陳斌波不忘初心 一往向前

□本刊記者 管宏業

陳斌波不忘初心 一往向前

□本刊記者 管宏業

某種程度上，陳斌波覺得自己是幸運的。一方面，他感恩于東風給他這個平臺：“我就是一個農民的兒子，如果不是東風給了我這個平臺，我哪兒有機會到這種地方。”另一方面，他由衷地說，作為一個汽車人，如果在東風本田也能夠將產銷規模帶到50萬輛以上，他會感到很欣慰。

7月是水與火交織的季節。在暴雨傾注了近一周后，荊楚大地陷入霧氣蒸騰的燒烤模式。天空亮得耀眼，樹影縮成了一團，倒是墻角邊一叢并不起眼的虎皮蘭越發油綠閃亮。

這是休息日的一個清晨。同往常一樣，陳斌波早早起了床，與《汽車人》會面前他已經晨跑了一大圈。“炎熱的天氣里，更適合跑步。”他微笑著說。酣暢淋漓地出透了汗，整個人都顯得輕松愜意。

談到東風本田，你意識里會有怎樣的聯想？

對大多數人而言，第一反應就是創造了持續加價多年的業內神話CR-V。依靠這款拳頭產品，在市場溫和競爭的年代里，東風本田過得“小富即安”；隨著整體車市增量放緩，市場競爭越來越激烈，以一款產品之力再難以撐起一個企業的發展。

過去6年里，在坎坷和波折中，東本數次抵達漩渦中心；棋至中盤，它甚至一度掉隊。有人質疑，更多人擔憂，難道東風本田的終點到了？

在這樣的質疑、擔憂中，作為執行副總經理，陳斌波一直是風口浪尖上的那個人。無論是處于企業發展的最低谷，還是個人遭受意外挫折，陳斌波看上去波瀾不驚。

1987年，華中科技大學畢業后，陳斌波一頭扎進了東風汽車（原第二汽車制造廠）所在的山城——十堰。他以企業管理研究生的專業性和前瞻視角，很快學以致用。從東風汽車公司政策研究室這樣的“智囊部門”到轎車項目籌備辦公室，再到1995年代表神龍公司與外方談判、2000年代表風神汽車洽談京安云豹并購……陳斌波幾乎經歷了東風的每一次企業變革……這樣的經歷在行業內極為少見，談起這些，他總是謙虛地說，自己趕上了好時代，是這個時代給了自己這樣精彩的經歷和舞臺。

2002年，陳斌波參與東風日產籌建，隨后日子里，他為東風日產渠道布局和營銷體系立下汗馬功勞。直至今日，在東風日產提起“陳斌波”三個字，花都人仍然感到熟悉、親切。

2010年1月3日，陳斌波再度從零起步，從廣州花都北上武漢沌口，就任東風本田執行副總經理，由此開始了他人生中的又一段經歷。

得益于長期鍛煉，陳斌波的精神狀態總是飽滿富有活力，一年平均“兩個全馬，兩個半馬”跑下來，將他的意志磨煉得格外堅韌。外表溫文儒雅，但內心執著堅定，熟悉他的人都這么認為。

“長距離奔跑中，你惟一要擊敗的就是你自己，而人生就是不斷戰勝自我的旅程。”陳斌波強調，馬拉松講究的是節奏和步伐。在旁人看來，奔跑者或許在某一個節點并不出眾，但只有當事人自己知道，距離跑到終點的把握到底有多少。

做企業也是如此，“我們干企業不是百米沖刺一下就可以，而是要跑馬拉松，跑馬拉松最重要的是什么？是節奏。否則出問題會要命的。”他強調，正如“跑馬”，過度追求短期速度，帶來的負面效應有很多。

如今，東風本田已經跑至階段性終點。

根據東風本田最新公布的經營數據，7月份，東本終端銷售達到50638輛，同比增長64.64%；批售量達到53789輛，同比增長78.96%。這其中，CR-V、XR-V、新思域三款車型銷量分別達到18600輛、14232輛以及9262輛。憑借主力車型一起發力，前7個月終端銷量激進30萬輛，同比猛增超過40%，不僅遠高于大盤增幅，在合資車企中也是高居榜首。

