加快網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的調(diào)查與思考

□張 英

加快網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的調(diào)查與思考

□張 英

面對經(jīng)濟持續(xù)下行、利率市場化提速、互聯(lián)網(wǎng)支付沖擊、同業(yè)競爭日趨激烈等挑戰(zhàn)，加快網(wǎng)點轉(zhuǎn)型發(fā)展步伐是擺在銀行業(yè)面前的重要課題。本文結(jié)合農(nóng)業(yè)銀行鎮(zhèn)江分行實際，提出七大轉(zhuǎn)型路徑。

一、基層網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型工作現(xiàn)狀

鎮(zhèn)江分行通過制定網(wǎng)點建設(shè)三年規(guī)劃，持續(xù)做強“五位一體”渠道體系，網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)建設(shè)取得新進展，客戶基礎(chǔ)建設(shè)實現(xiàn)新發(fā)展，營銷服務(wù)功能獲得新提升，網(wǎng)點營銷管理發(fā)生新轉(zhuǎn)變，網(wǎng)點基礎(chǔ)管理得到新夯實。但是，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中也存在明顯不足。一是網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)布局有待優(yōu)化。網(wǎng)點總量偏多、布局不優(yōu)、功能不強，“業(yè)務(wù)離柜化、客戶棄網(wǎng)點化”趨勢日益顯現(xiàn)。二是網(wǎng)點競爭能力有待提升。網(wǎng)點綜合經(jīng)營意識和能力不強，網(wǎng)點客戶總量增長和業(yè)務(wù)發(fā)展不快、結(jié)構(gòu)不優(yōu)。網(wǎng)點經(jīng)營功能不全，對公與創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展、服務(wù)小微企業(yè)的先發(fā)優(yōu)勢和渠道輻射能力有待增強。理財投資類產(chǎn)品營銷能力薄弱。三是網(wǎng)點價值創(chuàng)造能力有待提高。點均、人均效率指標列四行末位，近三年個人存款年點均增量列系統(tǒng)末位。尚未建立以價值創(chuàng)造為核心的網(wǎng)點考核機制，信息系統(tǒng)對市場營銷支撐作用有待增強。四是網(wǎng)點基礎(chǔ)管理有待加強。隊伍素質(zhì)不高，少數(shù)干部員工精神懈怠，兩個作用發(fā)揮不充分。青年員工斷層、專業(yè)人才匱乏和營銷力量不足矛盾突出，勞動組合有待優(yōu)化。網(wǎng)點基礎(chǔ)管理不牢，自治能力不強，操作、監(jiān)管、聲譽和案件風險防控壓力較大。

二、網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型的七大路徑選擇

（一）加快渠道轉(zhuǎn)型。

一是加快人工網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。加大低效網(wǎng)點治理力度，著重發(fā)展自助化、智能化、輕型化網(wǎng)點，構(gòu)建“1（旗艦店）+N（基礎(chǔ)網(wǎng)點和自助網(wǎng)點）”的衛(wèi)星式網(wǎng)點布局。重點對總存款2.5億以下網(wǎng)點一點一策施治。打造特色精品網(wǎng)點。根據(jù)網(wǎng)點所在區(qū)域資源稟賦、金融生態(tài)環(huán)境和內(nèi)部管理水平，在強化存款營銷、賬戶結(jié)算、個人客戶、小微企業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)功能基礎(chǔ)上，對網(wǎng)點實施差異化功能定位。二是加快自助設(shè)備轉(zhuǎn)型。根據(jù)網(wǎng)點自助渠道分流率和現(xiàn)金、非現(xiàn)金類自助設(shè)備日均金融交易筆數(shù)，確定自助設(shè)備配置數(shù)量。加快低效機具治理，對在行式低效設(shè)備，通過報廢、遷移、大堂引導(dǎo)分流等措施提高使用率。對離行式低效設(shè)備，凡安裝在撤銷建制鎮(zhèn)的離行服務(wù)區(qū)的要精減設(shè)備總數(shù)，對安裝在合作單位及總行批準的白名單中的機具，要根據(jù)綜合收益重新評估，安裝在政府的可暫不調(diào)整。高度重視智能化設(shè)備應(yīng)用，加快便攜式“超級柜臺”、移動營銷平臺推廣，拓展多場景應(yīng)用，為外拓營銷和上門服務(wù)提供支撐。在網(wǎng)點配備PAD、手機等設(shè)備，引導(dǎo)客戶體驗和應(yīng)用移動金融服務(wù)。三是推進惠農(nóng)通工程與互聯(lián)網(wǎng)金融對接，發(fā)展服務(wù)點電商業(yè)務(wù)。四是強化網(wǎng)點線上線下渠道協(xié)同。以“卡”為媒鞏固網(wǎng)點優(yōu)勢，全力加快手機銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展，開展“抓掌銀、做兩金”活動，通過篩選易流失客戶、存量不動戶、未開通掌上銀行的三類目標客戶名單，開展掌上銀行精準營銷，穩(wěn)步將柜面業(yè)務(wù)向掌銀轉(zhuǎn)移。通過科技創(chuàng)新將網(wǎng)點預(yù)約取號、預(yù)填單、預(yù)處理、地址導(dǎo)航等功能擴展至微信平臺和網(wǎng)上銀行等線上渠道。探索公眾微信號等在線受理、客戶經(jīng)理跟進模式。

