應對不確定性 做好前瞻布局

徐 琪

（中糧貿易戰(zhàn)略部，北京 100005）

應對不確定性 做好前瞻布局

徐 琪

（中糧貿易戰(zhàn)略部，北京 100005）

在信息化時代，糧食貿易企業(yè)要密切關注商業(yè)環(huán)境、行業(yè)結構及企業(yè)經營3個不確定性，做好戰(zhàn)略前瞻布局，構建系統性競爭優(yōu)勢，完善發(fā)展路徑，強化戰(zhàn)略執(zhí)行，牢牢掌握企業(yè)生存與發(fā)展的主動權。

不確定性；前瞻性；戰(zhàn)略布局；糧食貿易企業(yè)

1　應對“三個不確定性”，保持戰(zhàn)略的前瞻性

當前外部環(huán)境變化的速度越來越快，越來越難以預料，應時刻用戰(zhàn)略的眼光和思維對環(huán)境進行洞察和辨析，對變化保有敏銳性，趨利避害，順勢而為，踏準節(jié)拍。

1.1應對商業(yè)環(huán)境的不確定性

隨著經濟全球化的發(fā)展，影響大宗商品價格的因素越來越復雜，哪怕是天氣、產量、庫存、匯率等的輕微變化都有可能會給市場帶來很大的影響。糧食同其他大宗商品一樣，有其一定的運行規(guī)律，“超長周期看技術、長周期看人口、中周期看信用、短周期看庫存”。要把握大宗商品的運行規(guī)律，深入分析不同因素在不同階段對大宗商品的影響。

1.2應對行業(yè)結構的不確定性

時代在變遷，企業(yè)只有跟上時代的步伐才能生存。行業(yè)發(fā)生的每一次轉折和變化，都蘊含了一個關于未來增長趨勢的信號，如果不及時應對、調整經營策略，而拘泥于企業(yè)原有的經營模式，企業(yè)很可能一夜之間就會倒下。行業(yè)和客戶的邏輯在發(fā)生改變，客戶的需求在變，應以新的視角來看待變化，抓住關鍵信號，把握行業(yè)結構調整帶來的戰(zhàn)略機會點。

1.3應對企業(yè)經營的不確定性

企業(yè)已進入信息化時代，互聯網使企業(yè)的邊界被打破，企業(yè)發(fā)展面臨3個挑戰(zhàn)。一是互聯網讓信息不對稱消失了，由信息的不對稱轉向信息的零距離，以企業(yè)為中心變?yōu)橐杂脩魹橹行模畔⒉粚ΨQ的主動權從企業(yè)的手里移交給了用戶。二是信息化把所有的人與資源都連在一起，組織的“去中心化”浪潮勢不可擋，互聯網上所有的主體都是中心，企業(yè)與客戶由利益的博弈轉向利益的共享，這要求企業(yè)的管控要向扁平化、協作式的資源服務體系演變。三是所有的產業(yè)都在向分散式的結構靠攏，資源都是分布的，企業(yè)由鏈條發(fā)展轉向平臺思維。未來的企業(yè)在兩端生存，一種是建立平臺，無限接近用戶，另一種是小而美，做平臺模塊的提供者。大企業(yè)要打造價值共享的平臺，擁有巨大的優(yōu)質資源，是任何小公司不具備的，是大企業(yè)制勝的法寶。

2　做好“四個布局”，加大對不確定性的研究和投入

戰(zhàn)略競爭是高效率資源配置和前瞻性布局的抗衡。面對外部環(huán)境的復雜多變，企業(yè)能否把握機遇、適應變化，關鍵取決于企業(yè)擁有的資源和能力。要密切關注商業(yè)、行業(yè)及企業(yè)經營的結構性不確定性，前瞻布局，牢牢掌握企業(yè)生存與發(fā)展的主動權。

2.1資產布局：延伸產業(yè)鏈條，布局戰(zhàn)略資產

農業(yè)企業(yè)之間的競爭，已經上升到產業(yè)鏈之間的競爭。企業(yè)要想獲得可持續(xù)發(fā)展，進行產業(yè)鏈的整合勢在必行。現代農業(yè)企業(yè)要想做大做強，這是必經階段。國外做得成功的農業(yè)企業(yè)，如ABCD四大糧商，都是垂直整合產業(yè)鏈、縱向一體化發(fā)展的模式，也就是打通從上游的原料供應、中游的農產品加工、深加工到下游的市場銷售這個大動脈，形成上中下游的聯動一體化發(fā)展，實現單條產業(yè)鏈從原材料供給到銷售的縱向一體化經營，通過對農業(yè)上游-中游-下游和經營環(huán)節(jié)的全面把控，增加市場影響力和控制力。

