日韓媒體融合發展現狀考察

王亞明 于 春 張炳順

日韓媒體融合發展現狀考察

王亞明 于 春 張炳順

新媒體時代，傳統媒體普遍面臨著“生態危機”。與中國一衣帶水的日韓兩國，在自媒體融合方面的做法具有典型的樣本意義。與中國“兩微一端”“中央廚房”的媒體融合模式不同，日本和韓國的傳統媒體，在自建網站外，多采用建立社交媒體賬號的形式，以實現傳播渠道的融合和影響力提升。但在被邊緣化和“社交化苦惱”等多重夾擊中，兩國傳統媒體的轉型謹慎前行，多采取試驗田的方式開展，在注重專業力量和技術力量投入的同時，也追求效益回報。

媒體融合；傳統媒體；新媒體；社交媒體

2016年4月下旬,中國記協組織的中國新聞代表團對日本、韓國的媒體融合情況進行了考察,實地調研訪問了日本新聞協會、韓國記者協會等行業組織,朝日新聞社、神戶新聞社、韓國日報社、JTBC電視臺等傳統媒體,在線雜志訂閱平臺“D—雜志”、視頻網站Hulu、新聞分發APP“Smartnews”等新媒體以及日本電通總研等研究機構。這些媒體和機構在日韓兩國都具有標志性和代表性,其面臨的市場環境和媒體融合的做法可以作為典型樣本。

那么,日韓兩國目前的媒體環境如何?各媒體分別在媒體融合發展方面有哪些典型做法?能夠為國內媒體帶來哪些啟示?通過本次實地調研訪問,我們獲取了回答這些問題的第一手資料。

一、傳統媒體遭遇嚴峻的“生態危機”

日韓兩國的傳統媒體面臨的處境,在日本新聞協會和韓國記者協會的對外交流活動上反映出來。

兩國新聞協會并無政府撥款,主要依靠會員費來支撐運作。據日本新聞協會介紹,其主要依靠發行量、廣告等指標向132家傳統媒體會員差異性地收取會員費,在傳統媒體面臨嚴重挑戰的情況下,其會員費相應持續減少。

由于經費短缺,兩國新聞協會不得不逐步減少對外交流活動,從世界范圍的新聞業務交流,逐漸收縮為中、日、韓三國間的活動,并對其國內業務進行成本控制。

1.年輕讀者群流失嚴重

“30歲以下的人基本上不讀報紙了,現在讀報的都是老年人。”這是日本朝日新聞社媒體實驗室室長助理勝田敏彥介紹日本媒體情況時的第一句話。

《朝日新聞》是日本三大綜合性日文對開報紙之一,發行量僅次于《讀賣新聞》,居日本第二位,廣告收益則躍居日本報業第一位。根據日本新聞協會的民眾輿論調查結果,在新聞的真實性、準確性、公眾依賴性、對社會的影響力、對解決社會問題的積極態度、觀點立場和公正性等方面,《朝日新聞》在社會各界中獲得的支持率均排在第一位。

勝田敏彥說,《朝日新聞》的發行量已經處于下行軌道上,從高峰時的1200多萬份下降到現在的680萬份。這雖與日本人口老齡化相關,但更重要的是來自新媒體的沖擊,“報紙和電視的存在感降低,網絡媒體的比重顯著增加。”

據日本新聞協會介紹,日本絕大多數媒體都存在發行量下降的情況,但由于日本報紙發行量的90%以上是按戶訂閱,多數訂戶都有長期合約,因此發行量雖有減少,但處于緩慢下降的狀態。

雜志發行也面臨著相同的情況,當前日本有397家全國發行的雜志,但能夠買雜志的地方已經很少了；日本的雜志主要通過便利店進行銷售,但近幾年單個便利店中賣雜志的貨架已經從5個減少為3個,縮減了40%。

在韓國,《韓國日報》也面臨同樣的處境,根據其提供的數據,發行量甚至從高峰時期的200萬份降到現在的30萬份。

不過,數據顯示,與報紙和雜志相比,兩國電視媒體的用戶數相對穩定。

總體而言,讀者老齡化,年輕讀者嚴重流失,是日韓傳統媒體都必須面對的現實。如何讓年輕人關注傳統媒體,關注嚴肅新聞,成為要努力解決的重要問題,兩國媒體都在嘗試著不同的方案。

