胡漢杰傳承與注入

□本刊記者 張敏

胡漢杰傳承與注入

□本刊記者 張敏

深諳合資、自主企業管理的他，在傳承解放60年榮光的同時，還將為這個擁有一個甲子歷史的汽車企業打上什么標簽？

一汽解放在60年華誕之際，迎來了第五任新掌舵人。

7月13日，剛剛履新一汽解放總經理、黨委書記的胡漢杰，站在解放卡車誕生60周年暨紀念版車型下線儀式上，也站在國車長子歷史與未來交匯的時刻。

聽到年輕的解放員工們用詩歌賦予這個企業最真誠的禮贊時，胡漢杰眼角有些濕潤。

這個身材高大、嚴謹冷靜的企業高管，有著意想不到的柔軟內心。

多年一汽解放工作經歷，使得胡漢杰很清楚這個品牌承載了多大的期望，因此，當他被推薦為一汽解放總經理時，“太了解解放意味著什么，帶著忐忑的心走上這個崗位，不是推卸責任，而是知道肩上擔子的分量。”

一年前的今天，在一場引發行業關注的人事任免中，時任一汽-大眾銷售總經理的胡漢杰被調任至一汽解放任黨委書記兼常務副總經理。

去年7月14日，《汽車人》就此次人事調整這樣點評：“以徐平董事長為首的一汽集團領導班子，正在進一步加大自主板塊馳援力度。胡漢杰此次調任解放，與其說轉身，不如說是‘回歸’。歷經合資品牌歷練后，胡的‘回歸’有望提升一汽解放的營銷與管理水平，改變市場困境。”

這種推測正在被事實證明。今年1-6月，解放中重卡實現銷量93120輛，同比增長45.7%。1-6月解放中重卡市場份額20.95%，市場份額比去年提升了3.77%，昔日重卡老大的位置又被一汽解放奪了回來。

成功不是偶然。好成績的取得，亦可視為一汽解放幾代人多年蓄力的集中爆發。胡漢杰在營銷年中會上的總結是，“順大勢、產品強；人努力，天幫忙。”

比熱銷更重要的，是上躍勢頭的保持。挑戰依然嚴峻。國有體制機制不靈活、體系能力積累不足、團隊協作能力欠缺、職工整體缺乏年輕化……就像它的優勢一樣，解放的短板也如此鮮明。

深諳合資、自主企業管理的胡漢杰，在傳承解放60年榮光的同時，還將為這個擁有一甲子歷史的企業打上哪些標簽？

經歷財富

某種意義上，管理者的價值觀會在企業中得到映射。“感恩，奉獻，學習、奮斗”是屬于胡漢杰的價值觀標簽。懂感恩，知奮進，這或源于他的經歷。

特殊的成長年代里，胡漢杰備嘗生活艱辛，這讓他更加努力，珍惜每一來之不易的機會。從小受到的教育就是少說多做，“盡力做到最好”已經是胡漢杰做事的一貫態度，貫穿了他求學、工作的數十年人生。

少年自律向前，中年務實求進，讓胡漢杰職業之路穩步向上。“因為不容易，所以很珍惜，責任感會很強，我認為說把工作做好，也是對家庭對親人對社會的報答。”胡漢杰說。

正是這份勤懇與踏實，讓他在上世紀90年代一汽啟動的“801”（每個領導班子配一名1980年代大學生）人才工程中脫穎而出。經過專業的培訓學習后，他從一汽內飾件廠一名負責技術的科長被提拔為副廠長。這一年，他剛到而立之年。

從一個技術負責人到企業領導，胡漢杰的視野與思想認識發生了巨大變化，也讓他學會管理者的思維來考慮問題。1999年，他被調入中美合資企業——長春塔奧金環汽車制造公司任常務副總，后任職總經理。這讓他深入接觸到全新的企業文化，并融入其中。與國內大企業相對宏大的價值觀不同，這家企業價值觀，與每個員工息息相關，很接地氣。以此為據，時任中方管理者的胡漢杰堅持為員工爭取到了本來沒有的福利。盡管合資雙方利益出發點不同，但最終落腳到企業文化中，這也讓他深受對方尊重。

