新生代知識型員工離職管理研究

郝大山

(中石化勝利油田分公司孤東采油廠，山東 東營　257237)

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新生代知識型員工離職管理研究

郝大山

(中石化勝利油田分公司孤東采油廠，山東 東營257237)

[摘要]經濟發展新常態下，企業的市場競爭和產品結構升級已經變成了對知識型員工及其技能知識的擁有，企業之間的競爭則變成了擁有更多知識型員工的人力資源競爭。但是，新生代知識型員工在企業的任職時間在不斷縮短，而離職率卻在不斷升高。加強新生代知識型員工離職管理，必須切實改進組織運行機制，提高新生代知識型員工的滿意度，從改進對新生代知識型員工的領導方式與激勵策略入手，避免離職傾向的產生，降低離職率。

[關鍵詞]新生代知識型員工；離職行為；領導方式；激勵策略

經濟發展新常態下，企業的市場競爭和產品結構升級已經變成了對知識型員工及其技能知識的擁有，企業之間的競爭則變成了擁有更多知識型員工的人力資源競爭。以“中國制造2025”為核心的工業升級及其對知識型員工管理新理念正推動著國有企業管理發生革命性的變革。然而，一項有關新生代員工的調查卻顯示，2014屆大學畢業生畢業半年內的離職率高達33%。其中，本科院校畢業生達23%，高職高專院校畢業生達42%。調查還顯示，2010屆大學畢業生畢業三年時，只有30%的畢業生在就業的三年之內沒有更換過雇主。而且，在2008-2010的連續三年中，中國大學畢業生跳槽率居高不下(2008屆為71%、2009屆為71%、2010屆為69%)。*麥可思研究院：《就業藍皮書：2015年中國大學生就業報告》，北京：社科文獻出版社出版2015年版。這些調查反映出來的一個共同問題就是，新生代知識型員工在企業的任職時間在不斷縮短，而離職率卻在不斷升高。這一現象的存在，是必然還是偶然？值得我們深加思考。同時，對企業知識型員工的管理需要未雨綢繆。

一、新生代知識型員工涵義與特點

“新生代”是一個新生詞匯。在我國，對“新生代”比較一致的看法是指上世紀80、90年代出生的這批年輕人。西方國家通常將上世紀80年代以后出生，并伴隨計算機和互聯網成長起來的一代人稱為Y代，所以國外的“Y代”基本等同于國內的“新生代”。“知識型員工”的概念最早由彼得·德魯克(1959)提出，是指那些掌握和運用符號與概念，利用知識或信息工作的人。新生代知識型員工，一般是特指上世紀80、90年代出生，并且已進入職場的具有職高及以上學歷的員工。據我們的觀察，新生代知識型員工有以下特點：

1.專業知識能力強，需求層次高。新生代知識型員工由于生活條件較好，所受教育水平較高，在求學的過程中掌握了比較豐富的專業知識和技術能力。與企業其他員工相比，他們學習能力更強，擁有普通員工所不具備的某些能力素養，并且他們擁有較高層次的需求。主要表現在三個方面：其一，一般員工更多關注于企業給予的外在物質報酬(如薪酬獎金)，而新生代知識型員工更注重較高層次的社交需求和自我尊重需要，即人際關系的和諧及組織氛圍的融洽；其二，他們更希望在工作中實現自我價值，并獲得上級領導和同事的認可、尊重；其三，具有強烈的參與意識，期望工作中能夠得到領導的信任和支持，得到充分的授權，渴望有自己的活動范圍和權限，嚴格的規章制度會抑制他們的創造性。

2.工作態度情緒化，抗壓能力差、流動性大。隨著社會的變革轉型，各類競爭不斷加劇，新生代知識型員工所面臨的生活、工作壓力也不可避免的持續增大。新生代知識型員工大多是獨生子女，在生活邏輯的認知中，他們多以自我為中心，對自己的期望值較高，在工作遇到困難時容易出現情緒化傾向。尤其是，在他們剛邁入職場，脫離了家庭護佑，并且缺乏人生閱歷和工作經驗，在工作中遇到挫折、不順遂時，情緒波動會更大，自我調適能力明顯不足，比較容易產生心理問題。現實中，不少新生代知識型員工在工作中遇到挫折、人際關系難以應付時，他們的第一反應往往不是克服困難，而是辭職走人。這種現象的普遍存在，使得這一群體的離職行為頻發，離職率居高不下。

