中央企業重組整合的實踐探索
——基于中車長江車輛有限公司的案例分析

●劉建華

中央企業重組整合的實踐探索
——基于中車長江車輛有限公司的案例分析

●劉建華

在強調供給側改革，加強“三去一降一補”，更加注重國有企業治理、發揮資本市場功能的背景下，國有企業進行并購重組是當前國有企業改革的重要措施。本文在把握相關理論的基礎上，通過中車長江車輛有限公司重組的案例，分析重組背景和動因、研究重組條件、評價整合后績效表現,總結歸納案例中存在的問題，并提出中車長江車輛有限公司深度重組的可行方案。最后對本文研究結論進行歸納總結,提出針對我國央企并購重組的建議。

中央企業 業務 重組整合

一、引言

伴隨著全球經濟一體化進程的不斷加深，我國迅速融入世界經濟發展的潮流，綜合國力進一步提升，企業之間，特別是跨國企業與本土企業之間以及行業內企業間的競爭變得越來越激烈，在這樣的競爭環境下，國內企業受到了多層面的競爭壓力。在這種激烈競爭的現實條件下，想要將企業做大做強做優，搶占更多的市場份額，企業間的整合從組是一種有效的途徑。本文以中車長江車輛有限公司重組整合為案例，對中央企業產業整合、業務重組優劣勢進行了分析，對實施過程的難點、重點以及措施進行了總結，并提出了措施建議。

二、國企重組的內涵、目標和主要方式

（一）國企重組的內容

國有企業重組應該遵循市場導向原則，更好地發揮國有企業職能，按照“三去一降一補”的原則，有進有退，有所為有所不為，將資源向戰略性領域、主導性產業、高新技術產業集中，提高國有企業的引導能力和競爭力。

重組整合也是一個現有資源調整、產品結構調整、流程再造、思想文化融合的一個復雜細致而痛苦的過程，所以需要堅定戰略發展思路，著力整合后的健康可持續發展前景，統一全員思想，且操作上要細致、穩妥。整合的各項工作設計完成好壞決定了整合的成敗，但整合后的規劃、思路、經營更是重要，甚至于在很大程度上影響前期整合工作的實際效果，所以，重組整合后要繼續在業務模式、盈利模式、分配政策、團隊建設、文化建設等方面，發揮集體智慧，因變而變，與時俱進，真正實現公司的健康持續發展，做到投資者滿意，公司滿意，員工滿意，社會滿意。

（二）國企重組的目標

國有企業的重組，首先要實現“三個集中”，即推動資本和資源更多地向具有競爭優勢的行業集中，向未來可能行成主導產業的領域集中，向具有較強競爭力的龍頭企業集中。其次，要有利于發揮市場的作用，促進國有企業市場競爭力的提高。第三，要有利完善國有企業的內外部治理結構的完善，建立有效的內、外部控制制度。第四，要和混合所有制改革相結合，引入多元投資主體，特別要重視對國有企業進行股份改造。

（三）國有企業重組的方式

第一，合并（Consolidation）。指兩家以上的公司依契約或法令歸并為一個公司的行為。既可以一個企業吸收另一個企業，也可以是兩家企業利用各自優勢，通過創新建立一個新的企業。

第二，兼并（Merger）。兼并通常是指競爭的優勝者“吞并”競爭的失敗者，一個企業在要素市場有償取得另一個企業的產權，并使被妝并企業不再存在。

第三，收購（Acquisition）。收購（Acquisition）是指一個公司通過產權交易取得其他公司一定程度的控制權，以實現一定經濟目標的經濟行為

第四，接管或接收（Takeover）。是指某公司原具有控股地位的股東（通常是該公司最大的股東）由于出售或轉讓股權，或者股權持有量被他人超過而控股地位旁落的情況。

第五，標購（Tenderoff）。是指收購方向目標公司的股東發出正式的要約，以特定的價格購買目標公司的股票。這發生在該企業為上市公司的情況。

第六，剝離。是指企業或公司因經營方略的調整，對其轄下的某些行業、部門或子公司做出退出或出售的舉措。

第七，售賣。作為剝離的一種方式，售賣是指企業將其所屬的資產（包括子公司、生產線等）出售給其他企業，以獲取現金和有價證券的交易行為。在國有企業改制中，國有資本所有者根據資本經營總體目標要求，將小型國有企業整體出售，也屬于售賣范疇。

第八，分立。企業分立，指一個企業依照有關法律、法規的規定,分立為兩個或兩個以上的企業的法律行為。企業分立是母公司在子公司中所擁有的股份按比例分配給母公司的股東,形成與母公司股東相同的新公司,從而在法律上和組織上將子公司從母公司中分立出來。

