關于夯實“雙基”管理的思考

□孟光王標兵

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關于夯實“雙基”管理的思考

□孟光王標兵

摘要：“雙基”管理評價實施以來，在基層網點隊伍建設、日常管理、基礎創建、風險控制等方面設置了評價指標分值，為分析基層網點基礎管理的薄弱環節提供了持續的數據保障。本文分析了網點“雙基”管理現狀，并提出了夯實“雙基”管理的措施。

一、“雙基”管理的現狀分析

（一）在理念層面，員工合規意識未明顯增強。一是“雙基”管理制度在基層員工中尚未達到入心入腦。調研發現：部分網點班子成員對“雙基”管理思想重視不夠，沒有充分認識加強基層網點與基礎管理的重要意義，向員工傳達“雙基”管理要求還不夠深入細致；多數網點員工，包括部分網點班子成員對“雙基”管理評價內容了解掌握不深不透。二是員工主觀意識代替制度現象依然存在。部分員工不能正確區分“合規”與“風險”的內涵，對于“合規”與“風險”之間的內在聯系認識模糊，往往認為只要個人主觀認為沒有風險即為合規，就可以不遵守規則，常將“沒有風險”作為違規的借口。三是合規管理責任未有效落實。個別網點班子成員對“合規人人有責”、“合規從高層做起”的合規理念，在思想上重視程度不夠，在實際行動上多有忽略，對基礎管理工作相互推諉，推脫合規管理責任，甚至存在抵觸情緒，“內控是內部的事”、“內控是主任的事”等言論也時有耳聞。

（二）在制度層面，“雙基”評價結果未有效應用。一是“雙基”評價結果應用考核不一致。“雙基”評價管理制度規定“‘雙基’管理評價結果與網點績效考核掛鉤，所占比重原則上不低于50%”,在對網點的綜合績效考核管理制度中考核掛鉤比例遠低于此規定，導致網點員工不重視“雙基”創建工作。二是“雙基”評價創建獎勵比例偏低。江蘇分行對全省1400個網點僅設置前50名獎勵，遠低于運營基礎管理“三化三鐵”創建和安全保衛“三化三達標”創建的獎勵比例。三是相關網點管理制度空白或相互矛盾，管理“無法可依”。在網點管理方面，網點負責人、運營主管、網點副職3人組成網點班子履行網點管理職責，但在運營主管的相關管理制度中明確運營主管實行委派制，明文限定運營主管的工作內容，在內外部管理上容易形成“兩張皮”現象，甚至因自身職責界定問題造成部分運營主管大局觀念弱化；且在實際工作中，運營主管忙于日常臨柜業務，沒有時間參與網點管理工作，不利于網點班子集體開展工作。

（三）在執行層面，“雙基”管理氛圍未明顯形成。一是“雙基”管理評價沒有現場測試環節?！半p基”管理評價只是通過一級分行進行考核評價通報，評價過程集中于上級，沒有開展現場測試。網點不參加評價過程，沒有在網點形成開展“雙基”評價的氛圍。二是“雙基”管理評價管理部門單一?！半p基”管理評價在一級分行層面實行行長領導下的部門分工負責制，但在二級分行和一級支行層面“雙基”管理評價集中于內控合規（網點管理）條線，評價事項涉及的相關部門未落實專門人員協調開展評價工作，對本部門條線涉及的“雙基”評價事項不了解，不利于部門督導工作的開展。三是部分網點班子成員對綜合管理工作開展配合不到位?！半p基”管理評價作為對網點基礎管理的一個綜合性評價，包括網點組織建設、隊伍素質、日常管理、違規積分、服務質量、安全保衛、運營管理、常態排查、內控管理、信用風險等十個方面，同時涉及案件、聲譽事件、風險事件、外部處罰、紀律處分、員工積分六個扣分項，需網點各個崗位和上級行的統一配合，但部分基層網點班子成員有分工無協作，對綜合性工作配合不到位、履職錯位，不利于“雙基”管理工作的開展。四是個別網點負責人利用不開展現場評價的漏洞，虛假登記相關基礎管理事項，導致“雙基”管理工作不真實。

二、夯實“雙基”管理的措施

“雙基”管理的目的是持續推動網點精細化管理和執行力建設，切實提升網點風險管控能力，就是要“以人為本”，落實各項基礎管理制度，使基層網點員工“不愿違”、“不能違”、“不敢違”，真正規范經營管理行為。

