薪酬計劃與業績目標設定的影響因素

張 晏

（陜西通信建設有限公司財務部，陜西 西安710043）

在完全競爭的市場環境下，公司保持核心競爭力，必須依靠有能力并能實現較高業績的管理者。因此，有效的薪酬計劃是保留并激勵公司內各個層級優秀管理人員的基礎。

提供給管理人員的薪酬組合應包括工資、績效及福利等。設計薪酬組合時需要滿足以下3個目標：激勵業績、為制定優秀的決策提供激勵、提供公平的回報。

1 薪酬與業績掛鉤

在實踐工作中薪酬與業績應分開討論設計。如果業績評估與薪酬討論同時進行，重心會向薪酬討論偏向，因而不應對經理的強、弱項作出有用的評估。應按照評估經理過去的業績并設定好未來的目標后，為討論薪酬計劃奠定一個堅實的基礎。

因為薪酬和業績緊密相關。工資、獎金、福利是薪酬組合的3個主要組成要素，體現為經理過去的成就提供回報并為未來的努力提供激勵。在制定薪酬計劃時應考慮薪酬組合中的3個要素都應滿足管理控制目標。

1.1 激勵經理付出努力

制定以業績為基礎的薪酬計劃是激勵經理付出更大努力以實現公司目標的最好辦法。實物中，績效應與長期或短期目標掛鉤，以業績為基礎的獎金可以使經理的目標與組織目標保持一致。績效的發放也可能對激勵造成負面影響，并且在經理達到績效最高、低限額時，都會產生風險厭惡心態。

1.2 激勵經理努力實現公司目標

經理是否付出努力很大程度是通過是否實現公司經營目標體現。因此，薪酬計劃的制定應激勵經理在任期內付出努力并達到激勵經理制定與公司目標相一致的決策。這些目標包括關鍵成功因素、這些因素因不限于提高業務收入、控制成本等傳統財務目標，還應包含與公司戰略層面相呼應。

1.3 制定公平的薪酬

薪酬計劃制定的是否公平，對公司的所有員工都會有薪酬外的激勵作用。例如：因經理無法控制的問題而扣除經理的績效對于激勵經理以后實現更大的業績沒有任何作用。這些問題仍然存在，制定公平的薪酬計劃應充分考慮，經理可以通過預期未來的努力和決策很有可能實現并獲得績效。否則，經理就可能認為自己注定會失敗，無論怎樣努力都不能獲得想要的績效。

2 獎金計劃的基礎

公司確定經理獲得績效的數額、發放時機取決于多種指標，包括股票價格、關鍵成功因素。績效的來源也有很多種，并且獎金的支付形式并不僅限于傳統的年終支付。

2.1 績效的支付期間

績效可以按年度、任期或雙方協定的期間支付。

年度（任期）支付：績效作為基本薪酬的一部分，這種方式可以激勵經理取得更大的業績但從長期業績的考評則會失去激勵的作用，績效的基礎必須有明確的規定并具有一定的連續性。

協定支付：雙方事先協定確認績效的支付時間、方式。績效的數額取決于整個任期內業績的完成情況。這種形式降低當前完成業績的激勵作用，但可以起到激勵經理長期留在公司。

2.2 績效的支付形式

績效的支付形式可以是現金、股份、股票期權等形式。

現金：最具有短期激勵效果的支付方式。

股份：公司股票形式進行支付具有綜合效應。由于股票價格沒有任何限制，因此可能比現金有更大的激勵作用。并且，股票形式的獎金還可以激勵經理以符合組織利益的形式制定長期決策。簡而言之，股票形式的績效能使經理的目標與公司的目標保持一致。股票帶來的回報是滯后的，降低了對當前業績的激勵作用。并且，股票比現金具有更大的內在風險，價格是動態的，而經理無法控制這種變化，作為經理績效的股票會進行累計，因此，經理的投資組合就可能持有過大比例的本公司股票，如果公司破產，經理在失去工作的同時還會失去很大比例的儲蓄價值。

股票期權：股票期權可以在未來的某個時刻換取公司的股票。與當前支付的股票獎金一樣。股票期權形式的獎金促使經理思考公司的長期利益。但期權與股票一樣，其價值可能會因為經理不能控制的因素影響而具有一定的波動性。