三、中車長江車輛有限公司重組整合的案例分析

（一）案例介紹

中國中車長江車輛有限公司（以下簡稱“長江公司”）是幾年前完成整合的中央企業，主要從事鐵路貨車的研發、制造及修理業務，地處四省，于2008年進行正式運營。由原中國南方機車車輛工業集團公司（以下簡稱“集團公司”）的中南、華東五廠，即原武昌車輛廠、江岸車輛廠、株洲車輛廠、銅陵車輛廠以及戚墅堰機車車輛廠的貨車部分整合而成。長江公司隸屬中國中車（原南車集團），總部位于湖北省武漢市。

整合前的五廠均從事鐵路貨車制造或貨車修理業務，同質化較為嚴重，各廠的產品研發能力、工藝技術水平、裝備水平、生產能力以及管理理念、管理模式、企業文化均存在較大的差異，經濟效益差距較大，部分工廠經營困難。從整體來看，整合前五廠的產品結構不合理、資源配置重復、總體的勞動生產率較低、盈利能力弱。

為了做大、做強貨車產業，集團公司啟動了產業重組，擬通過產業整合、業務重組，集中資源優勢，打造一家裝備水平較高、管理水平先進并具備相應規模的龍頭企業，提高集團貨車產業的整體競爭力。

（二）重組整合的優劣勢分析

1、優勢。一是集中的研發資源有利于增強公司研發實力。整合后，公司研發資源得到集中，研發能力將大大提高。優勢的研發力量可以集中，先進的研發手段得到全面推廣，產品譜系將更加完善，完全能夠滿足各種客戶的不同要求。

二是規模化、集約化的生產布局將提高公司生產經營效率。整合后公司形成3個貨車新造和修理基地以及一個貨車鍛鑄配件專業化生產基地，從而形成了集約化、專業化、規模化的發展格局。這種產業布局將使各生產基地的主業明顯、主產品突出，同時可以集中資金對重點企業、重點項目進行重點投入，從而優化公司組織結構，提高公司整體經營管理效率，降低公司整體運營成本。

三是較強的國際營銷隊伍將為公司的國際市場開拓提供保障。整合后，公司管理結構不斷優化，海外業務將進一步擴大，、營銷力量將不斷增強，履約能力進一步提升，為公司海外市場開拓以及出口項目的執行提供了有力保障。

四是優越的地理位置為公司降低物流成本、提高公司影響力提供了契機。公司所在地武漢處于全國經濟地理位置的中心，鐵路、公路、水路和航空運輸通暢，鋼鐵制造業發達。武漢市作為華中地區最大的中心城市，在國家區域經濟梯次發展戰略格局中具有承東啟西、連接南北的作用，城市經濟實力強大，工業基礎雄厚，文教科技發達，配套功能完善，具備了較強的吸引力。

2、劣勢。第一，原廠主輔分離改制和富余人員安置難度大。該工作是一項政策性強、難度大、涉及面廣的工作。處置不當會影響到社會穩定，使整合工作無法進行。

第二，整合勢必會打破原有各廠的利益格局，部分工廠對產品結構調整的必要性認識不足，仍用原有思維模式考慮本企業利益得失；部分員工擔心自己的收入會受到影響。

第三，文化融合難度大。長江公司生產基地橫跨四省，人員多，受歷史傳承、地域特點、產品布局、管理差異和員工收入不均等因素的影響，文化融合方面仍存在一些問題，對經營管理帶來了難度。

（三）重組整合的實施過程

1、確定重組整合的目標。根據“主機產品集約化、重要零部件專業化、一般零部件市場化、后勤輔助社會化”的指導思想，長江公司將優化資源配置，建立規模化和專業化生產格局，提升市場開拓能力、產品研發能力和工藝制造水平，提升企業管理水平，加強企業文化建設，增強公司核心競爭力，實現公司效益最大化。努力將長江公司建成為集團公司的鐵路貨車研發基地、對外出口基地及最大的整車生產基地，打造現代化的、具有國際競爭力的鐵路貨車研發和制造企業。

2、搭建重組整合后的公司運營架構。長江公司采用“總分型”的公司組織結構，在武漢設立了公司總部，下設武漢分部、株洲分公司、常州分公司、銅陵子公司。長江公司總部是整個公司的營銷中心、研發中心和運營管理中心；武漢分部為鐵路貨車新造、修理基地以及整車和零部件的出口基地；株洲分公司為鐵路貨車批量制造基地，兼顧多品種車和出口車的生產；銅陵公司是關鍵零部件以及相關延伸產品的生產基地；常州分公司為貨車修理、小批量多品種貨車新造和鋼結構件生產基地。

