Activity Based Budget）工具填列，細(xì)化供應(yīng)鏈和價值鏈各環(huán)節(jié)子目標(biāo)。如在執(zhí)行過程中，遇不可控因素變化，但有新信息和數(shù)據(jù)，新目標(biāo)與計劃能很快生成并發(fā)揮應(yīng)有的作用。

8.執(zhí)行預(yù)算。預(yù)算必須得到認(rèn)真貫徹和落實，否則就是一個良好的愿望而已。在全員執(zhí)行過程中，每個人皆嚴(yán)格落實預(yù)算執(zhí)行中心下達(dá)的子目標(biāo)，每月進(jìn)行一次橫向?qū)φ毡砗驼w縱向?qū)φ毡碜圆椋瓶仡A(yù)算執(zhí)行的實際進(jìn)展，分析需要調(diào)整的目標(biāo)值。

9.編制比較表。預(yù)算執(zhí)行中心編制指標(biāo)體系實績與預(yù)算指標(biāo)對照表，把職能部門與員工預(yù)算執(zhí)行工作納入統(tǒng)一管理軌道上，通過每月核查完成程度，隨時抽查實際完成情況，以發(fā)現(xiàn)實績與預(yù)算之間差距，共同尋找發(fā)生差距的原因，求得改善。

10.修正預(yù)算。動態(tài)市場在環(huán)境因素發(fā)生量變或不可控因素發(fā)生質(zhì)變時，預(yù)算執(zhí)行中心通過企業(yè)局域網(wǎng)，迅速與職能部門和員工溝通和協(xié)調(diào)，進(jìn)行子目標(biāo)調(diào)整或修正，以最大的合理性，降低預(yù)算的偏差度。

（三）提升預(yù)算準(zhǔn)確度。

1.內(nèi)部信息及分析。預(yù)算執(zhí)行中心依據(jù)近5年內(nèi)部信息，分析生產(chǎn)經(jīng)營活動基本規(guī)律與現(xiàn)象，正確判斷變化趨勢，建立預(yù)算模型。（1）生產(chǎn)對照表：產(chǎn)品、規(guī)格與型號、質(zhì)量、技術(shù)原理、工藝水平、產(chǎn)能水平、性價比、技術(shù)研發(fā)、包裝、新產(chǎn)品開發(fā)周期、材料供應(yīng)商變化等。（2）營銷對照表：品牌知名度、營銷計劃、市場細(xì)分及目標(biāo)市場和市場定位、核心競爭力、營銷組合策略、銷售收入變化、市場占有率及變化、營銷渠道變化、公共關(guān)系、服務(wù)水平等。（3）經(jīng)營能力對照表：以資產(chǎn)負(fù)債表信息為依據(jù)，搜集負(fù)債比例、財務(wù)杠桿倍數(shù)、速動比例、固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。（4）獲利能力對照表：以損益表信息為依據(jù)，搜集成本在銷售收入中所占的比例、總資產(chǎn)回報率、股東權(quán)益回報率、應(yīng)收款比率和應(yīng)付款比率等。（5）資金籌集能力對照表：資金需求預(yù)算數(shù)據(jù)、銀行貸款額度和實際貸款數(shù)據(jù)、融資能力、租賃成本等。（6）產(chǎn)品獲利能力對照表：單類產(chǎn)品毛利率、周轉(zhuǎn)率等。（7）費(fèi)用對照表：材料成本和人員成本、生產(chǎn)費(fèi)用、營銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用及比例等。（8）人力資源對照表：崗位設(shè)置、各層次員工數(shù)量、員工流動比例、員工引進(jìn)和培訓(xùn)成本、員工福利、績效考核與激勵成本等。（9）資本支出對照表：固定資產(chǎn)購置、數(shù)據(jù)處理、通訊及辦公設(shè)備、倉儲、材料處理、運(yùn)輸設(shè)備、環(huán)境保護(hù)等。

2.外部信息及分析。預(yù)算執(zhí)行中心以近3年外部信息作分析，了解不可控因素變化特征，避免風(fēng)險或減少其沖擊與影響。（1）國家法律與政策、地方政府政策：法律與政策是否有變化？變化的關(guān)鍵點是什么？對未來會產(chǎn)生什么樣的影響？隱含的機(jī)遇是什么？（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境：國民生產(chǎn)總值、發(fā)展速度與增長速度（GDP）、人均收入增長速度、福利條件、物價指數(shù)變動趨勢、行業(yè)發(fā)展趨勢、能源價格變動趨勢、區(qū)域經(jīng)濟(jì)扶持投向等。（3）消費(fèi)者：消費(fèi)需求變化、消費(fèi)群收入變化、消費(fèi)者可完全支配收入變化、購買決策者變化、購買產(chǎn)品時間和地點變化、消費(fèi)者文化程度、性別結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、家庭結(jié)構(gòu)、宗教信仰、當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣等。（4）競爭對手：品牌知名度、營銷組合策略應(yīng)用、人文資源變化、材料供應(yīng)和物流變化、細(xì)分市場及目標(biāo)市場和市場定位、營銷渠道變化、服務(wù)能力與水平、產(chǎn)品開發(fā)能力、產(chǎn)品使用價值等。（5）科技發(fā)展：行業(yè)新技術(shù)發(fā)明、產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)速度和變化、替代產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展趨勢、產(chǎn)品性價比變化、應(yīng)用新技術(shù)類型或項目、專利技術(shù)等。（6）公共關(guān)系：媒體宣傳和評價、消費(fèi)者口碑、行業(yè)協(xié)會和民間協(xié)會綜合評價、公益事業(yè)投入、應(yīng)急危機(jī)處理能力等。