7月份產銷雙雙突破5萬輛，歷史上第一次邁入國內車企銷量排行榜前十。這意味著東風本田真正完成戰略轉型，從小而精的產品時代升級到全體系、多維度的品牌時代上來。

架子搭好了，體系健全了，打破了以往過度依賴CR-V的模式，這是陳斌波最感欣慰的地方。按照他的預期，2016年正是厚積薄發的歷史性時刻。“雖然整體車市銷量在下降，但對我們來說，2016年，天時、地利、人和，各方面條件都具備了。”

與多年前相比，表面上東風本田還是那個東風本田，產品定位獨到巧妙，發展節奏收放自如；但本質上，它已經徹底摒棄了小富即安的心理，健全了企業擴大化發展的架構和體系，具備了與更強大對手硬碰硬的雄心和實力。

按照前7個月完成30萬輛的節奏，東風本田很有可能在年初計劃上再進一步，挑戰50萬輛以上的銷售目標。

談起目標，陳斌波認為，其實目標并不是什么具體的名次。所有的努力和改變，都是希望東風本田能夠成為獨具特色、懷揣夢想、充滿激情的企業。

1981年，這個從湖北省京山縣走出的農家孩子，通過考大學，改變了自己的命運，而后在一個又一個跳龍門似的挑戰和博弈中，他兌現了自己的承諾，實現了人生抱負。

難能可貴的是，經歷了這些年，見證了這么多，他的眼神依然干凈，保留著當年文藝青年般的質樸和率真。

逆市飄紅 絕非偶然

盡管相比CR-V和XR-V這兩款SUV車型，新思域銷量還有一定差距，但陳斌波認為，隨著新思域的崛起，可以視為東風本田邁入品牌時代的標志點。

一方面，新思域的市場反應比預期的還要好！

“5月份出貨5000輛，6月份是7000輛，7月份將超過9000輛，盡管產能不斷爬坡，但和我們的定單量相比，目前還是沒有辦法完全滿足。”談及此，陳斌波的話語中不無遺憾，更透露著一絲興奮。

據了解，第十代思域自4月份上市以來，累計定單超過4萬輛，而東風本田的產能利用率已經達到120%，但依然無法滿足市場需求。

他透露，新思域的產能將逐步提高到1.2萬輛，在年底1.0T排量車型上市后，后期產能完全釋放達到1.5萬輛，逐步滿足市場需求。

另一方面，新思域的放量增長，將有效提升東風本田轎車產品線未來的發展，這是東風本田取得戰役級勝利的關鍵節點。此戰過后，東風本田收復的不僅是中級車的失地，更將增強本田汽車科技與運動的品牌含量，拿回屬于自己的市場尊重。“它凝聚了我們所有人的心血，更飽含著東本人對它深深的期待。”談到新思域的意義時，陳斌波頗為動情。

如他所述，新思域對東本的意義非同尋常，“它是再打開一個支點的希望所在。如果這款車不能在市場上取得突破，東風本田就不可能形成現在這種格局。所以在新思域上市時，我說，新思域這一仗，只能贏，不能輸！”

也只有打贏這一仗，盤活整個棋局，才能以多點支撐方式構建起完整的產品鏈，進而深入進行品牌構建，打造出有個性的良性發展企業，陳斌波強調道。

值得注意的是，新思域的熱銷絕不是偶然。陳斌波說，三年前，當他在日本第一次看到第十代思域的時候，心中就有個聲音說：“重塑思域的機會來了！”他直言不諱地承認：能夠取得當下令人滿意的成績，新思域的產品力是第一要素。但是，在當下競爭日趨白熱化的中國車市，強大的產品力本身，并不足以保證會成功。