圖1

3、重組整合的主要成果

（1）人員精簡高效。公司員工由整合前的17585人，減至整合后的15000人，實際在崗員工11400人；中層管理人員由整合前的486人，精簡至233人。公司整合后的主業更加突出，主體更為精干，管理更為高效。

（2）科技創新能力不斷增強。公司整合五廠技術資源，集中研發和工藝人員，在總部設立了產品研究所、工藝研究所、技術管理部和組成了技術專家委員會，建成了先進的試驗基地和國家級技術中心。目前，擁有高中級技術職稱970人，享受國家級政府特殊津貼的專家有15人，教授級高工23人。近年來，在重載、快捷和特種貨車創新領域實現了新突破。

（3）國際化經營取得進展。公司加大“走出去”的國際戰略步伐，加強與國際市場的融合與接軌，近年來，國際貿易快速增長，海外業務收入比重逐年增加，海外市場布局初步形成，海外投資和國際合作初見成效。

（4）經營管理能力得到提高。按照總體發展規劃，積極推進整合戰略的實施，結束了原五家工廠“小、散、弱”的局面，形成了規模化和專業化的發展格局。整合重組后，公司的資產結構、產業規模、組織結構和員工隊伍發生了深刻變化，技術實力、生產能力和市場競爭能力全面提升。

四、中央企業重組整合的措施建議

首先，要明確戰略目標。要根據調查研究和可行性分析，確定整合的方向和戰略定位，指導協調整合籌備工作，擬定公司的戰略定位。同時成立重組整合領導小組、推進工作組、專業組，機構明確、職責清晰。

其次，要做好人員安置。整合既關系公司利益也事關員工個人利益，效率高了，人員就要減少，專業化了，輔業就要改制。要較溫和、穩妥完成整合，做好人員妥善安置，加快新公司新文化建設，避免思想激化、情緒激化，才能使廣大員工心往一處想，勁往一處使，形成強大的執行力文化，確保整合目標的實現，促進公司穩定健康發展。

第三，要加強文化融合。加強企業文化建設，加快業務融合、管理融合、文化融合，實現思想融合。在正確處理繼承與創新的關系的基礎上，繼承和挖掘老企業寶貴無形的優良文化資源，使之成為新公司文化的重要組成部分。通過這些潛移默化的教育與引導，形成新公司持續發展的巨大文化力。

第四，適時調整產品結構。追求公司的整體利益最大化，是整合的基本要求。要根據企業原有的優勢，調整公司產品結構，提高整體效益。根據產品的宏觀支持度和市場供求情況確定產能和產品結構，突出強化主業。

第五，不斷優化資源配置。利用好現有資源，節約新增建設投資，對整合企業的資產要進行徹底清查，并結合公司整合調整方案，經專家進行狀況鑒定，確定了“就地使用、廠際調轉、用于改制、滅失報廢”的資產處置方案，力求能用則用，物盡其用。如涉及場地搬遷，則要加快搬遷和新建步伐，降低整合成本。搬遷和新建是公司整合工作的關鍵環節，建設速度越快，搬遷時間越短，整合的成本就越低。

第六，要集中優勢力量。技術和市場是企業發展的兩個輪子，更是企業核心競爭力的不竭動力。整合過程中必須把培育和提高核心競爭力作為中心工作，建立技術領先、市場優先的理念，才能為企業的發展甚至于為生產效率的提高和產品成本的降低提供源頭上的保障。在主產品研發、市場營銷上要高度集中。

第七，要創新管理模式。整合后的公司要搭建一個什么樣的運營架構和管理模式，是新公司持續、健康發展的關鍵問題。借鑒國內外先進的管理理念、管理辦法和成功經驗，在科學論證和充分比選的基礎上，按照公司產品特性和管理要求，分別采用不同的組織架構和管理模式。

（作者單位：中車長江車輛有限公司）

1.李愛慶.2009.以發展中國PE推動國企并購重組改革[J].中央財經大學學報，3。

2.李善民、陳玉罡、張秋生、辛宇.2010.中國企業并購重組[M].中國經濟出版社。

3.張秋生、王東.2011.企業兼并與收購[M].北方交大出版社。

4.張幸福著.2010.國有企業資產重組動機與策略研究[M].中國經濟出版社。

（本欄目責任編輯：鄭潔）