（二）加快人員轉(zhuǎn)型。

通過分流柜面業(yè)務(wù)、增配智能機具、推行后臺前置、實行輪休制度、提升業(yè)務(wù)效率等多項措施，壓高增低、壓內(nèi)增外、人窗匹配。一是根據(jù)業(yè)務(wù)量核定柜員。在堅守風險底線前提下，按“每個高、低柜日均標準業(yè)務(wù)量100筆、50～70筆”標準核定柜臺開設(shè)數(shù)量，壓縮的柜員全部充實網(wǎng)點營銷隊伍，不得流向機關(guān)。二是落實好彈性排班制度。根據(jù)網(wǎng)點客流量規(guī)律，逐網(wǎng)點設(shè)計彈性排班表，實行“一人多崗、崗位角色靈活轉(zhuǎn)換”，業(yè)務(wù)淡季時，在滿足內(nèi)控底線基礎(chǔ)上減少窗口，騰出柜員轉(zhuǎn)崗為“季節(jié)性客戶經(jīng)理或大堂經(jīng)理”，業(yè)務(wù)旺季再轉(zhuǎn)崗成柜員；每天客流量低峰時段，臨時關(guān)閉部分窗口，讓柜員成為“臨時性客戶經(jīng)理或大堂經(jīng)理”。三是打造協(xié)作配合、綜合化營銷的三支團隊。配強客戶經(jīng)理和大堂經(jīng)理團隊，按照每人最多維護1000名貴賓客戶標準配齊個人客戶經(jīng)理，每個網(wǎng)點至少配備1名大堂經(jīng)理和兼具辦理對公業(yè)務(wù)能力的客戶經(jīng)理，上線超級柜臺的網(wǎng)點增配1名大堂經(jīng)理。配足項目化外拓營銷團隊，每個網(wǎng)點必須組建以網(wǎng)點負責人、客戶經(jīng)理為固定成員，高、低柜柜員根據(jù)彈性排班作為動態(tài)補充的團隊，開展外拓營銷。配優(yōu)理財顧問團隊，依托省分行智力資源加強理財顧問團隊組建和培養(yǎng)。四是推進網(wǎng)點人員“四個轉(zhuǎn)變”。推行綜合性網(wǎng)點、綜合柜員制、綜合營銷團隊“三綜合”模式，實現(xiàn)低柜柜員由辦理非現(xiàn)金業(yè)務(wù)，向兼任對公對私產(chǎn)品營銷的產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)型，客戶經(jīng)理由單一從事對公或?qū)λ娇蛻魻I銷向客戶綜合營銷轉(zhuǎn)型，運營主管由以管理柜面操作風險為主向管理操作風險與營銷組織發(fā)動并重轉(zhuǎn)型，網(wǎng)點負責人由側(cè)重組織單一營銷向組織綜合營銷、聯(lián)動營銷轉(zhuǎn)型。