要知道，在新思域所在的中級車市場，正是所有汽車品牌最為集中的產品投放區。在這塊“兵家必爭之地”，產品力強卻叫好不叫座的車型不在少數。

陳斌波認為，第十代思域從產品力到形成商品力需要全體系能力的布局和配合。在先期產品規劃階段，就必須準確預判若干年后的消費趨勢和用戶心理。這需要股東雙方緊密溝通配合。在產品導入階段，決不能全盤實施“拿來主義”，由于消費、文化的差異，中國消費者對內飾的精細程度比美國高許多，因此，東風本田對第十代思域的內飾做了全方位提升。也正因為此，中國版本的成本要比美國高，但實際銷售價格卻比美國便宜。

此外，在營銷企劃階段，更需要有的放矢。據了解，為打贏這場翻身仗，東風本田不遺余力，將幾乎所有戰略資源都向新思域傾斜。比如前期廣告宣傳投入，新思域就比其他車型多一倍。陳斌波提到了一個軍事用語——“飽和打擊”，“集中火力打一個地方，打透它，而不是分散消耗彈藥，撒胡椒面式的做法是最愚蠢的”，這沿用了他早在2012年提出的“猛火燒開水比溫火燒開水更節約資源”的營銷思路。也正是環環相扣的緊密配合，促成了新思域在低迷中級車市場的異常熱銷。

先蹲下去，再跳起來！

6年前剛到武漢時，陳斌波就時時告誡自己要始終保持清醒，保持對市場的敬畏心理，“過去東風本田主要倚靠CR-V，市場好的時候，各方面都無所謂。但任何一款產品都不可能長盛不衰，市場也不可能永遠都好，企業也會有起有伏。在這種情況下，我們需要認清自己的定位，改變以往方式轉變到以市場終端為依托的方向上來。”陳斌波說道。

盡管今年以來在第十代思域上傾注了大部分企業資源，但在陳斌波帶領下東風本田經營團隊的關注力早已不局限在一車一款，而是從產品、研發、制造、營銷等各個環節全面滲透進時尚、運動的因子，目的就是為了樹立起東風本田個性突出的品牌形象。對于此，他說，不管未來銷量是做到50萬輛還是100萬輛，形成自己獨有的品牌特色，才是東風本田未來的核心競爭力。

萬事開頭難。他至今記得6年前剛到東風本田時的情形；“雖然當時這個企業的員工大多非常年輕，但企業氛圍封閉，并不是很活躍，具有濃郁的工程師文化特色。從那個時候，我就經常對我們的經營團隊、我們的員工說，我們應該站在更寬泛的視野上去看看別人做了什么，有哪些是我們可以汲取的經驗。”

陳斌波認為，本田是個很有個性的企業，它之所以在全球成功，是因為它從來不追求一時的銷量突進，它也不會去干不太理性的事，它就是一個穩打穩扎的典型代表，按照自己的架構去做。

從2010年開始，東風本田整個方向都在發生變化。二工廠建設時，陳斌波說，用三年時間搭建適合50萬輛產量的平臺。“過去我們就三款產品，50萬輛體系需要重構產品模式、生產組織模式、工廠管理模式和營銷模式。不解決這些問題，企業就無法支撐。”

開弓沒有回頭箭。陳斌波坦言，過去在東風日產管營銷，主要是建立體系，一門心思想著怎么把目標完成，并讓它良性循環；到東風本田后，因為自己身份的變化，管理面變大，兩個公司差異很大，合作伙伴差異更大。最開始是怎么適應環境，然后是怎么改變企業。也會有很多落差，比如目標完不成。推動需要過程，更需要耐心。“過去6年多時間，我想得最明白的一個道理，就是欲速則不達，操之過急會適得其反。”

最驚心動魄的一幕發生在2014年，當年6月更像一個分水嶺，當月東風本田庫存度逼近頂峰值2。到了下半年，形勢更不容樂觀，以7月為例，東風本田銷量1.2萬輛，同比下跌35.5%。其中暢銷車型CR-V出現斷崖式跌落，以5996輛銷量同比下降55.5%。后來的結果我們都很清楚，經過三次下調目標后，2014年東風本田收獲了一份令人心灰意冷的成績單：全年銷量30.8萬輛，庫存度仍處于臨界點。這是東風本田自成立以來，首次沒有完成年度銷售目標。其在乘用車銷量排名直線下滑。