（一）優化網點班子成員管理模式，落實網點班子分工。一是統一建立網點班子成員分工管理模型。管理行對基層網點的各項基礎管理工作事項進行充分調查分析，針對當前一正一副（助理）一主管的網點班子成員配置模式，根據經營類別規模對網點基礎管理工作進行分類，統一設置網點班子成員分工模式，對同一規模分類的網點統一設置班子成員的分工協作關系，建立管理模型并不斷完善，既保證每項基礎管理工作落實到人，又能夠促進網點班子在調整后及時適應崗位工作。二是保障網點班子成員的管理職責履行。通過提高臨柜員工的業務素質，減少運營主管臨柜業務操作的事項，落實運營主管“管”的職責；通過合理配置人員，保證網點班子成員管理職責的有效履行。

（二）借鑒內控評價經驗，營造“雙基”管理氛圍。“雙基”管理評價要借鑒分支行的內控評價模式，一是設置“雙基”管理評價的等級標準，讓“雙基”管理創建有目標，形成爭創氛圍。二是分級分期開展現場評價。在現場評價中通過現場訪談、問卷調查等方式對網點班子履職情況進行現場評價，通過對標準化基層管理系統錄入資料的真實性開展現場檢查，評價網點管理措施落實的有效性，從而增強網點人員對“雙基”管理的認識。三是落實非現場評價扣分問題的整改。對檢查扣分的問題，除“三化三鐵”、“三化三達標”、規范化服務等專業條線項目外，應向網點下達扣分問題通知書，讓網點了解存在的實際問題，督促網點改進合規管理。

（三）細化指標設置，明確特殊事項處理。一是優化考核指標扣分項管理。對基層自查發現并主動處理的事項，基層已按規定程序履職，對此類問題應不予扣分。二是根據管理權限調整考核指標。如網點領導班子人員配備管理權限在一級支行，“網點領導班子管理”指標不適用于對網點管理考核，應將該指標調整至一級支行內控評價指標體系。三是優化考核計分方法，增加缺項管理。在實際工作中，網點由于裝修等原因在臨時網點營業時不進行規范化服務考核，網點資產業務由支行設立專門部門管理，網點僅是賬務處理行，不負責不良貸款的催收工作，對該類指標應在考核時設置為缺項，調整其他計分項目的權重設置。四是優化考核指標，增加工作質量考核。在對整改完成率、反洗錢補正率等比率考核、員工行為排查、黨建活動、日常管理等頻次考核指標的基礎上，增加工作質量考核。對現場檢查和非現場檢查中發現的上述項目的工作質量范疇問題設置扣分標準，督促網點有效落實基礎管理措施，扎實開展基礎管理創建工作。

（四）優化系統控制，提升“雙基”管理效率。管理行應進一步優化標準化基層管理系統的雙基管理模塊，將基礎管理控制前移，變評價時的事后控制為錄入時的事中控制。一是增加優化錄入事項控制。通過對必輸項設置控制，規范網點錄入資料的齊全性，督促網點真實開展基礎管理工作。二是細化錄入項目內容的控制。對錄入項目內容進行細化分解，盡可能采取選擇方式錄入，規范網點錄入資料的一致性，有利于評價問題分析。三是“人控”與“機控”相結合。通過定期開展數據分析，對網點錄入資料的真實性、規范性進行檢查，督促網點及時開展各項基礎管理工作。

（五）完善“雙基”管理機制，提升管理積極性。一是加強教育引導，通過開展合規培訓、合規文化建設等，有效落實合規責任制，全員共同履行合規責任，網點班子成員帶頭講合規、行合規、述合規，有效實施合規管理，每一位員工要主動學習，樹立正確的職業道德觀，培養高標準合規素養，堅持合規辦事，令行禁止，自覺踐行合規要求，持續推動網點精細化管理和執行力建設。二是均衡網點負責人的管理職責，增強網點負責人的合規管理理念。加大對網點負責人合規管理事項的考核問責，轉變網點負責人的只抓發展指標、不問合規履職的網點管理方式。三是進一步研究細化“雙基”管理的相關考核指標，把握好激勵與約束的關系，落實“雙基”管理評價結果與網點績效考核掛鉤比例，增強薪酬分配機制的正向激勵，以利益分配機制引導“雙基”管理，提升“雙基”管理積極性。

（作者單位：農業銀行徐州賈汪支行）