（三）加快營銷方式轉(zhuǎn)型。

一是全面推廣營銷管理星級網(wǎng)點創(chuàng)建。根據(jù)網(wǎng)點的客戶管理、產(chǎn)品銷售、價值創(chuàng)造、標準化管理和風險管控能力，開展星級網(wǎng)點創(chuàng)建。按“七步六法”導(dǎo)入方案和對公標準化導(dǎo)入方案對網(wǎng)點實施分批現(xiàn)場導(dǎo)入，并在全轄建立一支專業(yè)化、規(guī)范化、常態(tài)化的內(nèi)訓師團隊，定期開展固化和培訓工作。二是強化網(wǎng)點外拓營銷。主動應(yīng)對客戶去網(wǎng)點化趨勢，堅持項目化推進、團隊化運作、批量化銷售，大力實施走出去、主動式、拓展型的外拓營銷，逐周開展后評價并與績效考核掛鉤，提升外拓營銷業(yè)績占比。三是強化聯(lián)動營銷與主題營銷。梳理優(yōu)質(zhì)對公客戶資源，開發(fā)一批公私聯(lián)動優(yōu)質(zhì)外拓項目。組織“走進企業(yè)高管”營銷活動，著力拓展法人客戶中的個人中高端客戶。圍繞居民衣食住行等生活場景，聯(lián)合政府、學校、社會團體、中介機構(gòu)等第三方資源，推出一攬子金融非金融服務(wù)方案，批量化獲取客戶。聯(lián)合農(nóng)委等部門，走進鎮(zhèn)村，加強銀政企合作，開展農(nóng)村集體資金、新型經(jīng)營主體專項營銷。四是強化大堂協(xié)作營銷。進一步明確網(wǎng)點協(xié)作營銷范圍、流程、職責、計價分層考核機制，形成“全員識別、協(xié)作營銷”大堂營銷格局。利用智能叫號系統(tǒng)（SIMS）、波音系統(tǒng)終端精靈模塊、個人客戶營銷管理系統(tǒng)（OCRM）等工具，增強大堂營銷精準性；通過強化客戶發(fā)現(xiàn)、一句話營銷、客戶轉(zhuǎn)推薦等技巧，提高大堂營銷成功率。五是加快一級支行理財中心建設(shè)。將一級支行理財中心打造成服務(wù)高價值客戶、營銷高回報產(chǎn)品、提供高品質(zhì)服務(wù)主陣地。

（四）加快客戶服務(wù)方式轉(zhuǎn)型。

一是以優(yōu)化廳堂兩大分區(qū)調(diào)整為重點，提升網(wǎng)點營銷環(huán)境。合理微創(chuàng)改造網(wǎng)點，突出做好智能服務(wù)區(qū)、財富管理區(qū)（貴賓服務(wù)區(qū)）兩個硬分區(qū)，以及產(chǎn)品展示體驗、營銷資訊發(fā)布兩個軟分區(qū)，打造品牌沖擊力強、產(chǎn)品曝光度高、客戶體驗感好的網(wǎng)點營銷環(huán)境。二是以多元化資產(chǎn)配置為核心，提升存量客戶服務(wù)層次。建立真實的管戶關(guān)系，OCRM系統(tǒng)上線徹底解決了網(wǎng)點間爭搶新增貴賓客戶現(xiàn)象。在對50萬以上貴賓客戶梳理管戶關(guān)系基礎(chǔ)上，對管戶工作回頭看，堅決調(diào)整虛假簽約客戶。做實個人貴賓客戶差異化的全覆蓋管理，對50萬以上個人貴賓客戶一對一名單制管理，重點考核交叉銷售、投資性資產(chǎn)占比、電話營銷覆蓋率。對10～50萬個人貴賓客戶實行小規(guī)模清單制管理，借助OCRM系統(tǒng)，實現(xiàn)小批量組合營銷維護，重點考核交叉銷售、客戶保留率、短信覆蓋率。對1～10萬元潛力客戶，每個網(wǎng)點由1～2人進行集中批量化短信營銷。推進對公客戶的包戶包效落地。發(fā)揚農(nóng)行匯聚證券、基金、保險、理財、信貸等多品種集成優(yōu)勢，打造資產(chǎn)配置服務(wù)品牌，幫助客戶獲取更高、更穩(wěn)健的收益。通過對比同業(yè)產(chǎn)品的實際風險和收益，凸顯農(nóng)行產(chǎn)品多元化配置優(yōu)勢。三是加強數(shù)據(jù)挖掘，提升精準化營銷服務(wù)水平。篩選下發(fā)“卡消費大戶、理財活躍客戶、高風險承受能力客戶、基金獲利客戶、產(chǎn)品到期對接客戶”名單，提高營銷效率和精準度。網(wǎng)點要主動學習使用OCRM系統(tǒng)和零售業(yè)務(wù)標準化管理系統(tǒng)（SOP）、網(wǎng)點營銷支持系統(tǒng)（PAD），為星級網(wǎng)點創(chuàng)建、勞動組合優(yōu)化、貴賓客戶管理、外拓營銷及支行理財中心管理提供科技支撐。