在這家公司，胡漢杰接受了專業的語言和管理培訓，內容涵蓋口語培訓與商務談判教程，并被外方安排去美國學習半年時間，進行系統性的國際化管理和項目流程管理培訓。

2002年，38歲的胡漢杰被調回一汽集團公司車身廠，成為有著5000多人工廠成立以來，最年輕的廠長。

針對傳統制造工廠相對落后的局面，胡漢杰提出了資源整合的思路。將原有的18個車間縮小為6個，再加上又成立的一個新車間，變成7個車間。當時，有50多個二級經理被重新調換新的崗位，胡漢杰一個一個去和當事人談，直至做通思想工作。

2004年后，在整合后的一汽解放卡車廠中，胡漢杰任總經理助理與卡車廠廠長，從事生產質量管理，直到2009年2月被往一汽吉林，拓展微車業務。這也是為何他對一汽解放有著深厚感情的原因。再接下在一汽-大眾負責銷售，回歸一汽解放，細數胡漢杰的職業生涯，涵蓋一汽集團零部件、乘用車、商用車、微車等業務。而每一段職業經歷，都是傾其所有的勇氣、智慧、能力毫無保留地投入。

從一汽內飾件廠工程師到副廠長、長春塔奧金環汽車制造公司常務副總經理，到一汽集團公司車身廠廠長；從一汽解放總經理助理到一汽吉林總經理、黨委書記再到一汽大眾銷售總經理，一汽解放常務副總經理、總經理，一步一個腳印，技術出身的胡漢杰每一次進階都順理成章。

這些豐富的管理經驗，以及由此激發的強烈的責任感，都將注入到他未來的工作中。

傳承與改變

1956 - 2016在解放60年的發展歷程中，除厚重的歷史和文化的積淀之外，也有很多歷史的包袱。例如，在體制機制上還有很多與現代企業制度和市場競爭不適應的地方。

一年前，胡漢杰調任一汽解放，被媒體解讀為徐平上任一汽集團董事長百日的“第一把火”。在一汽集團的人才培養體系中，成績優秀者進入合資公司培養、歷練，學成后反哺集團、自主，一貫行之。值得推敲的是，為什么是胡漢杰？

在解放60周年之際，答案愈發明晰。于一汽而言，解放有著特殊的意義。60年前，一汽人披荊斬棘、抗爭自強，荒原建廠、三年投產，第一輛解放卡車成功下線，實現了新中國汽車工業從無到有的突破。正如徐平現場發言所說：“作為一汽自主的根，做強做優做大解放使命任重道遠，鞏固發展壯大解放根的責任艱巨繁重。”

“作為中國汽車工業的杰出代表，解放應該放眼國際、瞄準國際一流標桿，應用更先進的技術、打造更高端的產品、實現更高效的運營。”這也是徐平董事長對于新任解放負責人胡漢杰的期待。

作為解放人，胡漢杰從感情層面更容易將解放創業激情和奮斗精神傳承下去。合資企業的管理經驗，使他也能夠跳出企業審視解放的不足，有針對性地彌補短板。

合資企業的工作經歷，讓他深刻領略到打造一套高效、具有執行力的流程體系有多么重要。這些都能對于一汽解放的管理帶來借鑒。

在解放60年的發展歷程中，除厚重的歷史和文化的積淀之外，也有很多歷史的包袱。例如，在體制機制上還有很多與現代企業制度和市場競爭不適應的地方。

在胡漢杰看來，提升解放管理水平要比技術提升更為任重道遠。在很多老的大型國有企業中，因循守舊、求穩厭變的思想已根深蒂固，解放文化也同樣存在創新不足、穩健有余的現象。堅持改革，堅持體制和機制創新，實現企業管理轉型,這也是解放未來發展的一個戰略方針。