二、新生代知識型員工離職情況分析

據前程無憂(Nasdaq：JOBS)發布的《2014應屆生調研報告》，企業中85后員工比例越高，企業中員工的平均離職率越高。2014年應屆生離職率為22.4%，應屆生在入職初期(三個月內)和工作兩年后兩個階段的離職率比例較高，分別達到了27.9%和29.5%。*《2014離職與調薪調研報告》.http://finance.chinanews.com/life/2013/12-10/5599927.shtml.2013-12可見，頻繁跳槽對于新生代知識型員工似乎已經成為一種“常態”。智聯招聘的調查也顯示，新生代知識型員工工作一年內的有56%跳槽了，不到兩年就更換工作的占到25%。*余桂玲：《“80后”員工管理要點》，《消費導刊》2008年第4期。

新生代知識型員工的離職原因很多，但離職時普遍都或多或少的存在勞動糾紛。導致這一現象的出現，一是新生代知識型員工知識水平高、維權意識強，在自己利益受到侵犯時，不會像老員工那樣選擇沉默，他們會主動地維護自己的權益，并借助各種方式付諸行動，甚至訴之法律。二是新生代知識型員工注重個人的人生規劃，對于發展空間、薪酬福利、深造晉升、人際關系處處在意、事事留心，不僅在離職時容易將平素里的積怨轉變為勞動糾紛，就是在日常的企業管理中也多有勞動糾紛，這也是新生代知識型員工管理的難題。

影響新生代知識型員工離職的主要原因可分為主觀因素和客觀因素，主觀因素主要來自員工自身，客觀因素則可分為社會因素和企業內部因素。

1.社會因素。首先，新頒布的《勞動合同法》，取消了員工辭職的絕大部分限制條件，員工辭職的成本被大大降低了，勞動者可以在充分考慮薪酬待遇、工作環境、發展機會等諸多條件的情況下做出最有利于自身利益的選擇。其次，在經濟轉型就業機會增多的同時，人力資源市場競爭更趨激烈，企業對新生代知識型員工的需求日益增大，優秀的知識型員工成為企業爭奪的重要資源。為了吸引并留住優秀人才，各企業紛紛用優厚的薪酬福利、良好的個人發展空間等承諾爭奪人才。因而從整體來看，新生代知識型員工所面對的就業機會在不斷地增多，可選擇的就業空間變大了，當企業不能滿足其心理契約時，就會產生離職傾向，導致離職行為。再次，經濟社會發展帶來的高物價、高房價、高生活成本，使得新生代知識型員工的生存壓力變得越來越大，新生代知識型員工要想有尊嚴、有質量的生活，就必須擁有一份薪酬較高、福利優厚的工作，客觀上也造成他們頻繁跳槽、更換工作。

2.企業因素。第一，企業對新生代知識型員工知之甚少，管理往往不能對癥下藥。如前所述，新生代知識型員工與企業一般員工相比，有其特殊性，企業往往不能正確認識新生代知識型員工，只是憑經驗和管理習慣來進行普遍性管理，管理績效不高。第二，企業的薪酬福利與員工自我定位不匹配。新生代知識型員工由于受教育層次較高，對自己的薪酬預期也較高，當企業給予的薪酬福利不能匹配他們的自我定位時，就傾向于尋找符合自己定位的新雇主。偏低的薪酬會降低他們的滿意度，增加其離職傾向，容易產生離職行為。第三，企業對員工的職業生涯規劃不足，員工職業發展受限。當員工對企業提供的工作職位看不到前途，且這種狀況長期不被重視、改變時，就會影響員工的工作積極性，產生不滿情緒，這種不滿情緒累積到一定程度時，就會迫使員工到企業外尋找機會。

3.員工自身因素。一般而言，工資福利是一個員工勞動力市場的價格。新生代知識型員工步入職場初期，工作經驗較少，還難以立即將自身知識轉化為企業利潤，因而他們所獲得的薪酬福利相對較少。根據公平理論，新生代知識型員工對于自己的薪酬不僅會進行縱向比較，也會在企業內部進行橫向比較，即同事之間的比較，還會與企業外部進行比較，當覺得自己的薪酬福利無法實現內部公平或外部公平時，其滿意度便隨之降低，從而產生離職傾向。另外，新生代知識型員工以自我為中心的特點，決定了這一群體對企業的忠誠度較老一輩職工已經發生了些許變化，當面對企業利益和個人利益沖突時，他們會根據自己的利益訴求，最大化的把握和爭取自己的利益。

三、加強新生代知識型員工離職管理的建議

加強新生代知識型員工離職管理，必須切實改進組織運行機制，提高新生代知識型員工的滿意度，從改進對新生代知識型員工的領導與激勵策略入手，避免離職傾向的產生，降低離職率。