產業(yè)鏈一體化的企業(yè)更具競爭優(yōu)勢。一個環(huán)節(jié)是無法同一個鏈條進行競爭的。未來大宗糧食貿易商業(yè)競爭的制高點在“微笑曲線”的兩端，要向鏈條的兩端延伸，拉長價值鏈。一是向上控制糧源。習近平總書記強調指出：“掌控了糧源就掌控了貿易，就掌控了定價權，要有打造我們自己的國際大糧商的信心”。全產業(yè)鏈、縱向一體化模式，掌控糧源是核心。向農業(yè)產業(yè)化延伸，掌控一手糧源，是未來重要的戰(zhàn)略機會點，要集中優(yōu)勢資源，以糧庫為平臺，集中發(fā)力，打開突破口，通過與農場、種植戶、農業(yè)合作社等加強緊密合作，通過糧食銀行等方式掌控糧源，確保穩(wěn)定的原料供應。二是向下掌握銷售渠道，布局關鍵物流節(jié)點。掌握終端銷售，有助于企業(yè)更好地把握市場脈搏，感知市場變化，掌握市場信息。

2.2模式布局：順勢應變，勇于革新商業(yè)模式

商業(yè)模式決定企業(yè)成敗，是企業(yè)打造長期競爭優(yōu)勢的保障。一個好的經營模式應包括對市場前瞻性的判斷，對市場機會和節(jié)奏的靈活把握，對關鍵資源的整合和控制，對風險點的識別和掌控。市場的“勢”發(fā)生了轉折，經營模式必須因“勢”調整，如果還按照原來的經營思路、慣性思維操作，就容易出問題。當企業(yè)還未到絕境的時候，就要洞悉到未來可能發(fā)生的危機，并敢于做出創(chuàng)新的實踐，根據市場變化去調整經營方向。

糧食貿易的商業(yè)模式包含3個邏輯。一是基于資源，提升糧源掌控能力，做大規(guī)模和流量。利用國內完善的布局和各區(qū)域不同的交易機會，分散經營風險，同時利用期貨套保，平衡經營風險。二是基于資產，提升現有倉儲、物流資產的利用率，同時延伸產業(yè)鏈條，布局戰(zhàn)略資產，建立全鏈條競爭優(yōu)勢。三是基于信息，通過掌握全鏈條布局的第一手信息，參與基差、期權等金融衍生品交易，通過掌控糧源來獲取信息，通過掌握價格來獲取利潤。基于信息的盈利是實現價值增值的重要來源和發(fā)展方向。傳統貿易一買一賣、靠“搬磚頭”賺錢越來越難，不能保障持續(xù)的盈利，風險也難控制。要通過信息的研發(fā)把資源、團隊、能力有效集成，提升綜合盈利能力。

2.3平臺布局：系統制勝，打造一體化經營平臺

企業(yè)競爭的優(yōu)勢來自于系統能力的集成。糧食貿易企業(yè)要打造“大購銷、大貿易、大物流”的經營格局，構建一體化經營平臺，推動資源和能力系統集成，使供應鏈物流、資金流、信息流發(fā)揮戰(zhàn)略協同效應。

要實現資源的集中管理和統籌協調使用，將分散、有限的資源進行跨區(qū)域、跨部門的統一管理和整合使用，實現更高層次的一體化運營管理，達到減少重復投資和浪費的效果，從而實現規(guī)模效應，以提升資源的使用效率，降低企業(yè)的運營成本。打造一體化平臺，就是要把采購、銷售、物流整個鏈條打造成共享的平臺，資源和能力向上集中。“大采購”就是以“中心庫+衛(wèi)星庫”模式拓展收儲體系布局，把糧庫打造成綜合收儲平臺，提升一手糧源掌控能力；“大銷售”就是以客戶需求為導向，為客戶提供組合原料供應和一站式服務；“大物流”就是要打造獨立的物流支持體系，為采購和大銷售提供無縫對接，為客戶提供供應鏈解決方案。

2.4客戶布局：打造客戶生態(tài)圈，與客戶共同成長

客戶是戰(zhàn)略和業(yè)務的出發(fā)點，成就百年老店，根基在客戶。做一個百年老店，應與客戶共同成長。大企業(yè)一定要利用資源、渠道、信息優(yōu)勢，打造客戶生態(tài)圈，形成戰(zhàn)略聯盟，建立利益共同體。通過平臺優(yōu)勢，把線上、線下資源緊密聯結起來，為客戶提供一攬子解決方案。不能只看眼前利益，要與客戶共同應對行業(yè)挑戰(zhàn)，構建良好生態(tài)環(huán)境，幫助客戶取得商業(yè)成功。