2.廣告市場不斷萎縮

日本與韓國傳統媒體的主營業務均圍繞媒體業務進行,主要盈利來源為廣告,因此對廣告市場的變化尤其敏感。

與發行量下降同步,傳統媒體的廣告份額也出現了下跌。以日本為例,根據日本最大的廣告代理和市場調研公司——日本電通總研的調查,2015年的國內廣告費總額為61710億日元,為2014年的100.3%,連續4年小幅上漲。盡管傳統媒體仍然占據80%以上的市場份額,但在最近5年,除互聯網廣告大幅上升外,傳統媒體的廣告份額均持續下降(僅衛星廣播有小比例提升),尤其以報紙廣告下降明顯。與十年前相比,報紙廣告份額已經下降了40%以上。

與國內部分媒體的“斷崖式”下降相比,日本傳統媒體的廣告費呈現的是“溫水煮青蛙”式的緩慢下降——這正與日本的媒體環境有關。

首先,日本國民對傳統媒體的信賴程度高,并且更愿意相信來源于傳統媒體的廣告；其次,企業廣告投放的媒體選擇,仍然保持很強的慣性；最后,日本國內尚且缺乏能夠對傳統媒體盈利模式帶來巨大沖擊的網絡媒體。

發行量和廣告費的降低,已經給日韓媒體管理層帶來了危機感。據日本新聞協會介紹,當前日本媒體尚未出現停刊的情況,而韓國則已有媒體開始裁員。

雖然兩國媒體都已開始從業務多元化、媒體融合和節約成本等方面進行調整,但調整的步伐并不明顯,多處于初步嘗試、觀望的階段。

3.傳統媒體被邊緣化

與發行量和廣告費的下降相比,社交媒體和網絡媒體的擠出效應更加讓日本的傳統媒體管理者擔心。

在傳統媒體的業務架構中,新聞源主要指政府和企業,大多是通過媒體進行信息加工,并面向大眾進行單向傳播。現在,隨著社交媒體和網絡媒體的發展,政府和企業紛紛建立了自己的網站和社交媒體賬號,可以不經過媒體這一中間渠道,直接與公眾進行交互。

與中國的“兩微”平臺不同的是,日本、韓國的政府和企業主要通過在Facebook和Twitter上建立公眾賬號,進行信息和內容發布。部分企業甚至建立了自己的內容平臺,以博客的形式發布內容。

新聞源選擇直接與受眾交流,從而使傳統媒體被邊緣化,內容生產“去記者化”趨勢明顯,致使來自政府和企業的廣告收入下降,這讓兩國的傳統媒體真正感受到了新媒體的威脅。為此,朝日新聞社專門收購了一家網絡廣告公司,利用體驗式社交廣告平臺,實現廣告內容的軟植入,將廣告內容用新聞形式進行模糊化包裝。

圖1 2015年日本媒體廣告費用分布圖

二、利用社交媒體融合的矛盾

日本的新媒體平臺主要有社交媒體(Social media：Facebook、Twitter、LINE)、視頻網站(Moving image：YouTube、Hulu)、移動新聞分發APP(Curated Media：Smartnews、Antenna)和游戲平臺等類型。其中,Twitter類似國內微博平臺、LINE類似微信平臺、Smartnews類似“今日頭條”“網易客戶端”平臺。

1.日韓媒體融合概況

與中國“兩微一端”“中央廚房”的媒體融合模式不同,日本和韓國的傳統媒體,在自建網站外,多采用建立社交媒體賬號的形式,實現傳播渠道的融合和影響力提升。此外,日本部分媒體還與Smartnews等新聞分發APP建立了合作。盡管類似微信的LINE平臺也推出了類似公眾號的新聞推送服務,但傳統媒體多數沒有在其上投入人員和資源。因此,日韓媒體融合主要采用“自建網站+建立社交媒體賬號”這樣的組合形式。

2.利用社交媒體融合的方式

利用社交媒體進行內容傳播,是日韓傳統媒體應對發行量下降的被動行為。盡管如此,傳統的競爭也同步在社交媒體上展開,社交媒體平臺通過各種排名、內容相似度排查等運作,促使傳統媒體在社交平臺上投入專門的人員和資源,進行針對性、差異化的內容生產。

為了提升在社交媒體上的影響力,各家媒體都在Facebook和Twitter上建立賬號,并成立了10—40人不等的專門部門,負責社交媒體的內容加工和發布。同時,通過建立新聞多發布平臺的聯動機制,促使記者采寫的新聞會第一時間或同步刊登到社交媒體賬號上。

除了內容發布,媒體的很多線下活動,也會通過社交賬號進行發布和組織。

朝日新聞社建立了一個松散管理的“中央廚房”,除有專門部門的固定人員根據社交媒體的特點進行選題策劃加工外,還要將部分報紙內容轉換成為社交媒體的內容。此外,其他部門的人員如果認為其內容更適合社交媒體傳播,可臨時加入到該部門,共同進行內容的策劃創作。而在韓國日報社,記者經常在寫好報紙稿件的同時,還須寫出適合社交媒體傳播的短消息——從而導致工作量大幅增加。

