事業部制下財務管理體系建設探討

●姚宏章

事業部制下財務管理體系建設探討

●姚宏章

本文首先對事業部制進行了簡要介紹，并分析了事業部制下財務管理體系的建設要點，之后著重闡述了事業部制下財務管理體系建設的思路與方案，以期對事業部制企業的財務管理建設有一定的參考和借鑒價值。

事業部制 財務管理 體系建設

一、事業部制概述

事業部是指企業集團按照所經營的業務，按產品類型、按地區、按市場等來劃分部門，設立若干事業部，每個事業部之間獨立核算，并接受集團的統一管理和指導。事業部制最早起源于美國的通用汽車公司，目前在我國很多大型企業都得到廣泛應用。每個事業部不一定是獨立的法人單位，但可以作為一個獨立的責任單位，比如作為收入中心、成本中心、利潤中心、投資中心等等。事業部制管理模式能夠有效解決企業內部層級復雜、職能部門龐大、業務交叉頻繁等問題，明確企業總部與各事業部的權、責、利關系，充分發揮企業總部的管控作用以及各事業部的自主經營權。同時，事業部管理模式還可以有效實現企業總部與事業部之間、各事業部之間資源共享，以達到整個企業集團利益最大化的作用。

事業部制管理模式對財務管理體系提出了更高的要求，只有建立與事業部制相適應的財務管理模式，才能有效避免出現企業內部控制失控、財務管理混亂、財務決策執行不利、企業資金安全無法保障等系列問題，更好地服務于企業的發展戰略及決策執行。

二、事業部制下財務管理模式構建要點

事業部是在企業總部與下屬子企業之間所搭建起的中間管理層，其突出特點是“集中決策、分散經營”，企業總部從日常的生產經營工作中解放出來，只掌管重要的人事決策、財務決策和協調監督等權力，而將其他權力下放到事業部。在財務管理權限方面，企業總部將部分財務管理權限授予各事業部，并借助于全面預算管理、資金集中管理等辦法，對各事業部進行宏觀監控；各事業部在企業總部批準的預算范圍內進行日常財務管理活動。事業部制要構建有效的財務管理模式，需把握以下要點：

第一，要確保各事業部與企業總部在財務戰略目標上始終保持一致，并服務于企業總體戰略目標。財務戰略服務于企業總體戰略，因此各事業部需確保財務戰略目標與企業總部目標保持一致，并圍繞總體目標建立適合自身特點的財務管理體制。

第二，企業總部與事業部之間權力層級把握要適度。事業部制下，企業總部應只保留重要的財務權限，如企業基本財務制度制定、企業全面預算管理、資金管理、投融資決策等權力，而將其他非重要財務權限下放，如事業部內部財務資源配置、事業部日常經營開支、成本費用控制等，給予事業部更大的財務自主權。

第三，事業部制下的財務管理需做到運行高效、管理規范、風險可控。通過借助于財務信息信息化手段建立財務監控體系，實現企業總部對各事業部的財務管控，進而實現企業總部對各事業部在財務行為上的事前計劃、事中監控指導以及事后分析總結，確保各事業部經營行為規范、風險可控。

第四，需具備有效的財務考核與激勵機制。企業總部通過設置一系列的財務考核指標，能夠對各事業部進行考核與激勵，并保證考核工作能夠公平、公正、公開，確保事業部經營活動始終圍繞企業總部戰略目標進行。通過考核與激勵，不斷促進事業部完成自身戰略目標，進而促進企業整體戰略實現。

三、事業部制下的財務管理體系構建

（一）企業總部與事業部財務權限劃分

必須將企業總部與事業部財務權限清楚，才能建立起有效的事業部制財務管理體系。本文認為，在事業部制下，企業總部的財務權限有：（1）制定全集團統一的財務、會計政策；（2）制定集團的全面預算、資金管理、投融資、利潤分配等重大財務制度，使集團和各事業部在重大財務制度及執行方面保持一致；（3）通過信息化手段能夠監控各事業部的日常財務運行及關鍵財務指標，防范財務風險。各事業部的財務權限有：（1）貫徹執行總部的財務戰略，在授權范圍內進行日常的經營活動；（2）負責本事業部財務預算方案的編制與執行；（3）負責事業部內部的財務制度的制定及執行；（4）負責事業部所屬子企業財務運行監控與管理、業績考核與評價等等。

