關于我國國有企業如何完善內部控制體系建設探討

李富萍

摘要：內控制度，是國有企業進一步發展必不可少的管理手段之一。實行內控制度是國資委對國有企業提出的，能夠大大降低經營風險的具體要求。文章從當前的國有企業在對內控制度的認識和實行內控制度上存在的問題入手，在關于如何提高實行內控制度上提出了幾點建議。

關鍵詞：內部控制；國有企業；內部控制體系建設

隨著政治與經濟的快速發展，實行內控制度已經不再是外企獨有了，實行企業內部控制制度不但是國資委對國有企業提出的要求，更是國有企業進一步發展，向國際規范趨同靠近的內在需求，然而當前的國有企業雖然已經在實行內部控制制度，但是還是存在一些不足之處和值得探究的問題。

一、當前我國國有企業內控制度存在的問題

（一）對內控制度的認識不夠

沒有隨著時代的發展來認識內控制度，當前的國有企業實行的內控制度與發達國家相比還處于初始階段，同時也沒有真正的做到內部控制。部分企業把內部控制與內部監督混淆了，認為內部控制就是各種手冊、文件，還有一部分企業認為內部控制包括了成本控制和資產安全控制，將工作重心放在資產數量和降低成本支出方面。更有甚者，將會計監督當做內部控制，沒有對內部控制全面了解。國有企業對內部控制的認識出現偏差可能有如下原因：1.我國的市場經濟發育較晚，國有企業很長一段時間內都處于壟斷地位，在內部改革和執行內部控制制度方面較晚。2.沒有全面的社會監督體系，從而導致實行內控制的力度不夠，會出現“走過場”和“搞形式”等不良現象。

（二）國有企業內部控制設計不合理

內部控制的目的是控制目標實現的過程，是為了保障資產安全和經營管理、提高國有企業的經營效率，從而促進企業的進一步發展。內部控制由五個方面構成：內部環境、風險評估、控制活動、溝通、內部監督。它是為了更好的管理目標和目標的實現過程而建立的。當前的國有企業中雖然存在董事會和監事會（監督機構），然而這些機構并沒有切實發揮他們的監控、監管作用。比如：工作流程缺失部分多、監管人員的職業道德素養不高等，企業當前的公司治理機制都是非常表面化的，沒有真正從根本上了解和建立起內部控制制度。導致了經營成本提高、經營風險增大等等不利現象。

特別是大型國有企業，管理層級結構復雜，經營范圍廣，市場壟斷。在內部管理方面，很容易在中間環節出現紕漏。在設計內部控制時，沒有把握好大前提——企業內部控制目標，在識別企業項目存在風險上存在偏差，在面對企業項目存在的風險上不能夠全面的評估，和做出相應的優秀措施。空有一本內控手冊，不注重將手冊上的事落到實處。

（三）國有企業內控體系、結構未完善

由于對企業內控制度的認識了解不到位，導致當前的國有企業在內控結構上存在一定的問題。一個健全的，內部環境是由治理結構、職權分配、內部審計、人力資源政策和企業文化五個部分組成的。然而當前的國有企業在這五個方面做的都不到位。治理結構不健全，由于國有企業在部分行業的壟斷局面，致使國有企業在選擇治理結構上存在先天不足和創新管理制度進程緩慢；機構設置僵化導致權責分配不清，在變化迅速的市場經濟下，組織機構的設置不能及時的隨之調整；在內部審計后發現的問題，不能從根源來解決掉；與其他企業（比如：民營企業）人力資源配置相對僵化；管理體制隨高層變動而變動，不能夠實施一個長期的管理計劃；最后，因為國有企業與其他企業對比的特殊性，國有企業在承擔經濟責任的同時還要承擔起一定的和會責任，各級政府為了自己的政績而對國有企業的內部管理的干預也是導致國有企業內控結構不健全的一個重大因素。

