“紅塔制造”，鑄傳奇之路

“紅塔制造”，鑄傳奇之路

紅塔取得的成就，是當今中國煙草行業發展水平的集中反映，紅塔集團在調整中，找到了自己的位置，明確了發展的方向——

是歷史造就了英雄，還是英雄創造了歷史？

六十年的時間，足以讓任何英雄人物垂垂老矣；而六十年的時間，對于一個創造了太多奇跡的“民族工業的一面旗幟”而言，可能僅僅只是開始。

翻開紅塔煙草（集團）有限責任公司（以下簡稱“紅塔集團”）這本厚重的書籍，僅僅窺視制造一角，一個靠淘汰設備起家的邊陲小廠，短短數十年，就基本實現了向行業生產制造領軍者的跨越，除了贊嘆，惟有欽佩。

將“紅塔制造”置于“行業制造”乃至“中國制造”的坐標系之下，它賦予了“制造”一詞更為豐富的內涵和生命力；在“紅塔制造”由外延式向內涵式發展的進程中，紅塔的自信、沉穩、務實和理性，一展無余。

“我愿賭上全部身家，一求國際先進設備”

——裝備技術優勢讓紅塔制造實現飛躍

在非洲大草原上，獅子從睡夢中醒來的第一個念頭是，如何才能跑得比羚羊快，否則，可能會被餓死。

這是一個常常被紅塔集團領導引用的寓言故事，它直觀詮釋了“發展速度”的理念，也體現了紅塔人“對未來生存與發展”的思考。

在紅塔起步的20多年間，這種思考近乎無處不在。

1956年到1958年間，玉溪卷煙廠竣工投產，憑借的是來自上海私營煙草企業的技術工人和一批20世紀30年代的機械設備。生產場地上沒有一臺像樣的機器，整個車間噪聲隆隆，塵土飛揚。

缺少先天優勢和集聚效應的制造企業，步履維艱，但紅塔人沒有認輸。設備無所長，就用智慧去彌補。

談及那段歷史，玉溪卷煙廠的老員工唏噓不已。“在土坯圍成的廠房中，工人們用熱水噴灑煙葉代替潤葉，用鐵鍋炒煙絲代替烘烤醇化，用糨糊粘紙包煙。”這種情況下，一批工人甚至成為行業技術能手，提出數項技術革新。

艱苦的歲月練就了“紅塔制造”的十八般武藝，他們缺少的，是施展拳腳的“兵器”。紅塔人對先進設備的無限渴求，終在上世紀80年代實現。

當時，國內各煙廠“六五”“七五”已經技改完成，但高起點、大規模的技術引進相對較少。可以說，生產設備對企業制造能力起著決定性影響。

這個影響到底有多大？

借用紅塔集團裝備技術部員工的話說，不同設備，在產品質量和原料消耗方面差異非常明顯，用一流設備生產、從流水線下來的煙就是不一樣，摸起來“規則有型，很有手感”。這更加堅定了玉溪卷煙廠當年加快實施技術改造的決心，從而制定了“全面改造、擇優引進、成龍配套、務求效益”的技術改造方針。

20世紀70年代的玉溪卷煙廠卷包車間

然而，第一批成套設備的引進就需要2000多萬美元，而玉溪卷煙廠全部固定資產僅折合7000萬人民幣。

在紅塔人眼中，沒有跨越不了的高山，他們深知，“機會只有一次，不會再敲第二次門”。1981年，玉溪卷煙廠“賭上全部身家”，利用“稅前還貸”的政策，換回當時世界最先進的莫林斯公司MK9-5卷煙機組設備，使玉溪卷煙廠的技術生產能力一舉跨越了40年。

從1981年到1990年，玉溪卷煙廠先后引進了89臺(套)具有當時世界先進水平的卷煙設備，“紅塔制造”第一次實現了全過程自動化作業。玉溪卷煙廠也成為我國第一個年產突破百萬箱的大型卷煙企業，卷煙制造能力躍居中國第一、世界前列。

一流的設備需要匹配一流的原料。已經取得相對設備技術優勢的紅塔人并不滿足于現狀，而是抓住發展契機，利用得天獨厚的原料優勢，將煙田打造為“第一車間”。

一流的設備還需要匹配一流的技術。這一時期，紅塔人消化吸收世界最先進設備的速度是行業中最快的，他們爭分奪秒、只爭朝夕。正常需要數個月完成的調試工作，紅塔人只要10天甚至7天就可以完成，這樣的速度讓國外的專家由衷贊嘆。

