酒店開源節流淺析

張艷

(鞍山師范學院商學院，遼寧 鞍山 114007)

酒店開源節流淺析

張艷

(鞍山師范學院商學院，遼寧 鞍山 114007)

近年來,我國酒店的普及之勢已經銳不可當，而伴隨著我國經濟的高速發展資源問題已成為社會普遍關注的問題。事實上，國際酒店管理集團早已紛紛打出環保牌,就中國目前的情況來看，學習國外一些節約資源的方式方法是國內酒店業的大勢所趨。

節約資源；酒店管理；能源消耗；創新；內部控制

1 研究背景

最近十年,酒店行業飛速擴展。如何留住客源,獲取利潤是企業經營關注的焦點。餐飲是酒店的傳統業務,并且客源不僅限于住店用戶,更應該在酒店市場疲軟的情況下引起經營者的重視,作為利潤增長點以增加酒店的收入。在酒店業走向微利的今天,酒店管理者應該運用戰略管理手段降低成本與費用,尤其要重視精細化管理對酒店開源節流的重要意義，使企業在日益狹小的市場空間中樹立競爭優勢。同時也要不斷創新,才能保持客源,獲得更大的收益。

2 研究論述

在酒店的經營中，靠什么獲取利潤？眾所周知，開源節流。對于酒店行業來說,巨大的利潤在從客房方面減退。要創造利潤,即需要開源節流。

2.1 在酒店“開源”方面的分析

在開源方面要注重營銷創新，也就是說除了對原有客人這塊蛋糕的搶占，還要重視開拓新的客源市場，那么怎么樣才能開拓新的客源市場呢？這就要靠酒店自身具備的周邊環境、服務的項目、過硬的設備設施和優良的服務了。社區服務是酒店本身的功能之一(廖衛華,2002),若能吸引住社區居民這個規模龐大的客源,將是保持飯店餐飲利潤的有力途徑。黃文波(1998)提出走社會化、大眾化道路,建立復合式多角經營方式,挖掘多種經營渠道,重視餐飲經營的社會效益。具體來說，在酒店管理中，最重要的是對服務管理，要創造讓客人回到酒店就像有回到家一樣的感覺，客人真的就會把這個品牌的酒店當成旅途中的第二個家。不管走到哪里，第一個想到的是直接入住回到自己的第二個家。一些經營管理者在個性化、特色化的服務上、營銷上，花了很多的心思，最大限度地吸引客人。新時期的酒店面臨了以往酒店不曾遇到的激烈競爭,這也促進了酒店的創新。創新的經營策略可謂層出不窮。劉文濤(2006)提出了文化創新、組織創新、產品創新、營銷理念與傳播方式創新等創新經營策略。宣傳手段同樣需要創新,如對于婚慶產品,酒店針對自己的服務開展婚慶展示活動,吸引了公眾視線又讓產品生動形象,深入人心,自然吸引客源。(都大明,2000)產品創新與聯合營銷同樣能夠給酒店帶來更多的收獲。如婚宴贈送蜜月套房一晚等,將酒店自身的有利條件與餐飲結合起來(陳銘,2006)同樣,客房與餐飲的結合也是對客房的促銷手段,餐飲本身不僅是收入來源,還具有吸引客房用戶的功能,是酒店的競爭手段,也是重要輔助設施(廖衛華2002)與客房業務相輔相成,互相促進。加強中介、團體、散客的補充，穩住一批又一批老的客戶，不斷地拓展新的客戶群體，這也是開拓新客戶的重要途徑。

2.2 在酒店“節流”方面的分析

“節流”即成本控制，成本控制要更加注重酒店的精細化管理。酒店的精細化管理是個永恒的課題。如果管理不當，浪費的是純利潤，因此在酒店經營管理方面更多的是注重細節的管理。節約每一張紙，每一滴水，每一度電，這也是新型酒店在環保方面的表率要義，也必將得到更多現代客戶的認同，從而讓酒店從精細化管理開始贏得客戶，贏得未來。

(1)加強財務管理，建立科學的財務核算控制體系

酒店管理應以財務管理為中心，然后以其帶動和推動酒店的其他各項管理工作。酒店行業的財務機構設置一般有兩種：一種是將采購納入財務部，財務部由會計核算、內部審核、收銀、庫房和采購五部分組成；另一種是將采購單獨作為一個部門管理。筆者認為應該將采購納入財務部，并由財務總監直接分管。

(2)制定成本預算，建立完善的成本考核分析制度

這是成本控制的關鍵。只有對酒店的每個成本項目下達具體的預算指標，并且按此嚴格考核，成本控制才能真正起到作用。制 定成本預算時，要堅持完整性、針對性和合理性的制定原則。預算要針對每個部門、每個項目的特點，在可控的范圍內，給出相應的成本預算指標。

(3)強化內部控制，加大監督檢查力度

①加大對采購成本的控制力度：物料采購是酒店資金循環的第一階段，也是關鍵一環，控制的好壞對酒店來說相當重要。首先應建立采購管理制度，規定物料采購的申請人、授權人的權限，物料采購的流程，相關部門的責任和關系，采購的方式、報價和價格審批等。

②加大對餐飲成本的控制力度:餐飲成本是酒店最大的變動成本部分，它直接影響著企業的利潤，對漕店來說最重要。餐飲成本控制不是無限制地降低餐飲成本率，而是要在保證餐飲服務質量的前提下降低原材料消耗，一般將餐飲成本率定在45%一48%之間。

③加大對能源消耗的控制力度：能源消耗是酒店的又一項大的支出。為節約能源，酒店應該專門成立節能領導小組，由財務總監與分管工程的副總牽頭，加強對日常能源消耗的管理與控制。

3 研究結論

在現今酒店市場總體環境供大于求的情況下，酒店在某些環節削減成本將導酒店服務質量的降低，對酒店的客戶服務造成不可預見的影響。單純節流并不能最有效地解決問題，關鍵在于要使酒店的經營核心轉向服務，做到客戶為中心，并通過知識管理、客戶關懷等方式充分挖掘現有客戶的潛在價值，將客戶看作一口井而非一碗水，開發客戶的客戶，實現動態開源。

開源節流不是領導或者老板個人就能做到的，需要靠廣大酒店業職工尤其基層員工在自己的崗位上以實際行動去執行，創造開源節流的酒店文化。

[1] 廖衛華.旅游飯店餐飲經營功能再定位及其策略選擇[J].商業研究,2002,(03):124-126.

[2] 黃文波.新時期旅游飯店餐飲經營策略探討[J].天津商學院學報,1998,(4):29-33.

[3] 都大明.高檔飯店餐飲態勢及拓展內需趨向述評[J].中國烹飪研究,2000,(2):45-50.

[4] 劉文濤.創新:酒店餐飲業的發展策略[J].企業參考/價格月刊,2006,(10):39-40.

[5] 陳鳴.論星級酒店餐飲業核心競爭力的提升[J].商業經濟文萃,2006,(1):63-65.

F285

A

1671-1602(2016)24-0135-01