集約管理：低成本利器

○ 文／李 偉 李祥茂 林 杰

集約管理：低成本利器

○ 文／李 偉 李祥茂 林 杰

石油石化企業可借鑒國內外企業的先進經驗，實現“小前臺、大后臺”的集約化管理模式。

隨著企業的發展，過去粗放型的管理方式已被企業摒棄。隨之而來的各種方式的精細化管理被各類大型企業所采納，并成為企業長久發展的利器。集約化管理作為精細化管理的一種，特別是大后臺集約化運營，已成為大企業大集團適應新常態、面對新形勢、破解新難題的重要手段。隨著多年的探索，國外一些企業和國內銀行業在集約化管理方面取得了一定的成效。石油石化企業可借鑒這些企業先進的經驗，科學合理地推行大后臺集約化經營體系，以實現企業落實低成本發展戰略的同時，推動石油石化企業轉型升級。

新常態下的集約化管理

集約化管理是以高效、規范、節約為導向，集中統籌人、財、物等要素，使企業達到提升服務、降本增效等目的。

面對“一帶一路”帶來的新機遇和國內資源快速消費帶來的新挑戰，石油石化企業“走出去”的國際化步子必將更大更快。然而，海外業務長期受管理半徑遠、業務辦理耗時長、所在國政治經濟環境差異大等因素困擾。集約化管理作為實現新常態的新方法，石油石化企業可通過后臺集約化處理，建立由區域公司為主導，集財務共享、物資設備管理、人員調度、審計監督、法律咨詢、外事處理為一體的后臺運營機構，有效減少管理層級和半徑。實行后臺集約化運營的過程中，企業通過專業機構、專業人才建立一套統一完整的標準化、規范化業務流程，把基層單位的管理權變為操作權，一方面解決管理鏈條過長帶來的“執行難”頑疾。同時通過IT技術應用，提升管理信息化水平，助推企業精細化管理，從而實現了企業的管理創效。

除此之外，集約化管理還提供了做好人力資源的新思路。集約化運營能夠為落實好“三控制一規范”、“三項制度改革”。通過將不同地區、不同單元的同質業務進行整合，從而推動一線單元業務部門重組、合并、撤銷，有效減少一線用工和勞務派遣用工，并將人員從原分散的各經營單元集中在薪酬水平適中地區，減少薪酬支出。

福特后臺集約化減六千名用工

美國福特公司上世紀80年代，率先實行服務共享中心管理模式。共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單位的合作戰略。這個業務單元就像是在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理結構，內容廣泛正在不斷擴展，最常見的內容包括財務、信息技術、人力資源、供應等。福特公司目前已將各國的開設服務部門集中到統一后臺辦公，通過這種方式在全球減少6000余名勞動用工。歐美大型跨國企業緊隨其后建立起各種形式的服務共享中心。如西門子公司以國家為單位，設立財務運營中心，實行資金集中管理；美國埃克森美孚、通用等公司設立單獨審計投資后臺中心，負責全球投資業務規劃審核；微軟、英特爾、甲骨文等軟件公司，將研發、客戶服務等后臺中心搬至印度等發展中國家，用較低人力成本遠程開展集中研發、服務工作。

反觀國內，銀行業是先行探索集約化管理的行業，于2000年率先引進共享服務中心管理模式，搭建起前臺接收、后臺處理，前后臺一體化的業務操作模式取得了一定的效果，銀行差錯率降至0.3‰以下，而此前這個數字為1‰。昆侖銀行作為2009年由中國石油集團出資控股重組成立的企業，已在全國五個省市（自治區）等地設立92家分支機構。2012年，在成都設立運營服務中心，實行后臺業務集中運營。運營服務中心下設客戶服務中心、集中業務處理中心、會計共享中心、事后監督中心、國際業務集中處理五個作業中心，通過流程化、標準化、規范化、集中化的后臺服務，上收全行網點前臺同質業務，逐步成為全行服務中心、柜面業務處理中心、財務共享中心和數據中心。

近年來，石油石化企業在物資采購、財務資金等部分領域探索實施集約化管理。如中石油利用ERP系統，形成了集申報規劃、管理決策、操作實施的物資集中采購管理模式；中石化設立財務公司，推行總分賬戶，實現資金集中支付和統一管理；中海石油建立“集中管理、服務共享”的海外公司財務管理體系，集中海外業務的費用報銷、財務報告編制等基礎會計業務。

“小前臺、大后臺”

針對國外先進企業和銀行業后臺集約化管理系統，石油石化企業可根據提升效率、降低成本、風險控制原則，逐步建設起后臺集約運營管理模式，實現“小前臺、大后臺”的管理模式。

建立標準客戶服務中心。三桶油在全國有9萬多座加油站，是石油鏈產業的終端，也是廣大客戶關注的焦點，最能體現社會形象。銷售企業可借鑒金融、電信業經驗，申請統一熱線電話號成立話服中心。從總部層面，統一制定話務服務人員規章制度與應答口徑，可以將省級分公司設為區域單位，負責接受成品油和油站商品價格、促銷信息咨詢，接受反饋油品和非油商品數質量監督投訴。參照銷售企業，工程技術服務企業可設立客戶服務中心，向客戶提供業務咨詢、政策解答、售后服務。

建立統一會計核算中心。實現會計統一核算管理，可以規范不同業務板塊、不同經營單位的核算口徑，加強財務狀況實時監督。首先是推動管理架構縱向集中和管理線條扁平化，嘗試設立集團總部、省級公司和地市級公司的三級會計共享中心，將縣級公司或項目部相關會計核算職能向上劃轉。其次是統一核算標準，建立統一的會計政策、會計核算科目、成本標準、報表口徑和業務流程，統一核算和報表業務。再次可以推廣信息系統，將信息系統與會計核算工作高度融合,采用專業的報表工具，實現“一本賬”處理。

建立規范的區域審計中心。實施區域審計中心集約化運營，有利于充分發揮審計的獨立性和權威性。石油石化企業可嘗試按東北、華北、華東、華南、西南、西北片區設立六大審計中心建立集團六大區域審計中心。在省級行政區，設立跨專業板塊的審計中心，負責該省范圍內油田、銷售、勘探設計、煉化等企業審計，避免內部審計既做裁判員又當運動員等問題。

建立數據分析中心。石油石化企業可利用大后臺對跨板塊大數據統一集成，提供綜合集成的“全景業務信息”。具體來講，首先利用后臺中心建立數據倉庫，將分散、異構數據規范化整理，收集戰略性數據，或某段時期、某項業務特殊數據。其次利用專業的分析團隊建立取數模型。最后設置專業查詢路徑，管理層能夠隨時根據需求查詢不同數據模塊，為決策提供參考。

建立電商銷售平臺。電商銷售平臺對石油石化系統來說，是一個新興的命題。在這個領導可通過在集團外網增設網上銷售頁面，并由專業后臺維護運營，建立營銷組織架構。營銷產品上，成品油可開展在線充值、大宗油品預定、油品應急救援等服務；零售商品可依托加油站網點開展在線銷售，并探索在線預約提貨或有償送貨服務；化工產品銷售可網上接受社會商家大宗訂購。

本文作者單位均為昆侖銀行股份有限公司

責任編輯：周志霞

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