胡漢杰透露，近年來，解放在管理上也進行了一系列變革：

一是在產品的研發體制上，進行了比較大的調整。解放成立了產品管理部、產品開發部、技術發展部，強化了產品策劃和商品企劃的職能，進一步理順了平臺產品研發和適應性產品研發的分工和流程。

二是進行體制機制變革和流程再造，目的就是要構建一個全價值鏈的企業管理體系，建立一個以客戶為中心、以市場為導向的流程化組織。

為此，解放跟華為公司建立了戰略合作關系，從去年開始，公司的管理層和各個部門先后到華為公司學習調研，也邀請了華為公司戰略和管理顧問、華為公司的高管人員到解放公司講學、咨詢、輔導，學習華為先進的管理和文化，改變企業在管理體系上的弊端。

三是繼續深入推進精益生產方式。“我們堅持管理變革，在產品研發、海外市場、營銷管理、生產組織等方面都進行了一系列的改革和探索。”胡漢杰告訴《汽車人》，“外學豐田，內學錫柴”是解放當前的學習目標。

成效顯而易見。其中，最大的變化，當屬體系的改變。“隨著時間的推進，其他體系改革的成果也將逐步體現，解放也將越來越好，變化越來越大。”胡漢杰說。

激發活力

熱銷不是偶然。在胡漢杰看來，是解放在產品、技術、質量、營銷、管理等方面努力的水到渠成。

首先，解放在產品上加快了產品結構調整和產品技術的升級。例如，推出了J6領航版、北方版等主導產品，在技術上實現了升級，產品的動力性、經濟型、舒適性等各個方面進行了很大的改進，從而適應了用戶對重卡產品的需求和變化。

其次，這幾年解放一貫堅持品牌制勝戰略，在質量上實施了“可靠性、精細化和商品力”三大工程，產品品質得到了很大提升，用戶越來越認可。

再次，解放在營銷上推出了一系列貼近用戶的服務措施，增加了網絡建設，開展百萬千推廣活動，加大了對終端用戶群體的推廣。

“主觀上在于對于大勢的成功判斷，在技術領先戰略上的堅持，在自身管理體系上的改革，客觀上得益于牽引車市場的快速增長。”胡漢杰總結道。為保持這種熱銷勢頭，解放在做好牽引車的同時，加快形成自卸、專用車方面的優勢，加快西部和海外市場的拓展，使產品結構和市場結構更加均衡，使質量、成本、營銷等管理水平不斷提高，使解放產品的競爭實力不斷增強。

產品還是這些產品，人還是這些人，那么是什么發生了變化？“思想！思想有多遠，人的腳步就能有多遠，創造力就有多遠。”胡漢杰表示，同樣一個產品，不同的團隊去銷售，取得效果肯定是不一樣。不能把大家思想激活，就不會有創造力與貢獻力。

去年8月，時隔6年后，胡漢杰再次回到解放工作。彼時，身為公司黨委書記兼常務副總經理，胡漢杰選擇了從文化入手來激發團隊創造力。由各子公司組合而成的一汽解放，被打上了形形色色的固有烙印，而缺乏統一的精神聚合。

通過舉辦活動做載體使文化落地，無疑是一個重要的途徑。第二個關注的是體系能力的構建。第三個關注人本身。把人的管理放在重要的位置，尊重人，將員工績效與薪酬的分配掛鉤，在現有機制空間中，最大限度為員工提供企業上升通道。第四，優化經營，實現企業良性自我循環。

更長遠的目標是“十三五”期間實現中重卡市場份額20%。“我們不僅要在‘十三五’實現解放管理上的轉型，還要實現解放在行業上第一的目標，要進一步鞏固解放在國內商用車行業的領導者地位，保持行業的領先優勢。”

這主要包括以下4個內容：一是成為國內卡車行業創新能力最強，技術領先，品質、安全、節能、環保、效率第一；二是中重型卡車國內市場份額第一，要達到20%，輕型卡車高質量發展，達到5%；三是成為國際知名企業，海外市場中國卡車品牌前三名；四是具有良好盈利能力、可持續發展能力。