3　立足“五個著力點”，化戰(zhàn)略為執(zhí)行

3.1組織機制：推進組織變革，提升一線作戰(zhàn)能力

戰(zhàn)略為業(yè)務服務，組織架構也要適應客戶需求的變化而不斷調整。未來將是班長的戰(zhàn)爭，在一個充滿變化的不確定時代，要形成整個組織對市場、對客戶，即對前方的快速響應能力。前臺的一線業(yè)務要更敏捷、更快速地適應瞬息萬變的市場，面向客戶打造精干的作戰(zhàn)部隊，最近距離和客戶連接，發(fā)現市場機會，然后向后方呼喚炮火。后臺有一個大體系支持服務的精兵作戰(zhàn)組織，是精干的資源、服務、支持系統。總部打造強大的中臺，集合信息研發(fā)及運營數據能力、產品技術能力，對各前臺形成強力支撐。

3.2決策機制：推動“決策上升、執(zhí)行下沉”

打贏一場戰(zhàn)爭，需要的是全局運籌帷幄，而打贏一次戰(zhàn)斗，靠的是戰(zhàn)斗部隊的實力和隨機應變。業(yè)務管控要決策上升、執(zhí)行下沉，產、運、銷整個鏈條的經營，由一個大腦指揮，總部為前線提供決策支持和資源調配，提升運營效率。在購、銷、物流業(yè)務執(zhí)行上，下沉至區(qū)域公司和糧庫執(zhí)行，“由聽得見炮火的人來呼喚炮火”，實現業(yè)務分環(huán)節(jié)專業(yè)化運作。

3.3協調機制：信息共享，保障組織有序運轉

一個組織，如果沒有建立有效的協調和糾偏機制，推動自我改進，就容易產生內耗，從而對組織的利益造成損害。矩陣式管控模式在縱橫向信息流運行過程難免產生交叉和沖突，遇到沖突要及時、主動、動態(tài)溝通，及時化解矛盾。一是建立常態(tài)化溝通機制，通過年度預算制定、月度或季度運營反思會、晨會及周例會等形式，明確經營計劃、業(yè)務方案、購銷節(jié)奏、成本控制和協同措施等。二是市場發(fā)生大的變化、經營策略面臨大的調整，或業(yè)務執(zhí)行過程中遇到沖突、資源需要協調，可通過臨時召開品種會議形式，召集各品種事業(yè)部、各區(qū)域相關人員，現場溝通，集體討論，達成一致，形成執(zhí)行決議。三是如以上措施不能解決，可提交公司運營決策委員會，研究解決。

3.4風控機制：風控體系向客戶延伸，為客戶提供風控解決方案

控制了風險，就等于保障了盈利。大宗糧食貿易受天氣、市場、政策等因素影響大，天然具有高風險。路易達孚歷經160多年而長久不衰，關鍵是建立了獨立的業(yè)務監(jiān)督體系，垂直管理，風險控制前移。業(yè)務管控要加強業(yè)務過程中的控制，風險管理的關口前移，建立一個縱向的、垂直的風險報告線。不但要控制好自己，更要控制好客戶。要把客戶融入我們的價值鏈，把風控體系向客戶延伸，利用我們的體系優(yōu)勢、信息優(yōu)勢和期現結合優(yōu)勢，為客戶提供“家庭醫(yī)生”式精準的低成本原料解決方案和風控解決方案，把靜態(tài)的管理變成動態(tài)的管理，為客戶控制風險、提升盈利能力，與客戶共同成長的同時做大市場的份額，分享鏈條的利潤。

3.5激勵機制：充分激活員工的積極性

只有正確的價值分配制度，讓全體員工及時分享到公司的成果，才能激發(fā)出全體員工創(chuàng)造價值的熱情，鼓勵大家去沖鋒。企業(yè)的發(fā)展關鍵是讓員工看到未來，看到希望。激勵機制的原則就是要達到員工收入有穩(wěn)定增長，同時組織的利益不受損害。未來戰(zhàn)略能否真正落地，關鍵是要激活一線、激活團隊、激活員工，建立完善激勵機制，調動員工的積極性和創(chuàng)造性。

世界上最重要的不在于我們在何處，而在于我們朝什么方向走。糧食貿易企業(yè)需要在不懈的實踐中準確判斷大勢，加大對不確定性的研究和投入，做好前瞻性戰(zhàn)略布局，建立良好機制，完善發(fā)展路徑，強化戰(zhàn)略執(zhí)行。

Making Forward-looking Layout to Cope with Uncertainties

Xu Qi
（Strategy Department of COFCO Trading Co. Ltd., Beijing 100005, China）

In the information age, food trade enterprises should pay close attention to three uncertainties including business environment, industry structure and business operation of enterprises, to make forwardlooking layout, construct systematic competitive advantages, improve the development path, strengthen the implementation of the strategy, and grasp the initiative for the survival and development of the enterprisefrmly.

Uncertainty; Forward-looking; Strategic Layout; Food trade enterprises

F752.6

10.16736/j.cnki.cn41-1434/ts.2016.18.001

徐 琪（1971-），男，講師，中糧貿易戰(zhàn)略部副總經理 ；主要研究方向為企業(yè)經營管理。