痛定思痛后，2015年年初，陳斌波提出三大戰略方向，一是去庫存，“庫存是萬惡之源”，這就需要調營銷節奏，調庫存結構。手術從兩方面展開：控制特約店庫存和削減無效庫存。根據實際情況制定發車計劃，使經銷商輕裝上陣。目標是挑戰1.5庫存度；二是改善特約店收益，加快返利兌現效率，雙月調整商務政策，監控特約店收益狀態，目標是將盈利經銷商占比提升到80%以上；再就是強化對特約店支援。具體措施是調整機構，建立營銷顧問委員會，整合資源，強化各板塊職能。

“說實話，去年完成40萬輛目標，壓力非常大！”回想起當時的情景，陳斌波至今心有余悸。“領導對我說：可以讓你‘蹲下去’，但你也得保證能夠‘跳起來’，當時真的是捏了一把汗。”

也正是經此一役，東本在“降庫存”與“渠道盈利”這對最為棘手的矛盾處理中贏得了廠商共贏，陳斌波認為，只有經過惡戰、被市場洗禮過的企業，才更可能更強大的戰斗力。僅僅一年之后，東風本田的氣象已經截然不同。

陳斌波謀劃已久的體系健全起來。“有主要支撐的產品，有打細分市場的產品。主干產品個性鮮明，東風本田就是一個有個性的企業。平臺目的達到后，就要去塑造品牌。我們要做的是把個性化和整體布局結合起來。”

暴風雨過后，東本終于駛出了險象環生的暗礁區。對于未來，陳斌波比過去任何時候都有信心。他告訴《汽車人》：盡管今年銷量目標比去年提高了10萬輛，但今年完成50萬輛，比去年完成40萬輛更有把握！

按照某行業資深人士的判斷，今年年底東本銷量達到50萬輛，他會毫不感到意外。50萬輛之后東本向何處走？陳的下一個目標是什么？陳斌波同樣坦誠地說出了心里話。

“還有很多的事情要去規劃、去實施。大環境在變，一個企業也需要據此而變化。我到東本快7年了，也許我的思路是對的，但沒有變化不行。”

讓他最感欣慰的是，6年多以來，他心中的抱負實現了大半。“經過調整后，東風本田已進入一個較好的發展時期，未來它還會厚積薄發。不論是產品安排，還是合作伙伴共贏，以及市場和體系，都非常穩健。企業發展到這種程度，最困難的時候已經過去，東風本田已經逐步形成自己的企業經營特色。”

更關鍵的是，所有改變和調整已經轉化形成機制，構建成為團隊力。“像東風本田這樣的企業，它不是靠一個人，而是靠一個團隊來實現目標。如果離開某一個人，這個企業就出問題，那就不能成為一個永續經營的企業。把這些東西形成并傳承下去，企業才能真正做到良性運轉。”

作為合資公司中方負責人，陳斌波不可避免地處于風口浪尖，也是所有矛盾的集中點。過去幾年里，陳斌波頂住了壓力，將東風本田帶上了一條更加遼遠寬敞的新路徑。“我從來沒有想過妥協和放棄，對深思熟慮的事情，對自己認為正確的事情，需要多一些的堅持。”他告訴筆者。

無論企業還是個人，有時候人們總是感嘆“命運多舛”，但實際上，成功者未必有多好的天賦和運氣。所有能夠把握住自己“命運”的人，總是能夠在危機時刻穩住陣腳，沉下心來發現出路；能果斷拋棄曾經深度依賴的項目，及時止損……