（四）國有企業內控執行不到位

國有企業的內控制度的制定大部分都是由企業內的相關部門來完成的，而不是中介機構獨立完成。在編制制度時，就容易出現內控制度編制的客觀性受到一定的影響，會受到國有企業原有的慣性思維方式和權力分配方法的干擾。比如：在風險管理方面，雖然能夠發現企業業務存在風險，但是不能對其進行一個制度化的管理，容易出現執行內控過程斷層的現象。在職權分配方面，管理部門與部門之間，人員與人員之間，職責交叉，職責分配不清，發生意外容易出現推卸責任的情況，又或者出現誰也不管的“空地帶”。在激勵和約束的機制方面，企業的內控制度能夠高效運行的重要條件之一就是擁有一個健全的激勵約束機制，當前的國有企業在激勵和約束的機制方面存在的一大問題就是，在約束機制的運行不高效的同時激勵機制運行超出了預定范圍，雖然國有企業（尤其是大型的國有企業）里的各類制度、考核檢查方法齊全，然而在面對檢查出來的問題的處理上做的不夠好，這種情況下往往歸因于外在的客觀原因，考核的評價也沒有真正的觸及到問題的本質。

二、如何提高我國國有企業的內控管理

（一）建立完善的公司治理機制

一個完善的公司治理機制的表現是：股東給企業管理者授權，同時采取一系列有效措施保證獲取應得的利益，在發覺股東的利益可能會因管理者的問題而受到損害時做出相應措施，而管理者在履行對股東的承諾的前提下，承擔自己應有的責任，在企業的人力資源分配、市場分配、資金調配等各個方面做好協調工作。而我國國有企業的現狀是對企業的控制大權不在股東—國家上，而是落到了管理者手中，出資人—國家在一定程度上已經成為僅僅是資本提供者的境地。要建立一個完善的公司治理機制首要任務就是要處理好國家與利益相關者的關系。

（二）要結合國有企業的具體情況來完善內控制度

要想真正的改變當前國有企業的內控管理現狀，從而促進國有企業進一步的高效快速發展，最后趨同與國際要求，跟上市場經濟的變化，不能夠只局限于對當前的相關制度的修補與刪減，也不能照搬美國COSO 報告條例。不只是內控制定部門和實務操作部門，領導層也要有從根本上改變問題的覺悟，要站在審計基礎制度的角度，一方面要堅持“具體情況具體分析”的原則，充分考慮到國有企業的特殊性和各類限制，另一方面要具有發展的眼光，堅持以可持續發展為終極目標的原則，避免在往后運行過程中多次修改內控制度，影響內控制度規范的穩定性和可行性。

（三）解決管理層面職責不清的問題

國有企業由于其特殊性，管理層的職責分配一直都處于一個權責交叉的狀態。在政治因素和體制因素的交互作用下，推行職務不兼容制度是有一定難度的，而當前國有企業管理層的權責交叉就會導致管理人員相互之間缺乏制衡。主要的管理人員獨攬大權（控制權、監督權、執行權），這在做出經營決策（市場分配、調配資金、產品定位、金資投融、處置資產等）的時候隨意性大，而且做出的決策可能不夠客觀和有利。所以，管理者職權分配明確，相互監督制衡是建立一個健全高效的內部控制框架的前提條件。

（四）提高企業和員工的職業道德規范

內控的執行不僅僅要求企業管理層的參與，還有全體員工的積極投入。，內控制度中激勵和約束的接受者是企業內全體員工，包括管理層。一個國有企業有其自身的企業文化和一套專屬的企業內職工職業道德規范和行為準則。而現實是真正落實了職業道德規范和行為準則的行為是少之又少，更多情況下，這就是只是一本手冊。要改變這種情況，就一定要將職業道德規范和行為準則合理的融入內部控制中去。在內部控制結構的要求前提下，根據不同的崗位的特點制定一套具有操作性的職業道德規范和行為準則。

三、結論

綜上所述，要想改變當前國有企業的內部控制現狀，建立一個健全完善的內部控制要從正確處理好國家與利益相關者，尤其是企業管理者的利益關系，逐步建立一個科學、完善、可行的公司治理機制、結合國有企業的具體情況，從根本來改善內控管理制度條例、改善管理層面職責不清的現狀，推行職務不兼容制度、提高企業和員工的職業道德規范，將職業規范和行為準則有機的融入內控管理當中四個方面入手，不斷在實際中探索、探尋，完善內控管理制度，從而促進我國國有企業的進一步快速發展，以國際接軌。

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（作者單位：吉林省撫松縣露水河林業局）