李波一個文化生意人的餐飲狂想曲

文/蕭燕 編輯/趙曉嬿

李波一個文化生意人的餐飲狂想曲

文/蕭燕 編輯/趙曉嬿

李波的聲音很有磁性，語速很快，信息量很大，讓人大腦不自主地跟著飛速運轉(zhuǎn)。每每說到關(guān)鍵時刻，他又會突然停下來問“你理解我的意思嗎”，讓人感受到他性格中絕對主導(dǎo)與細致入微的雙重性。

從音樂領(lǐng)域起家，后跨入餐飲行業(yè)多年，李波笑稱自己是個“文化生意人”。他是那種外表看上去歷經(jīng)風雨，內(nèi)心卻一團火熱隨時準備進入戰(zhàn)斗的人?？缛氩换笾甑乃?，已在餐飲行業(yè)打拼了20個年頭，激情卻依然不減當年。從爵士屋到橋場居酒屋，再到綠川和D. lounge，他用個性化的手法、靈感和無限創(chuàng)意，將很多大膽設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實，演繹出一曲餐飲的狂想曲。

爵士屋環(huán)境圖

三里屯酒吧第一人

1995年，25歲的李波在當時還是一片荒涼的三里屯開出了第一家真正意義上的酒吧：爵士屋Jazz-Ya?！爱敃r三里屯是黑壓壓的一片，一切都是待生長的狀態(tài)”。

爵士屋就這么毫無征兆的火了，也帶火了三里屯整條酒吧街。

李波成了三里屯酒吧第一人。但他把這份殊榮歸于天時、地利、人和，“即使不是我做，也會有別人做起來。因為三里屯有酒吧的土壤”。

在李波看來，爵士屋如此火爆雖然在意料之外，但卻在情理之中。在開業(yè)前的半年，李波用當時很少有人觸及的市場細分的方法，給爵士屋做了精確定位：“西餐+爵士樂”。在酒水上，改變原來酒吧只有啤酒的局面，提供適合女性飲用的雞尾酒，在餐品上，提供由昭和洋食改良而來的日式西餐，蛋包飯、漢堡、意大利面、牛排等，讓bar food不再局限于薯條。至于在音樂上選擇當時年輕人也很少接受的爵士樂，李波則有著更深層長遠的思考：“做生意不是個人好惡，不能根據(jù)個人喜好來判斷，而是要選擇一個不會隨個人年齡而變化、興趣而轉(zhuǎn)移的品類，爵士樂就是這樣一個可以陪伴一生的經(jīng)典?！?/p>

如今，爵士屋已走過20年風雨，仍是京城最熱門的人氣酒吧，酒吧街的一個標志性符號，述說著一個屬于三里屯的傳說。

個性化、差異化經(jīng)營路線

在20年的時光里，李波前前后后做過20多個店，推出過近10個跨度極大的品牌，即使在他的標準中，“每一次的超越也都很成功”。雖然其中有些店因拆遷、租約到期等各種原因而沒能走到今天，但李波在個性化經(jīng)營之路上卻越走越穩(wěn)，越做越有感覺，從爵士酒吧到便當?shù)?，從居酒屋到割烹料理、從快銷湯店到辣椒工廠，他的每一個品牌都個性十足，讓人眼界大開，也創(chuàng)造出很多行業(yè)第一：京城第一家有200種雞尾酒的酒吧，第一個圍合式吧臺設(shè)計，第一個全榻榻米的京都料理，第一個米其林一星級的溫泉旅館。

對于為何選擇在三里屯扎根，走個性化、差異化路線的原因，李波也給出了答案：“我對三里屯有很特殊的感情，這里是我從小長大的地方。要想在這么有限的空間內(nèi)經(jīng)營多家店，細分化、差異化經(jīng)營是最好選擇，也是必然之路。”

“當時只要一找到合適的店面，幾乎每年都會推出新店。每一家店都像一個作品，都是一次超越，一次歸零重來的挑戰(zhàn)?？缍群艽?，需要靈感和文化閱歷，是一件特別較勁兒的事?！比缃窕叵肫穑畈ㄓ靡痪湓捀爬ㄋ慕?jīng)歷：“成功的經(jīng)歷比別人多，失敗的教訓(xùn)也比別人多。”