3.競爭優(yōu)勢分析。預(yù)算執(zhí)行中心以近2年內(nèi)市場的信息，分析競爭優(yōu)勢。（1）研發(fā)和創(chuàng)新能力：研究發(fā)展能力、引進(jìn)新技術(shù)能力、研發(fā)人員素質(zhì)與能力、設(shè)備的革新與效能、新產(chǎn)品研發(fā)能力和周期、專利項目、產(chǎn)品更替時間等。（2）生產(chǎn)能力：設(shè)備運(yùn)行質(zhì)態(tài)、設(shè)備質(zhì)量和產(chǎn)能、設(shè)備維修與維護(hù)、原材料供應(yīng)保障、生產(chǎn)管理組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)管理模式、員工工作態(tài)度、效率、成本、激勵制度、獎罰情況等。（3）財務(wù)管理能力：財務(wù)人員素質(zhì)與能力、資金鏈營運(yùn)質(zhì)態(tài)、現(xiàn)金流、資金周轉(zhuǎn)率、負(fù)債融資能力、資本再投資能力、財務(wù)費(fèi)用比例等。（4）管理能力：中高層管理人員素質(zhì)與能力、忠誠度、制定管理方案的適用性與價值增值能力等。（5）營銷能力：營銷團(tuán)隊成員素質(zhì)、員工工作態(tài)度、成本、品牌影響力、市場拓展能力、市場鞏固能力、市場占有率、資金回籠狀況、物流能力、銷售網(wǎng)絡(luò)體系建立、服務(wù)響應(yīng)速度與質(zhì)量、公共關(guān)系等。（6）客戶管理能力，客戶區(qū)域規(guī)模增長速度、CRM客戶互動管理系統(tǒng)應(yīng)用、客戶忠誠度、客戶溝通能力、客戶支持力度等。

4.統(tǒng)一口徑，全員參與。員工是生產(chǎn)經(jīng)營活動主要驅(qū)動因素，生產(chǎn)經(jīng)營具有相互緊密銜接性，如果沒有統(tǒng)一口徑的預(yù)算，在將預(yù)算分解到供應(yīng)鏈和價值鏈時易引發(fā)職能部門間相互問責(zé)，割裂責(zé)任協(xié)調(diào)，瓦解合作關(guān)系。同時，預(yù)算執(zhí)行必須依靠全體員工，這是提高預(yù)算準(zhǔn)確度的關(guān)鍵因素之一。

5.制定獎懲制度，責(zé)任到人。預(yù)算執(zhí)行中心以“公開、公平、公正”為原則，明確以獎為主、以罰為輔，使員工將壓力轉(zhuǎn)成動力，挖掘自身潛力。預(yù)算執(zhí)行中心與人力資源部門合作，運(yùn)用績效表，促成員工與企業(yè)風(fēng)險共擔(dān)，與企業(yè)利益的緊密捆綁。

6.運(yùn)用歷史數(shù)據(jù)，編制零基預(yù)算。預(yù)算執(zhí)行中心提供3至5年預(yù)算管理歷史數(shù)據(jù)，指導(dǎo)所有員工如何分析數(shù)據(jù)，了解變化態(tài)勢，并以預(yù)算編制零基礎(chǔ)開始，依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)發(fā)展趨勢，圍繞投資回報率確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工思考達(dá)成的途徑和方法，避免無效益和錯誤成本與費(fèi)用出現(xiàn)，減少或消除職能部門和員工博弈資源而不該發(fā)生的成本。

7.運(yùn)用ABB工具，提高預(yù)算準(zhǔn)確度。ABB不以財務(wù)及會計科目為出發(fā)點，而以企業(yè)供應(yīng)鏈和價值鏈為平臺，通過供應(yīng)鏈優(yōu)化，制定預(yù)算指標(biāo)體系，然后由財務(wù)將信息還原成會計科目資料，達(dá)到控制成本與費(fèi)用，創(chuàng)造附加價值，并幫助員工了解供應(yīng)鏈運(yùn)作是否有效、成本與費(fèi)用是否控制在低限、職能部門與員工工作效率是否達(dá)到高限等，在能動順應(yīng)環(huán)境因素變化修正指標(biāo)過程中，完成調(diào)控預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果。Z

參考文獻(xiàn)：

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