（二）事業部制下財務組織架構設計

在事業部制下，財務機構設置一般為總部財務部門和事業部財務部門兩級。總部財務部門主要發揮重要財務政策制定、重大財務事項管理、對各事業部進行財務指導和監督等作用。事業部財務部門具有雙重身份，既受到事業部負責人的領導，又受到總部財務部門的領導，并由事業部負責人和總部財務部門共同對其進行考核與評價。這樣既充分發揮了事業部的靈活性，又保障事業部與總部在財務管理上保持一致性。

筆者認為，實現財務人員委派制度是事業部制下有效的財務管理方式。為保障事業部與企業總部財務目標一致性，企業總部可以向事業部委派財務人員，尤其是關鍵崗位的財務人員，如財務總監、財務負責人、會計主管等。向事業部委派財務人員的同時，需把握以下要點：一是明確委派人員的責任與權力，確保保證派出人員在事業部能不受干擾地開展財務指導與監督工作；二是制定相應的考核與激勵措施，對委派人員進行考核與評價，確保委派人員最大限度地發揮作用；三是需采取措施有效防止派出人員與被委派單位串通，謀取不當利益，導致財務控制失效。

（三）事業部制下財務管理策略——實施分類財務管控策略

一般而言，企業所屬各事業部承擔的主體功能是不同的，事業部的責任中心認定也是不同的，有“成本（費用）中心”、“收入中心”、“利潤中心”、“投資中心”等等。事業部承擔的目標與使命不同，決定了事業部財務管理不能采取單一的財務管理策略，應對不同類型的事業部實施分類財務管控策略。實施分類財務管控時，需要首先對企業所屬事業部類型進行深入分析和研究，準確劃分責任中心類型，然后針對不同責任中心有針對性地確立財務管控目標、制定相應的核心財務制度、風險監控體系和設計業績評價指標。針對責任中心的不同，具體財務管控策略如下：

表1

（四）事業部制下財務管理實施

1、實施以預算管理為主線財務管理模式?！胺彩骂A則立，不預則廢”。建立全面預算管理好處有三點：第一，企業總部通過建立全面預算管理，確立企業戰略目標與年度目標，然后層層分解落實到各事業部，使每個事業部甚至每個人員都緊緊圍繞預算目標開展工作，各司其職、各負其責，可以將企業集團的全部經營活動置于預算控制范圍。第二，通過建立全面預算管理，并不定期進行預算執行情況分析與檢查，可以及時發現下屬單位財務行為中的風險點，有效起到防范風險的作用。第三，各事業部的預算執行結果也是業績考核與評價的重要依據之一，通過對預算執行結果進行考核評價，可以發現企業在管理中存在的薄弱環節，不斷促進管理改進和企業戰略目標的實現。

2、實施資金集中管理，以資金管控強化事業部財務管理。資金是企業最重要的財務資源，素有企業“血液和生命線”之稱，企業的任何經濟活動都伴隨著資金流動，而資金風險是企業最需要防范的風險之一。資金集中管理，是指企業總部將總部及下屬所有企業所有可以控制的資金集中于集團總部，再由總部統一進行管理和調度安排。國內外很多大型企業集團，如GE，IBM、Intel、中石油等都通過建立資金集中管控，對集團內部資金實行集中管理和控制。通過實施資金集中管理，能夠有效積聚閑散資金并實現資金統一調度安排，加速資金使用效率，同時降低企業融資成本，有效控制資金風險。

在加強企業資金集中管理方面，首先需要制定統一的資金管理制度，對資金預算編制、資金內部調度調配、大額資金使用、資金有償使用等方面進行統一制度規定；其次，需要采用適應于企業的資金集中管理方式，如“統收統支模式”、“撥付備用金模式”、“結算中心模式”、“財務公司模式”等等，通過選擇適合本企業的資金集中管理模式，將各事業部資金集中到企業總部，實現資金統一安排調度；另外，資金集中管理要始終圍繞全面預算管理開展，各事業部資金預算及使用額度必須在年度預算范圍內，做到“無預算不開支、有預算不超支”，這樣就實現了資金管控與預算管控的統一。

