對基層網點轉型改革的思考

□詹 宇

對基層網點轉型改革的思考

□詹 宇

在全球金融日益融合、金融脫媒化和利率市場化不斷加深的趨勢下，銀行業的競爭日益加劇，同時也面臨著前所未有的監管政策、市場規則與客戶需求的劇變，全球銀行業都在經歷著一場以外部服務差異化、內部運營集約化為核心的產業變革，這場歷史性變革的方向與目標，就是要通過徹底的銀行網點轉型和業務流程再造，建立起真正以客戶為中心、以市場為導向的新型網點營銷服務體系。

伴隨著利率市場化加快、互聯網金融崛起、同業競爭加劇以及金融監管的日漸趨嚴，商業銀行基層網點面臨一系列的困難和挑戰，基層網點的轉型與變革迫在眉睫。

一、農行基層網點存在的問題

（一）網點的投入與產出不成正比。

目前80%的柜面業務是低價值業務，諸如小額現金存取、密碼掛失、卡片掛失、存折補登、貸記卡還款等業務。據筆者不完全統計，柜員柜面辦理業務需要的系統繁多，包括A系統、B系統、身份聯網核查系統、BOS處理系統、銀企通系統、COMAP系統等，這些系統相互獨立、互不聯通，因此業務雖然簡單，但這些后臺處理系統與安全防范要求需要員工耗費大量的時間去辦理，這也造成了客戶排隊等待、網點經營秩序混亂的現象，一季度的客戶投訴中，客戶集中反映的問題就是柜員辦事效率低下，客戶等待時間過長，這不僅耗費了網點資源，也占據了創造價值的營銷時間，同時對農行的聲譽造成了極大的負面影響。

（二）文明標準服務不夠。

網點轉型不是某種產品或者某個柜臺的轉變，而是服務、理念、經營上的一種統籌改變。縱觀一季度的第三方神秘人測評得分，各網點的扣分項幾乎大同小異，集中于大堂經理沒有向客戶營銷產品，柜員沒有雙手接遞客戶物品、沒有禮貌送別客戶、沒有向客戶轉推薦農行特色產品，這說明一線人員的服務意識不強，局限于把柜面客戶的基本業務處理完畢，忽略了服務軟實力的建設。在最近的每日業績通報中，很多網點的柜員的柜面營銷業績為零，很大程度上說明，柜面人員在對客戶的產品交叉營銷方面還不夠重視。

（三）大堂經理的潛力有待發掘。

大堂是銀行的門面，客戶進入營業廳，首先感受到的就是大堂服務，也是客戶對農行的第一印象，因此“贏在大堂”一直是網點轉型中強調的重點。通過改進之后，網點的大堂經理全部都由柜面人員轉崗，比之以前的外包人員綜合素質要高很多，但是隨著超級柜臺的上線，大堂經理的時間幾乎耗費在了客戶銀行卡的辦理、網銀的開通與激活上，沒有足夠的時間去分流客戶，沒有足夠的時間去向客戶推薦農行的其他產品，導致大堂營銷業績收效與預期有很大差距。客戶在排了很久的隊去柜臺辦理業務的時候，經常發生匯款單據沒有填寫、身份證件沒有及時復印等問題，導致辦理業務時間拖延，給客戶帶來極大的反感。

（四）銀行從業人員壓力大，離職傾向加重。

在日趨激烈的銀行同業競爭中，在互聯網經濟模式對傳統金融的沖擊下必須要走出去搶占市場份額。當前形勢下的銀行工作，需要犧牲大量休息時間，需要有吃苦耐勞的職業精神，需要有勇于當擔敢于奉獻之精神，必須要走出去和同業競爭，走出去宣傳產品。很多從業人員不堪重負，做出了離職的舉動，在現實面前給銀行這一曾經的“鐵飯碗”畫上了句號。

（五）柜面業務量減少，柜員業務量不飽和。

據某二級分行統計，2015年上半年全行網點交易筆數和金額比去年同期分別下降9.1%、9.7%，總的來看，網點柜面交易量已呈現逐年下降趨勢。2016年7月底的調查數據顯示，鄉鎮網點人均業務量48筆，城區網點51筆，遠遠未能達到省分行核定的“每個高柜日均標準業務量120～140筆，每個低柜日均標準業務量50～70筆”的標準，柜員業務量不飽和、人力資源使用效率不高的問題較為突出。