可復(fù)制的爵士屋和不可復(fù)制的橋場

在李波打造的眾多品牌中，橋場和爵士屋是最具有代表性的兩個。爵士屋是他創(chuàng)建的第一個品牌，橋場的創(chuàng)立則意味著他從娛樂領(lǐng)域正式邁入餐飲圈。這兩個品牌也同時代表了他的兩種經(jīng)營思路：可復(fù)制的爵士屋和不可復(fù)制的橋場。

李波形容他的事業(yè)有兩次分水嶺，第一次是1999年，他遇到了來自日本的日料師傅橋場，也是日后橋場居酒屋的主廚，兩人在理念上的共鳴，讓他在娛樂和餐飲的十字路口選擇了后者。另一次就是2010年。這一年，來自外界和個人的兩方面原因，讓他對“個性化”經(jīng)營之路有了新的審視，這也直接導(dǎo)致了他從個性化街邊店開始更多地向可復(fù)制商場店上側(cè)重?！耙环矫妫愤叺暝絹碓诫y找，能讓我發(fā)揮的空間越來越少，當房子本身缺乏特點的時候，個性和靈感都會受到阻礙；另一方面，之前推出的每個品牌里都有我的影子，讓我變得不可替代，但這不是好事，很多事情需要親力親為，換句話說就是效率低了。”

鰻魚蓋飯

香松烤排骨

于是，李波開始在原有的品牌體系中找尋最具復(fù)制可能性的一個。雖然定位于高水準日式料理的橋場以及后來創(chuàng)建的綠川的人均消費較高，如果連鎖化經(jīng)營可以帶來很高的收益，但它對出品品質(zhì)和廚師個人技藝要求都很高，并不適合復(fù)制。最后，他把目光投向了爵士屋。

“爵士屋是我開的第一個店，各方面相對成熟，人均在110元左右，比較適合開在商場里。還有一點，就是他的團隊有這個訴求?！?/p>

在選擇進駐首家商場時，李波一上來就挑了一塊硬骨頭——北京來福士商場?！皝砀Ｊ可虉霰旧砗芎?，能夠進入這家商場的品牌都是萬里挑一的，而且商場的負責人也給了我們很大支持。我說的硬骨頭是指位置，當時留給我們的是位于頂層的中庭，層高10米，全玻璃頂，夏天很熱，改造上難度很大。之前這里開的日料店，是全商場坪效最低的。”這些在別人眼中的難題，反而激發(fā)了李波創(chuàng)作的強烈欲望，他利用之前改造舊廠房的豐富經(jīng)驗，因地制宜，把商場中的“雞肋”位置做成了全場坪效最高的店鋪。

在來福士的大獲成功，讓爵士屋成了商場餐飲圈里的一匹“黑馬”，也讓更多商場投來了橄欖枝。在近三年期間連續(xù)開出了3家店，爵士屋頤堤港店、大悅城店兩家新店馬上就要開業(yè)。這也標志著爵士屋正式走上復(fù)制連鎖之路。

接下來，李波還會著力打造一個商場品牌——美希亞便當Meshiya Bento，以健康為基調(diào)，脫胎于爵士屋，只保留其中18道經(jīng)典菜品，人均消費30元左右，以一種更“輕”的模式去復(fù)制。推出兩個月，美希亞便當已經(jīng)開出了兩家店，預(yù)計年內(nèi)會開4-5家。

而李波也會有一個新的身份——投資人，從團隊內(nèi)部選撥、培育合適的人員走到一線，獨當一面，管理和打造新的品牌，加速現(xiàn)有品牌體系的裂變。

采訪最后，李波自豪并深情地講到：“北京這座老城，因為城市發(fā)展等客觀原因，其實很難形成老字號，社會餐飲店能夠存活超過20年的并不多。我們應(yīng)該算一個?！睂τ谖磥恚畈ㄒ灿泻芏啻蛩?，他對和他的品牌一起走過下一個20年充滿信心。