（五）加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

一是做大網(wǎng)點資產(chǎn)業(yè)務(wù)。推進個貸優(yōu)先戰(zhàn)略，對按揭樓盤、4S店強化“擴面、提質(zhì)、定點、封盤”營銷、清單屬地管理和份額考核，強化“開發(fā)貸款+按揭、公司+農(nóng)戶、按揭+分期”聯(lián)動營銷。做大“農(nóng)民安家貸”總量，打響品牌。推廣“信用+本車抵押”模式、優(yōu)質(zhì)客戶非指定商戶汽車分期、現(xiàn)金分期、大型分期商戶拓展和網(wǎng)點消費分期外呼營銷。開展小微“雙百”和“一點一戶”專項競賽，加快推廣金科通、蘇微貸、蘇科貸產(chǎn)品，消滅零小微企業(yè)貸款網(wǎng)點。大力營銷“金農(nóng)貸、農(nóng)機貸”等特色產(chǎn)品。二是優(yōu)化網(wǎng)點負債結(jié)構(gòu)。做大日均存款、做穩(wěn)賬面、做活流量，平抑期末波動、降低存款付息率。強化綜合營銷搶個人存款，以大力發(fā)卡做大基礎(chǔ)客戶、以資產(chǎn)配置狠抓貴賓客戶、以移動金融和代收代付項目綁定資金、以公私聯(lián)動搶抓源頭資金。突出體內(nèi)循環(huán)增加公司存款，持續(xù)推進擴戶提質(zhì)，強化資金流管控，提高結(jié)算資金留存比例；撬動信貸杠桿，實現(xiàn)貸存比、貨款歸行率、保證金存款“三提升”；強化票據(jù)池、大額存單等產(chǎn)品引存增存功能；加強本外幣聯(lián)動，以交易類和貿(mào)易融資類產(chǎn)品組合衍生外匯存款。圍繞系統(tǒng)平臺抓機構(gòu)存款，強力營銷財政社保、部隊政法、事業(yè)法人、交易平臺、同業(yè)客戶，發(fā)揮銀醫(yī)通、銀財通等銀客系統(tǒng)引存作用。三是拓寬中收來源。做大高附加值對公對私開放式理財日均規(guī)模。加大保險業(yè)務(wù)營銷力度，提高自助終端、網(wǎng)銀渠道出單率。狠抓“兩金”銷售，當前重點營銷基金定投和交易金。加大“好享惠·個人結(jié)算套餐和貴金屬套餐”等組合套餐宣傳營銷力度。提高單位結(jié)算卡、現(xiàn)金管理等對公產(chǎn)品客戶覆蓋面。突破一批移動支付項目，擴大掌上銀行活躍客戶，提升優(yōu)勢卡、核心商戶、貸記卡代收業(yè)務(wù)、消息服務(wù)、網(wǎng)銀、智付通等市場滲透率，加大各類聯(lián)名卡項目拓展力度，開展社保卡、惠農(nóng)卡、IC卡激活。