(一)領導策略

1.參與式領導。根據路徑-目標理論，在不同的領導情境下，即使是同一個領導也應該采取不同的領導方式。領導只有在不同的情境下，甚至對同一情境下的不同員工采取不同的領導行為，才能達到領導的有效性。在不同的情境中最重要的因素就是員工的需求、個性、能力等的差異。新生代知識型員工多以自我為中心，重視自我價值的實現，具有更高的權利意識和工作尊嚴取向，渴望工作中擁有更多的自主權和決策權，希望上級領導給予更多的信任、支持與反饋。*邱靜：《當“60后”領導遭遇“80后”員工》，《人力資源》2010年第6期。

新生代知識型員工是伴隨著改革開放和中西方文化碰撞成長起來的一代人，與老員工相比，他們在工作中有強烈的參與需求，他們認為參與決策、工作成就和職業升遷更重要，企業需要建立員工參與管理模式來滿足員工的這些需求。*尤佳、孫遇春等：《中國新生代員工工作價值觀代際差異實證研究》，《軟科學》2013年第6期。為此，企業應該建立雙向溝通渠道，使員工的建議能夠切實到達管理層，為員工參與企業決策提供機會。然而，多項研究顯示，中國的人力資源管理實踐仍保持著“計劃經濟”模式。家長式、剛性管理仍然大量存在企業界，企業管理強調工作任務的按時完成和領導者的權威，企業管理方法沒有隨著新生代知識型員工的進入而做出相應的改變，導致上下級之間產生不應有的隔閡。在許多的企業中，由于剛性管理和專制決策機制，新生代知識型員工已經表現出低工作滿意度和企業忠誠度，并且出現了比較高的離職率。所以說，在領導策略方面企業領導者應避免專制式、權威式的領導方式，尤其是國有企業領導者在領導策略方面要多采取參與式的領導方式。由此，企業可以根據新生代知識型員工的參與需求，在合適的情境下對其適當授權，因為充分的授權可以增強員工的責任感和成就感，以契合新生代知識型員工的特殊需求，提高員工滿意度和忠誠度，降低離職率。

2.領導-成員交換關系。領導-成員交換理論認為，當領導與下屬關系較好時，雙方互相認為對方是“圈內人”，而其余的員工則是領導的“圈外人”，處于“圈內人”的員工由于與領導的接觸更加頻繁，會得到更多的信任與支持，從而獲得更多的晉升機會。*Stephen G. Green, Stella E. Anderson, Sheryl L. Shivers. Demographic and Organizational Influences on Leader-Member Exchange and Related Work Attitudes. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 1996, 66(2): 203-214.我們認為，積極健康的領導-成員交換關系，一方面有利于員工對于領導的理解與信任，另一方面由于員工認為自己得到的機會是領導給予的，他們就會交換以更積極的工作態度和忠誠感，為組織帶來更高的組織績效，有效的減少離職行為的發生。高質量的領導-成員交換關系會促使員工產生強烈的工作責任感，從而愿意為組織、為領導付出更多努力，產生更高的團隊、組織績效。有研究發現，領導-成員交換關系與員工離職傾向反向相關。*Loi R, Mao Y, Ngo H. Linking leader-member exchange and employee work outcomes: The mediating role of organizational social and economic exchange. Management and Organization Review,2009,5(3):401-422由此可見，高質量的領導-成員交換關系可以有效地提升組織績效，降低離職率。而且，領導-成員交換關系比起在低水平的員工中，在高水平的員工中更有預測效用。與此相對應的，一項以受過高等教育的計算機系統分析員為樣本的研究也發現，領導-成員交換關系與離職率存在強烈的負相關。

如前所述，新生代知識型員工更看重個人的成長機會，然而，由于組織扁平化以及經濟社會發展等多種因素的影響，企業能夠為員工提供的成長機會畢竟是有限的。中國情境下，“關系”、“圈子”在社會交往中還發揮著相當重要的影響，員工不愿離開組織的原因部分有賴于與直接領導的良好關系，這可以有效地降低由于缺少職業成長機會而可能引發的離職行為。所以，企業領導對員工需要加強人為關懷，加強與新生代知識型員工的溝通與交流，及時了解他們的現實困難和對未來的打算。新生代知識型員工剛步入社會，處于成家立業的起步階段，收入低、生活壓力大，企業應當從人本主義的角度出發，實施人性化管理，多了解員工的切實困難，給予他們思想上的指導和困難的實際幫助。這種人文關懷和人性化管理可以提高員工對于領導-成員交換關系的感知度，增強新生代知識型員工對組織、對團隊的心理歸屬感與依賴感，提高其留在組織中的意愿，從而降低離職率。

