獨家高端領袖訪談

國投只求最好不求最大

轉型成敗關鍵

《英才》：2015年是國投成立20周年之際，國投在整個國民經濟中的地位已發生了巨大的變化。你最大的感觸是什么？

王會生：這20年確實很不容易。從組建到2002年是“一次創業”階段，主要是謀求生存的基礎。第二個階段是從2003—2012年“二次創業”的十年，屬于公司快速發展階段。這十年公司年均利潤增長在30%左右，來之不易。

2013年以及未來這些年是公司的轉型階段。原來的傳統業務支撐了公司和國民經濟的高速發展，但現在這些產業都頂到天花板上了。而且有的還是僵尸，今年要清理僵尸企業，煤炭就是重點之一。

已經到這種程度，電力過剩、煤炭過剩、港口飽和，化肥也在趨于飽和。

國投很早以前就提出要轉型，五年前就提出了“六個轉變”。但是轉型步伐比較慢，一直不理想。

《英才》：主要問題出在哪里？

王會生：這里面有很多因素。一是一直沒有找到一個好的盈利模式，到底怎么個轉法、往哪轉，不是太清晰。另外，可能也不僅僅是我們一家的問題。十八大以后國家提出來“一帶一路”、長江經濟帶、中國制造2025、“互聯網+”，這才找到一條新路，有了明確的方向。

但也有我們自己的問題，就是大家的危機感不強。這幾年小日子過的挺好，年年30%增長，還要轉型？不轉型就30%增長，不挺好的嗎？連續11A，也就意味著年年收入在增加，大家危機感不夠強。

《英才》：國投作為新一輪國資改革首批試點單位，能發揮哪些獨特作用？

王會生：國投的獨特作用在哪？第一就是導向作用，引導新興戰略產業。第二就是調整結構，包括重組、整合、退出。國投20年，天天在做這些事。第三是資本經營，把資產變成資本。通過資本市場不斷壯大。

國投進入改革試點單位，試點第一就是試方向，國企到底干什么事？原來說國企什么都干，搶了民營飯碗了，社會上就有意見，說你該干的，不該干的都干。現在很清楚，一個叫做命脈，一個叫做民生。

命脈的東西不能撒手。關乎民生的養老、環保、扶貧，沒有效益，民營不肯做，但國有企業必須做起來。

另外，要采用新的體制機制，包括現代企業法人治理結構。混合所有制、職工持股、授權，試這些改變過去體制機制掣肘的東西。

《英才》：展望未來，中國經濟已不再處于高速增長狀態，國投未來的增長抓手將放在哪里？

王會生：面向未來國投必須深化改革，轉型升級，加速發展。這是集團能不能華麗轉身，能不能在“新常態”下，把握發展機遇，克服已有產業天花板，走出一條新路來的關鍵。

轉型成功了，國投就有百年歷史的可能。轉不過來，國投可能在不遠的將來，就會被歷史所淘汰。

《英才》：隨著改革的推進，國投架構是否也會進行重新整合？

王會生：業務單元重新分類，分成四大類，傳統的基礎產業、前瞻性戰略性產業、金融及服務業，以及國際業務。

應該說傳統產業，已經干得不錯，但要進一步整合，符合國家的戰略趨勢，比如煤炭現在不行了，把煤炭公司改造成為礦業公司，和“一帶一路”結合起來；電力理順上下游關系，調整結構，發展新能源，特別是智能電網、微電網；港口要整合運營能力。

金融服務業上，打造金控板塊。安信證券進入后，對國投的金融板塊起到了非常大的支撐作用。

第三個板塊就是前瞻性戰略性產業，這對國投來說是新事。國投的經營是通過基金的模式去引領新產業的發展。戰略新興產業對國投的未來是至關重要的，這個板塊能不能發展起來，是國投的命門，是國投的引擎。

第四塊是國際業務。

《英才》：2015年底中國高新改名為國投高新，是否也是轉型的一種表現？

王會生：轉型就靠它，這塊轉成功，國投成功，這塊轉不成功，國投就失敗。高新產業是集團的利潤“蓄水池”，但是現在的水還不夠，池子里頭的水才剛到腳脖，起碼得兩米深才行。

全世界都在調整

《英才》：你近期出訪了美國、日本、德國等國家的先進制造業企業，有什么感觸？

王會生：現在全世界都在調整，全世界都在創新，我們的調整和創新其實是落后了，當然現在追上并不晚，新東西別落下，老東西要追上來。

《英才》：主要考察了哪些產業，對國投未來的發展有哪些啟示？

王會生：我考察的主要是兩個領域，一個是先進制造業，一個是養老。

在日本考察了一些養老設備、養老機器人，針對的是失能、失智老人。小機器人個頭不高，它的芯片儲存的信息會在云里面更新，它可以把老人家的信息都保存下來。機器人會和老人說小時候的事，非常有意思。

失能老人洗澡，腿腳不靈便，但那個澡盆是可以降下來，降下來后輪椅過來，把老人非常平穩地推進去。一分鐘就裝滿水，因為怕老人感冒了，非常周全，洗完后水放了，直接出來，把老人烘干了再推出去。所以失能、失智、半失能老人的服務是最缺的，也是國投未來養老產業的定位。

還去了谷歌X研究院，他們非常希望與中國企業合作，而且都是很高端的項目。比如說風電，咱們的風電是在地上豎桿子，他的風電是在300米的高空，做一個叫飛機模型的東西，就像放風箏一樣在那飛。咱們的機器，一個山包可能下來也就兩萬千瓦，他這一個飛機上去以后，一年要發20萬千瓦。

還有移動基站。咱們的基站都是鐵塔，谷歌研發的是一個高空氣球，把它放到兩萬米高度，覆蓋面相當大。

全世界都在調整，都在創新，制造業機會非常多，養老產業對我們的啟發也非常大，這次出訪之后，有一些合作已經開始了。

以投資為主的運營

《英才》：與中信、招商局、華潤相比，國投模式有哪些獨特的差異化？

王會生：招商局、華潤集團要干一個行業，就要把這個行當做大，比如說招商局旗下有招商銀行、招商證券等，華潤要做水泥、醫藥、啤酒飲料，就把整個產業鏈做起來了。要說異同，他們可能是在產業鏈上找優勢，我們是在價值發現和價值創造中找機會，發揮優勢。

而國投只求最好，不求最大，不好可能就退出去了。在國投的產業里，有好的我們就留下，比如像雅礱江，我肯定長期持有，但有些東西，在經濟形勢低迷的形勢下，就可能退出。

《英才》：國投模式在世界上有對標企業嗎？

王會生：比較像的是淡馬錫，但淡馬錫很多東西很難改變，它是一個國家型的企業，而且所在國家又小。新加坡一個淡馬錫，中國可能需要若干個淡馬錫。資本投資運營公司，你很難把它界定清楚。我的理解是投資里有運營，運營里有投資。以投資引導為主，但是投資完了以后，比如二灘、雅礱江投資完以后，我要經營，以投資為主的投資運營。

這就和產業投資公司不同，他們是以運營為主，掙了錢還要投資，是以運營為主的投資運營公司，我們是以投資為主的投資運營公司。