（六）加快機制轉(zhuǎn)型。

一是優(yōu)化網(wǎng)點評價體系，整合考核指標。根據(jù)網(wǎng)點特色和地區(qū)資源分類指導(dǎo)、因點制宜下達任務(wù)，不得面面俱到、層層加碼。績效輔導(dǎo)與結(jié)果運用要到網(wǎng)點、到員工。突出網(wǎng)點“能上能下”的選用人機制。二是完善計價機制。計價工資實行差異化、階梯化管理，向重點產(chǎn)品、復(fù)雜產(chǎn)品、新產(chǎn)品、高效產(chǎn)品傾斜，堅持不下載激活A(yù)PP不計價。在柜面業(yè)務(wù)量工資總量下降趨勢下，提高機具和電子渠道業(yè)務(wù)量計價系數(shù)。對網(wǎng)點柜面業(yè)務(wù)分流率96%以下的，按未完成比例扣減專項基數(shù)工資。改進業(yè)務(wù)聯(lián)動營銷利益分配機制，按“誰營銷、誰受益”計價原則受益到人。三是完善薪酬分配。薪酬分配向業(yè)務(wù)一線和關(guān)鍵崗位傾斜。探索以網(wǎng)點績效考核結(jié)果為調(diào)節(jié)因子的價效聯(lián)動模式。突出網(wǎng)點利潤導(dǎo)向，加快管理會計推廣應(yīng)用，加大網(wǎng)點利潤貢獻與績效工資、拓展費用配置和網(wǎng)點主任履職考評掛鉤力度。引入“負激勵”考評機制，對點均、人均、臺均效率指標不達標的，倒扣績效工資。四是加快推行網(wǎng)點員工等級管理。規(guī)范柜員、運營主管、營銷人員晉升與流動管理，狠抓履職與后備管理。試行網(wǎng)點各類人員等級考評管理，落實等級與薪酬掛鉤要求。開展新員工“精準之星、營銷之星”評選。

（七）加快管理轉(zhuǎn)型。

一是強化基層黨建引領(lǐng)。堅持支部建在網(wǎng)點，實施“責任主體、責任擔當、責任約束”三大工程。在全體黨員中扎實開展“兩學一做”學習教育，規(guī)范支部黨員活動陣地和組織生活建設(shè)，推廣“三化三嚴”單位、星級支部、黨員先鋒示范網(wǎng)點創(chuàng)建和基層支部共建，把紀律和規(guī)矩挺在前面，發(fā)揮好“兩個作用”。樹立“黨性、德才、實績、基層”用人導(dǎo)向，加大機關(guān)基層雙向交流和網(wǎng)點優(yōu)秀年青員工培養(yǎng)選拔力度。二是建立網(wǎng)點風險治理長效機制。堅持“展業(yè)三原則”，嚴密“事前+事中+事后”流程，扎緊“人防+制防+機防”防控措施，落實網(wǎng)點雙基管理崗位履職“五個一”要求。狠抓柜面風險治理，加強假按揭、外匯合規(guī)、反洗錢、兩違、消費者權(quán)益保護、風險產(chǎn)品銷售“雙錄”管理、上門服務(wù)、便利店等管理，有效防范安全生產(chǎn)、廉政、信訪維穩(wěn)和聲譽風險。加強和改進員工行為管理，嚴防“外案內(nèi)引”風險。三是深入開展基礎(chǔ)創(chuàng)建活動。細化網(wǎng)點基礎(chǔ)創(chuàng)建考評細則和驗收標準，對基礎(chǔ)管理薄弱網(wǎng)點及時采取幫扶措施。四是塑造網(wǎng)點先進服務(wù)文化。打造人本文化、團隊文化、家園文化、激勵文化、和諧文化，以文明標準服務(wù)、客戶投訴管理、客戶滿意度、6S管理等基礎(chǔ)服務(wù)為重點，不斷提高網(wǎng)點服務(wù)能力。

（作者系農(nóng)業(yè)銀行鎮(zhèn)江分行副行長）