3、以信息化手段推進事業部財務管理。會計核算經歷了手工記賬、會計電算化階段后，目前已經全面進入財務信息化階段。財務信息化是以企業的財務制度與業務流程為基礎，利用計算機技術、網絡技術以及專業財務管理平臺軟件，以系統化的管理思想構建統一的信息平臺，實現財務與業務一體化。通過建立財務信息化平臺，企業的預算管理、資金管控、合同與項目管理、往來款管理、費用報銷、財務報表及分析等業務都可以在信息化平臺實現，可以大幅降低財務業務處理的人力成本，提高會計處理的效率。同時，通過信息化平臺，可以實現企業業務流、信息流、資金流的高度一致，有力推進企業管理水平提升，另外還可以實現企業總部對事業部的各項財務行為實時監控，有效防范風險。

4、加強財務人員培訓，打造高素質財務隊伍。事業部制體制對財會人員提出了更高要求。要有效實施財務管理，必須有一支高素質的財務管理隊伍。因此，企業總部要積極為財會人員提供學習提高的機會，通過組織內外部各種財經法規和制度培訓、業務知識競賽、業務考核與獎懲措施，不斷提高財務人員素質，培育一支德才兼備、踏實肯干、高效運作的財務管理隊伍。

5、建立事業部績效考核體系，以績效考核加強事業部管理。事業部作為獨立的經濟責任中心，其業績的好壞直接影響到整個企業效益和戰略的實現。企業總部通過設定一系列績效考核指標如銷售收入、凈利潤、應收賬款回收率、經營性現金凈流量、經濟增加值等，并賦予各指標一定的考核權重，構建一套考核體系，對各事業部進行績效考核，并將考核結果與事業部負責人的薪酬績效掛鉤。通過制定合理的績效考核機制，可以有效激勵事業部按照企業總部的戰略部署進行經營活動，并不斷促進事業部加強內部管理，形成良性循環。在實施事業部績效考核時，由于針對事業部實施的財務管控策略不同，企業總部設定的業績考核標準也應有所差異。例如對作為“利潤中心”的事業部，企業總部考核時利潤指標所占比重應較大；作為“成本中心”中心的事業部，則著重考核其控制成本費用的效果；以“收入中心”為主要職能的事業部，在績效考核時則著重考核其銷售收入和應收賬款回收狀況等等。

6、構建財務風險管理及監督檢查體系。企業總部應借助財務信息平臺，建立一系列風險預警指標體系并設定財務風險預警值，定期或不定期對事業部開展財務風險預警工作，并根據預警結果，制定相應的應對措施。同時，企業總部應設立專門的財務風險監控與審計監督機構，定期或不定期對各事業部進行財務檢查與審計，通過審計與檢查發現事業部管理中存在的漏洞，查處違規行為。完善的風險管理和監督檢查體系能夠不斷推進事業部管理規范化，促進事業部持續改進和提高。

四、結束語

事業部制作為一種多數大型企業集團采用的企業管理模式，其財務管理體的系構建首先需要做好企業總部與事業部之間的權限劃分并建立與之適應的財務組織架構。在財務管理策略上，需針對不同責任中心的事業部實施分類管控策略。同時，本文認為，需要建立以預算管理為主線、以資金管理為核心的事業部財務管理體系，并借助建立信息化平臺、提升財務人員素質、建立完善的績效考核體系和風險管理與監督檢查體系等手段，既確保事業部財務管理體系能高效運作、有力促進企業戰略實現，又做到管理規范、風險得到有效防范。

（作者單位：中國船舶重工集團公司第七一〇研究所）

1.Robert C.Higgins.2002.Analysis for Financial Management[J].北京：中信出版社。

2.焦小靜.2008.企業集團資金集中管理模式的探析[D].西南財經大學。

3.王斌.2011.集團戰略、事業部類型與財務管控體系[J].財務與會計，7。