最先進的設備、最優質的原料、最嫻熟的技藝，紅塔聲譽鵲起，譽滿九州。不等不靠、敢為人先、主動探索，也讓玉溪卷煙廠實現了跨越式發展。毋容置疑，“紅塔制造”，已崢嶸初露。

20世紀90年代的玉溪卷煙廠卷包車間

“發展環境的變化決定了生存方式的變化，環境已經變化了你沒有注意到它，那就是你自身的問題”

——生產管理優勢讓紅塔由“規模制造”走向“精益制造”

在卷煙制造過程中，由于不同品牌的商標紙厚度差異，部分包裝機往往會造成商標紙1％左右無法正常使用。但對紅塔集團而言，1％，也是不容忽視的成本。通過精益六西格瑪項目小組的建立，最終消除了1％的浪費，實現了商標紙100％的利用。

這是紅塔人在生產上追求極致、利用精益管理實現精益制造的一個縮影。

有專家指出，煙草行業20世紀90年代的“八五”“九五”技改，相較于前兩輪技改，設備更新周期大大縮短，技改投資急劇膨脹。

其直接后果是，“紅塔制造”設備水平的相對優勢逐漸弱化。

變化源自挑戰。在新一輪的競爭中，規模化已經不再是時代的主流，與企業發展戰略相適應，“紅塔制造”面臨新的選擇。企業“制造力”的競爭由硬實力的碰撞轉向軟實力的比拼。

2002年前后，在經歷了發展低谷期后，基于對中國煙草市場格局的深入分析和煙草行業演化理論及生命周期的深刻把握，紅塔集團決策層重新確立了“提質創新”的發展理念，而要保證產品內在品質，在生產環節，管理的重要性日益凸顯。

就像人體的‘大腦’管控身體各個部分一樣，管理將生產所有環節、流程有機整合在一起，能夠實現生產資源的最優配置。

事實上，運用“管理”指導“生產”，紅塔人有著自己的底氣。早在90年代，玉溪卷煙廠就開始探索運用企業資源計劃系統（ERP系統）；2000年，又推出工廠管理和生產系統相結合的生產信息化管理系統 (MES系統) ，逐步實現“多網融合、一網到底”的實踐。在2003年至2005年初的第三輪技術改造中，柔性生產、精準生產被提到了更重要的位置。

隨著時間推移，紅塔集團在管理與生產的深度融合中，已經具備了較為強大的理論和實踐優勢，作用于“制造力”的管理概念也逐步向“精細化管理”、“精益化管理”延伸。

——2007年，紅塔集團開始實行內部精細化管理；

——2009年，紅塔集團開展“六個精細化管理”；

——2011年，紅塔集團開展“精益六西格瑪管理”；

……

“精益管理”推動了“精益制造”的發展。通過工藝改進，“玉溪（軟）”的單支克重偏差縮小了近1毫克；一把螺絲刀的改變，節省了數以百萬計的生產成本；對標評比模式，在制絲、卷包、動力等車間打造“樣板區”，員工知曉了現場等同于效率……

精益管理的持續推進，也使得“紅塔制造”在提升質量保證能力、市場響應能力、成本控制能力上進一步增強。2014年，紅塔集團卷煙產品質量抽檢合格率為100％，卷煙產品監督抽檢合格率為100％，銷售訂單準時交付率為100％，16項卷煙工廠對標指標改善率100％，82項集團督辦問題解決率100％。

“在新的時代背景下，制造力的核心優勢在于信息化與產業化的融合”

——“兩化”融合，“紅塔制造”逐步向“紅塔智造”邁進

工業4.0時代的到來，對于“紅塔制造”而言，是一個全新的時代。這個時代，“制造”已成過去時，“智造”才是進行時。

以紅塔集團的發展規模而言，從“制造”邁向“智造”，不僅需要前瞻性的戰略眼光，更需要無畏的擔當和勇氣。

實現“智造”，最關鍵的是實現工業制造技術和工業自動化技術。紅塔集團將這一周期大大縮短，其中的關鍵，就是較早走上了信息化與產業化的深度融合之路。

在紅塔集團看來，信息化能夠有序融入到生產經營管理的各個層面和環節，將為推進集團轉型發展，提升競爭優勢提供有力保障。借助生產信息化管理系統（MES系統），2010年前后，紅塔集團在轉型升級的探索中開始了產業化、自動化與信息化結合的實踐。