淡泊明志 精彩人生

按照傳統價值觀，我們在評價一個汽車企業的老總時，總是以這個企業的產銷量、貢獻的利潤率以及上繳的利稅這些干巴巴的數字作為最核心指標。按照這個邏輯，在即將過去的7年里，陳斌波帶領東風本田交出的答卷足夠優秀——從2009年的21萬輛起步到7年后銷量預計完成50萬輛，在利潤和利稅方面，無論對東風汽車公司還是所在地武漢市而言，東風本田都是舉足輕重的“大戶”。但陳斌波認為這遠不是過去7年里東風本田價值的全部。

雖然過去了快7年，但東風本田的很多老員工到現在依然清楚地記得陳斌波到任后第一次在員工大會上的講話。“東風本田未來什么樣？是能夠讓我們的員工在這個城市能夠有體面的生活。體面的生活是什么？就是能夠住上自己的房，買上自己公司的車！”

這句擲地有聲的話，對員工們的觸動特別大。要知道，在當時，員工們的工資雖說養活自己沒問題，但根本不敢奢想買房買車。

陳斌波認為，要從薪酬制度上徹底改變，保持企業的競爭力。“企業發展了，員工當然也要受益。”

讓那些從2010年起堅持至今的東本人感動的是，陳斌波并沒有食言。7年時間不到，他們的收入起了翻天覆地的變化。一位老員工自豪地告訴記者，如今公司員工停車場內已經停不下那么多車子了。“正是陳總提出‘體面的生活’，讓我們所有員工包括我們的家屬，都有一種特別的歸屬感與榮譽感，感覺能夠為公司付出一切。”

談到這些改變，陳斌波的回答很樸實。“東風本田旗下有9500多名員工，他們需要生活，我要對他們負責。道理很簡單，你身上承擔著很多責任。”

2014年12月31日，一紙通告將陳斌波推至風口浪尖，他在坎坷與挫折中抵達漩渦的中心。有人為他擔憂，有人質疑他。外人看來，陳斌波外表看起來波瀾不驚，還是一如既往地上下班，一如既往地到市場調研。與《汽車人》談起那段經歷，陳斌波坦然也曾經思考：人活著的終極意義是什么？

某種程度上，陳斌波覺得自己是幸運的。

一方面，他感恩于東風給他這個平臺：“我就是一個農民的兒子，如果不是東風給了我這個平臺，我哪兒有機會到這種地方。”他客觀地說，有能力的人有很多，并不是每個有能力的人都會到一定的位置上去，實際上很多的時候就是機遇。

另一方面，陳斌波由衷地說，作為一個汽車人，如果在東風本田也能夠將產銷規模帶到50萬輛以上，他會感到很欣慰。“如果說天天混日子，沒有目標的導引，沒有心中的追求，那人活著也沒什么意思吧。”

陳斌波說，我們很多人走著走著，不知不覺中就跟最初的路線發生了偏差，可能就會拐到別的路上去了。他特別認同“不忘初心”的提法，“‘不忘初心’這句話真正引起了現代人的共鳴，帶領大家回到了一個更理性地看待當下社會，認清自己的狀態。浮躁背景下，我們有時候會背離最初的想法，是時候重新找回內心的原點了。”

對陳斌波而言，他的原點在哪里？時光倒流30年，一個從湖北大山里走出的農家子弟，肩負著家人寄托邁入大學。他雖是工科出身，卻文筆絕佳，內心細膩，胸懷萬千。詩歌、散文、小說……各種文體對他來說皆信手拈來，在工作的第一個年頭，發表文章的稿費甚至比工資更高。他常心懷感恩，認為自己趕上了時代，感謝這個時代；作為企業老總，他敢于承認，家庭與孩子是他最在意的，而不是事業和名聲。心有猛虎，細嗅薔薇，幾十年過去了，他從沒有背離他的“初心”。

陳斌波常說，每一個普通人都是普通的，卻各自有著不普通的故事。對大多數人而言，能夠在生活中保持初心不變形，這比逆襲人生來得更實在，更貼近人間煙火。

做一個淡泊的人，過一段精彩的人生，這才是最不凡、最高級的勵志。