2.3 績效資金的來源

績效資金的來源取決于公司的組織架構。可是是公司“資金池”也可以是事業部“資金池”。績效的數額取決于事業部或公司的盈利能力，并以超過投資資金的盈余比例表示。比如：公司范圍內的績效會占超過資本投資后的盈余的5%。

事業部資金池：如果績效根據部門的資金池確定，這種績效可以為成功的經歷提供有效的激勵，但可能起到鼓勵經理不與其他部門合作。

公司資金池：假如根據公司的整體業績確定獎金的數額，這種方式相對于事業部資金池那樣具有較高的激勵作用但實現了各個事業部間的公平性，因而有助于將更有能力的經理吸引到公司的各個部門之中，即使業績較差的部門也能吸引到非常有能力的經理。此外，這種績效還可以提供各個部門之間的合作程度。

2.4 績效的基礎

剔除經營中的不可控因素，以績效的形式提供獎勵通常使用以下3種指標為基礎：

股票價格：根據股票價格發放績效對于在資本市場上市的公司來說非常合適。根據股票價格發放績效能使經理的利益與所有者（股東）的利益保持一致。此外，使用股票或股票期權作為獎勵能增加這一指標的激勵作用。

事業部業績：，根據業務收入、成本、利潤或投資等戰略性指標發放績效對經理提供了強有力的激勵。這種方法的弊端是往往只關注短期業績。如果，部門業績指標很容易理解，經理就會認為這種方法具有公平性。融資方法、成本分攤等方面差異可能會影響不同部門經理對這一指標公平性的感知。

平衡積分卡：依據由關鍵成功因素度量的業績來決定獎金數額具有非常大的激勵作用。如果對結果進行認真地度量，這種方法則較公平。在實踐中，制度設定、考核指標設定復雜，同時與根據部門業績決定績效一樣，如果不同的度量系統之間存在差異，就會降低公平性。

3 確定薪酬計劃時應考慮的其他因素

成功的薪酬組合需要考慮稅收的因素，對風險規避的影響以及薪酬計劃與產品生命周期的一致性。

3.1 稅收與薪酬

薪酬組合在稅收方面的意義不可忽視，應從公司組織角度和經理角度兩個方面進行分析。

工資薪金對經理來說需要納稅，而對于公司來說可以降低納稅基數。假設，獎金的形式是現金獎金等普通收入或資本利得，其繳納稅款的計算會有所不同。如果獎金延期支付，則稅款也應延期支付。公司也可以通過給經理提供娛樂及小汽車等福利待遇降低公司的納稅基數，而且，對經理本人來說也起到了合理避稅的作用。

3.2 薪酬計劃對風險規避的影響

風險是一個成功公式在經營過程中不可避免的，不承擔風險，公式就不可能成功。但風險對于經理來說卻是應在短期內規避并受益的事項。

如果經理的薪酬中獎金所占比例相對較大，經理可以通過制定一些有利于自己而不利于公司的長遠發展的短期決策。例如：經理可以通過消減員工培訓機會或設備更新次數而降低部門的成本，從而在短期內獲得獎金。由此帶來的成本節約對經理來講可能數目很大，但從整個公司來講，這種成本節約不被重視，甚至有害。經理將會從這種成本節約受到獎勵，而公司只能使用過時的設備和培訓不足的員工，經理的目標和組織的目標完全背離。獎金的刺激經理追求短期業績，同時損害了組織的長期增長。相反，工資會刺激經理避免承擔與制定必要的投資決策相關的短期風險。成功的薪酬計劃能適當激勵經理制定出色的長期決策，比如有吸引力的基本工資，加上用于激勵短期業績的獎金。

4 總結

成功的薪酬計劃是公司保留精英人才、實現公司經營目標的基礎。成功的薪酬戰略應體現：團體的盈利能力以及組織作為一個整體是否可以取得成功，個人是否能主動承擔與薪酬無關的職責。以員工的貢獻大小為基礎確定員工的薪酬的組織將員工視為貢獻者，其薪酬方案更赹向于業績驅動，強調以員工的價值支付工資、激勵以及共同承擔福利責任。

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