發展找對方向，改變顯而易見。

以前，紅塔集團各生產部門相對獨立，信息溝通不暢；啟動“兩化融合”后，從職能部門到生產車間，從原材料供應到各品牌配方等，所有信息都在一個數據平臺上集成、運行、優化，生產制造能力大大提高。

正是依托信息化，所有生產部門的數據不再是“信息孤島”，生產系統、能源系統乃至每一臺設備的維修、保養記錄都可以實時調出；

正是依托信息化，每個車間自動化超高速設備保持最優狀態運行，智能化機器人不停揮舞機械臂，高架庫堆垛高達12層；

正是依托信息化，生產線對接市場的能力迅速增強，借助TnPM工具，設備有效生產率進一步提高；

……

“在紅塔的生產制造中，信息化已經成為無可替代的核心要素。”在紅塔集團看來，信息化幫助企業實現了市場對接的靈活性、成本控制的有效性、產品質量的管控性，從而穩固了其行業制造能力的領軍地位。

伴隨著信息系統的增加，原有的信息系統間點對點的數據集成方式已無法滿足需要。紅塔集團為此建成以ERP系統和行業卷煙生產經營決策管理系統為數據源頭，以數據中心為核心，以信息分類編碼、主數據和業務指標數據為基礎的集成體系，并連通了同國家局、云南中煙、各卷煙生產廠之間的縱向數據通道，做到了“數入一庫、數出一門”。

隨著信息化不斷深入，紅塔集團生產制造系統的數字化和虛擬化逐步實現，“制造工廠”、“制造生產”蛻變為“智能工廠”、“智能生產”。

這，是生產方式的變革；

這，是創新能力的提升；

這，是競爭優勢的顯現。

“智能制造是紅塔做大做強的根本路徑，是‘兩化’深度融合的主攻方向。”紅塔集團一位領導如是說。

順勢而行，方有作為。信息化、智能化已經是“中國制造”發展一個不可逆轉的方向，紅塔亦在積極探索、努力實踐。

回首過去，是為未來思考；站在新高度，才能眺望遠方。面向未來，在實現“打造一流卷煙制造基地”的目標進程中，紅塔集團也將繼續乘風破浪、披荊斬棘、再創輝煌。

隨著“兩化融合”工作的持續推進，紅塔集團卷煙生產工廠逐步實現向智慧生產工廠的轉變

精益管理工作日益成為紅塔集團優化業務流程、提升管理質量的有效管理方式

記者手記

“制造力”是怎樣煉成的

紅塔的“性格”，體現在生產制造層面，就是“精進”。

精，即精益求精，在紅塔人眼中，每一臺設備、每一項技術、每一個產品都只能也必須做到極致；進，代表了紅塔制造的發展歷程，一步一個臺階，一步一個腳印，同時揭示紅塔集團不斷提升生產能力和產品質量的強烈訴求。

在行業制造力提升的每一個節點，紅塔集團總能順勢而為、敢于弄潮，這是其核心所在。

“精進”，是設備的精進。在比拼“器具”的時代，設備是第一生產力。長期受困于此的紅塔人，引入先進設備的訴求比任何人都強烈。從1981年“賭上全部身家”換回莫斯林設備后，紅塔集團掌握了最先進的設備和技術，就掌握了發展的主動權。在先后的進行的三次技術改造中，紅塔集團持續在行業領跑，制造水平不斷提升。

“精進”，是管理的精進。一流的設備需要一流的管理，才能發揮出裝備最大優勢。從最先引入ERP管理系統到MES系統，從精細化管理到精益管理再到信息化、大數據管控，紅塔制造的每一步推進，都伴隨著生產管理水平的提高。通過管理，紅塔集團實行標準化管控，并將多項產品負面指標降低到最小，產品品質提升到最好；通過管理，不同生產線、不同環節甚至不同區域的生產力被有效整合在一起，生產資源得到最充分的利用，市場反應能力得到進一步提升。

“精進”，最根本是人的精進。生產靠設備，設備靠管理，而管理則要靠人。在紅塔集團，“強迫癥”是一個褒義詞。大到一條生產線、小到一個零部件，每一處細節，車間里的工人要做就做到最好。他們不放過任何可以改進、提升的細微之處，并把這種嚴謹甚至“嚴苛”的精神代代相傳。正是憑借這種執著的“工匠精神”，紅塔對引入設備技術乃至管理理念的消化吸收是行業中最快的。

立足于“精”，執著于“進”，“紅塔制造”實現“飛躍”是偶然中的必然。也正是基于這種精益求精、孜孜以求的企業品格，紅塔制造的輝煌才得以成就。