(二)激勵策略

1.個性化激勵。一般情況下，企業管理者在制訂激勵政策時，常常將整個員工群體作為激勵對象，從員工總體中抽象出普遍特征，而這種做法往往容易造成大部分員工的需求得不到滿足。隨著新生代知識型員工成為企業員工主體，他們突出的個性和差異化的需求，這種普遍性的激勵措施可能難以起到激勵的效果，結果是企業提供的資源與員工的需求不相匹配，達不到相應的激勵效果，導致員工出現離職傾向。所以，面對變化了的被激勵者，我們需要明確一點，激勵策略需要針對的是員工個體，而不是員工群體。對于那些占據組織核心位置的知識型員工更是如此。所以，我們在分析激勵概念時要意識到，不但個體之間的激勵水平不同，而且同一個體在不同時間的激勵水平也不同。

在以往的激勵策略中，雖然企業有意識的采取多種激勵方式，有效地彌補了單一激勵的不足，但這只是從管理者的角度出發看待激勵問題，而沒有深入分析新生代知識型員工的不同特點，沒有從員工的需求角度有針對性的提供激勵。實施個性化激勵要把握以下幾點：首先，根據馬斯洛的需求層次理論，每個人都存在著從低到高的五種不同需求，由于新生代知識型員工的年齡跨度從1980年代到1990年代，每個員工進入職場的時間不同，達到的地位也不盡相同，所以工作的目的也就不會是完全相同的，因而很難形成完全相同的意愿和追求，更何況新生代知識型員工普遍排斥“完全相同”、追求個性。其次，組織目標的形成有賴于員工的共同意愿，而共同意愿形成的前提是個體的需求分別得到了滿足。所以，只有采取個性化的激勵方式使員工的不同需求得到滿足，員工工作才有動力，滿意度才能提高，從而離職率也會降低。再次，個性化激勵需要管理者將員工個體從新生代這個群體中分離出來，改變固有的“一刀切”思維，認真思考“員工需要我提供何種激勵”。要承認新生代知識型員工的差異性，他們或者性格、或者能力、或者素質不同，可以采用問卷調查、訪談、觀察法評估需求的不同。在落實的過程中要注意公平原則，同時要切實體現區別，最重要的是要獲得員工個體的認同，這樣才能真正起到激勵作用，降低離職意愿。

2.構建多元的薪酬福利體系。企業員工就業的首要目標是薪酬，盡管新生代知識型員工更重視個人的成長空間，但如果最基本的生理需求不能得到滿足的話，隨后的一切將失去意義，所以就企業整體而言，應當為新生代知識型員工提供具有競爭力的薪酬待遇，保證薪酬的公平，但也要保持一定的等級差距，體現激勵性；根據企業實力，建設適合于本企業的福利體系，以體現企業對員工特有的關懷和重視，這里特指企業自有而非法定的福利，如聚餐、旅行等，這可以帶來良好的激勵，使新生代知識型員工意識到離開企業將受到較大的薪酬和福利損失，進而熄滅離職念頭，減少離職行為。

3.做好職業生涯規劃工作。麥可思研究院最新的調查發現：2014屆本科畢業生主動離職的首要原因是“個人發展空間不夠”(占比50%)；高職高專畢業生主動離職的主要原因也是“個人發展空間不夠”(占比49%)。由此可見，組織沒有幫助員工做好職業生涯規劃，使得新生代知識型員工發展路徑受阻，不能得到滿意的晉升是離職的首要因素。

相對于傳統的物質激勵，新生代知識型員工更注重晉升空間、個人發展機會。由于受過良好的教育，有強烈的職業生涯規劃意識，掌握職業生涯規劃的工具，新生代知識型員工往往對職業生涯發展有自己的愿景，企業必須予以重視。首先，新生代知識型員工主管部門與人力資源部門應協同合作，重視和加強新生代知識型員工的職業規劃管理，聯系員工訴求與企業實際，為員工提供不同的個人發展方向和平臺；其次，人力資源經理應積極促成新晉人員到管理層或技術層晉升機制的突破，為有潛能、具有豐富基層經驗的優秀員工提供開放、公平的競爭高層崗位的機會。對此，企業應該建立健全新晉員工職業生涯規劃的相關培訓制度，幫助新生代知識型員工制訂合理的職業生涯發展規劃，將員工個人發展與企業整體發展緊密聯系在一起，形成命運共同體，達到有效激勵，從而提高員工滿意度和忠誠度。同時，在職業規劃過程中，應針對員工的個人特點和具體需求，區別對待，人力資源管理者切忌不能有用同一套方法解決所有問題的思想。

(責任編輯：欒曉平)

[中圖分類號]F276

[文獻標識碼]A

[文章編號]1003-4145[2016]05-0185-04

作者簡介：郝大山，男，中石化勝利油田分公司孤東采油廠黨委書記、高級工程師。

收稿日期：2016-03-03