實現“十三五”戰略目標，解放重點要實施“技術領先、質量制勝、成本優化、結構調整、營銷變革、綠色發展”六大戰略舉措，強化“體制機制變革、人才隊伍建設、黨建和企業文化建設”三大保障措施。

“我希望未來解放是充滿活力，勇于創新，走在行業前面的企業。在品牌上，將解放打造成國際一流、全國領先、讓用戶更喜歡持有的品牌。”這是胡漢杰對于一汽解放的長遠愿景。

開放自主

從60年前的今天第一輛“解放”卡車駛下裝配線，到解放J6卡車打破強國壟斷，在當前技術引進與合資合作為主的重卡行業發展中，一汽解放如何在激烈的市場競爭中保持優勢？

在胡漢杰看來，自主發展，開放合作，是一汽始終堅持的戰略方針，從解放60年發展的歷史看，解放的自主發展也是在開放合作中實現的。

解放第一代卡車誕生，是引進蘇聯的產品和技術；第二代解放141的誕生，也是在學習、引進國外先進技術的基礎上，實現的自主開發和產品換型、工廠改造；上個世紀90年代，解放第三代第四代產品，實現了柴油化和平頭化轉變，也是在學習、引進國外先進汽車生產技術的基礎上進行的。

2003年一汽解放公司成立以后，解放第五代奧威重卡產品，特別是第六代J6重卡，更是學習國外先進技術的結果。在整合國際汽車資源的基礎上，解放自主研發了解放重型柴油機、重型變速箱、重型車橋，逐步形成了核心技術。

胡漢杰認為，在國際化、全球化發展的今天，解放的自主發展，要堅持開放合作的方針，更要加強向國外先進企業學習、交流和合作，要進一步整合國際資源為我所用，更要堅持在學習、引進、消化、吸收國外先進技術基礎上，進行自主創新、自主發展。

“自主發展不是閉關自守，不是什么都自己做，必須是在開放合作的前提下才能實現自主發展。自主發展，必須要有自己的發展戰略，要有自己的研發體系，要有自己的核心技術。要在學習、引進、消化、吸收的基礎上進行創新。”胡漢杰表示，如果沒有創新，就沒有自主發展；沒有開放合作，也不可能實現自主發展。

因此，自主發展本質上就是開放合作，自主發展，本質上就是要實現國際化的發展戰略。

與國內市場上半年高奏凱歌相比，海外市場一直是解放的短板。這也是解放未來加大投入的地方。

胡漢杰表示，開拓海外市場，解放主要著眼于以下三個方面：

一是要加強解放在海外主要細分市場的戰略推進。根據海外不同國別、不同地區細分市場的需求特點，采取不同的推進戰略，研發有針對性的能夠滿足不同國家和地區用戶需求的卡車產品。

二是在海外市場管理體制上進行變革。在集團公司支持下，一汽解放成立了海外事業部，與集團進出口公司共同推進海外市場戰略。在海外市場渠道建設、售后服務網絡建設方面，進一步采取新的舉措。

三是作為解放國際化發展戰略的重要組成部分，要把解放打造成為國際知名的卡車品牌，這是解放的一項長期戰略目標。

“致力于培育和提升解放在國際市場上的品牌形象，我們在產品技術、產品品質上，正在縮小或者接近與國際先進水平的差距，同時，還要構建成本優勢。”胡漢杰表示。

當然，也并非沒有危機感。在商用車市場中，一些企業通過合資拿到先進的技術和先進的管理方式，逐漸在市場中占據先機，這給解放帶來壓力。但從另外層面看，由于合資過程中的雙方磨合期，還有一些企業外方做主導企業，不能很好地了解市場，這也給解放帶來新機會。

在機會與壓力中，帶領一汽解放攀越新高，胡漢杰已經做好了準備。