二、基層網點轉型的對策

（一）全面整合辦公系統，提高系統便捷性。

所有的操作系統都是為了更好地提高辦事效率、提高數據采集精準度、提高風險防范等級。但是過猶不及，雜而多就成了累贅。應該盡快將柜面的操作系統包括后臺的操作系統進行全面系統化的整合，不在多而在精，集中于一個操作系統這樣既方便柜面人員操作，也方便風險防控的監測，更節省了客戶前來辦理業務的時間，從而為柜面營銷贏取寶貴的時間，在客戶心目中留下良好的聲譽形象。

（二）加快員工觀念轉變，提升服務主動性。

加強對一線員工的培訓，基層行應安排專門的內訓師外出學習，學成后對各個網點的員工進行系統、全面、深入的再培訓，加強服務、營銷意識，提高服務質量，擴大營銷成果。使員工從操作型變為學習型，從單一型變為復合型人才。要讓所有的員工意識到，客戶前來辦業務，享受優質的服務和接受優質的產品推薦是相輔相成的。要讓消費環境、服務態度這些無形價值成為客戶選擇的決定性因素。

（三）實行網點彈性排班，增強崗位靈活性。

每個網點可以根據每個時期網點客流量、業務量的統計分析，進行彈性排班，以增強營銷力量。每位員工可以擔任多種崗位角色，在柜面業務旺季和每天的客流量高峰期從事柜員工作，在柜面業務淡季和每天客流量少的時段從事營銷工作，以最大限度地盤活人力資源從事營銷工作。具體思路是在業務淡季，在滿足內控底線的基礎上減少營業窗口，騰出的柜員轉崗成為“季節性的客戶經理或大堂經理”，積極走出去拓展客戶資源，到了業務旺季又轉崗成為柜員；在每天客流量低峰時段，臨時關閉部分窗口，讓柜員成為“臨時性的客戶經理或大堂經理”，組織他們開展貴賓客戶的維護與營銷工作，也可參與外拓營銷。

（四）完善考核激勵機制，激發員工積極性。

通過科學完善的機制規范員工行為，激發員工熱情，考核員工責任和業績，充分調動員工積極性與創造性。只有在付出與回報成正比的時候，員工才會主動接受壓力，才會主動犧牲自身利益。第一，對經營行而言，員工的工資收入總額增長幅度應與全行當年經營效益增長幅度相匹配；對營業網點而言，員工工資收入的增長幅度應與本單位當年經營效益增長幅度相吻合，這樣員工就會自覺地直接參與到各類產品營銷中去。第二，可以將工資分配細化，由基本工資、管理工資、績效工資、獎勵工資構成。基本工資和管理工資是作為一個員工做好日常工作，在不觸犯相關管理規章制度的基礎上給予的一部分工資，有利于穩定軍心，提高員工對營業網點的歸屬感。績效工資則根據相關產品的計價，穿透到個人，誰營銷，誰受惠。第三，提升激勵效應，要賞罰分明。對全行業務經營和管理做出較大貢獻的員工要加大獎勵，同時，對那些觸犯規章制度、消極怠工、不能完成基本任務的員工也要適當地做出處罰。可以在內部員工微信群定期不定期公布對營銷能手的獎勵情況，也可公布服務不夠規范、業務操作不合規和產品營銷拖后腿等情況，在全行營造一種積極向上、比學趕超的正能量氛圍。

（五）完善識人用人制度，增強人崗匹配性。

人才的選用要做到適才定崗、適時用才。一是對每個員工的考核要全方位、多視角，結合理論知識測評、專業技能實踐檢驗、群眾評議、品格驗證、心理承受能力、職業道德素養等方面綜合考察，根據各人所長，安排相應的職位，做到人力資源利用最大化。二是加強使用。結合崗位特點和員工實際，分別建立人力資源臺賬，進行跟蹤培養、使用和選拔。突出做好年輕大學生的培養使用，發揮好年輕人愛拼搏、善專研、敢創新的優勢。三是嚴格實施后評價。加強對每個崗位的履職考核，堅持做到能者上、庸者讓，努力保證每一個平臺的貢獻度。

（作者單位：農業銀行儀征市支行）