圖2 日本新媒體平臺的分布

圖3 日本傳統媒體的融合形態

3.利用社交媒體融合的核心是獲取用戶

Smartnews類似于國內的“今日頭條”,是日本最大的移動新聞分發平臺,根據其提供的數據,當前下載數1600萬,每月使用人數為500萬,每天使用人數200萬。內容閱讀采取免費模式,主要通過精確的廣告(視頻廣告和插入式廣告)投放作為盈利模式。

Smartnews已經與日本國內主要報紙都建立了合作關系,并與一些電視臺合作提供視頻服務；它還與一些博客平臺建立了合作,從而提供部分個人自媒體(博客)的內容。

Smartnews承諾給合作媒體的主要回報包括：①為合作媒體導入用戶,使用戶可以直接訂閱相關媒體產品；②為媒體提供內容的閱讀、評論和互動數據,有利于媒體提升業務能力,改進報道方式,如有電視臺根據其點擊排行數據進行節目編排；③與媒體分配廣告收入,包括按照總點擊量進行總收入分成和按照用戶訂閱媒體賬號內的廣告收入分成。

目前,在Smartnews尚未盈利的情況下,其給予合作媒體的直接收益非常有限。各家媒體在Facebook和Twitter等平臺上的收入同樣很少,與投入難以匹配。Smartnews表示,為媒體導入用戶是對合作媒體最大的誘惑,各家媒體對此也表示認同。然而,這些社交平臺到底為媒體帶來了多少真正的訂閱用戶,誰也沒有明確的數字。而對朝日新聞社、神戶新聞社、韓國日報社的調查發現,來自社交媒體的廣告分成微乎其微,各媒體在社交化平臺上的獲益也沒有準確的數字說明。

4.傳統媒體的“社交化苦惱”

韓國日報社社長李俊熙說,社交媒體雖然重要,但目前對收入沒有什么貢獻,這是傳統媒體的苦惱。這家成立于1954年的韓國代表性日報,盡管使用了社交媒體來彌補發行量下降的問題,盡力維持其影響力,但面對種種變化,它尚未找到有效的解決方案,仍然處于觀望和消極應對的狀態。

除了投入難以獲得回報,傳統媒體的社交化也面臨著培養自身“掘墓人”的危險。根據電通總研的研究,在信息爆炸時代,用戶需要的不只是信息,更重要的是交流。社交媒體利用大數據技術,能夠對用戶的行為和習慣進行掌握,推出更加具有針對性的內容和服務,滿足用戶多方面選擇和定制產品的需求,更容易形成一家獨大的平臺,抓住傳統媒體的“渠道”命脈,對傳統的新聞、搜索、電商等業務構成直接的挑戰。

Smartnews預計,未來兩年內,日本將有2000萬以上人口將手機APP作為主要的新聞入口。

由于電視受眾人數的減少,部分電視廣告已經轉移到了Smartnews上,尤其是電影上映廣告；而很多廣告客戶在向報紙和電視投放廣告的同時,也同步對Smartnews等社交媒體進行投放。社交媒體根據用戶點擊和搜索等形成的畫像進行個性化廣告推送的方式,更加精準有效,正日益受到廣告主的青睞。

三、日韓媒體轉型的嘗試

社交化苦惱,在韓國、日本、中國、美國等國的傳統媒體普遍存在,所有的媒體對此都有清醒的認識,但卻不得不陷入到“怪圈”中。為了尋找新的模式和方向,各家媒體都在嘗試創新和轉型。

1.Media Lab：內部業務孵化

相對穩定和安逸的媒體環境,導致日本媒體業務普遍比較單一。盡管朝日新聞社這個近4500人的媒體仍然能保持每年近3135億日元的營收,但這種“一大片地只種一種稻子”的模式帶來的問題正逐漸顯現。發行量的一點點下降,廣告市場的風吹草動,都對其經營帶來重大的影響。

在這種情況下,朝日新聞社成立了媒體實驗室(Media Lab),作為擴充業務線和進行媒體融合創新的嘗試,要求“不被既成的觀念束縛,不管是睡著還是醒著,都要大膽地進行事業的開發和創新”。

媒體實驗室提出了“切斷《朝日新聞》的DNA,忘記以往的媒體模式,開拓全新的業務形式,建設成為社內外的信息集散中心”的概念,要求從零開始,重新認識媒體,將朝日新聞社的讀者和經營資源連接起來,給用戶帶來新體驗。

從2013年開始,媒體實驗室主要通過開展社內新媒體事業創新大賽選拔該部門成員。這個由40名精英組成的部門,采用全新的自由的辦公環境,以及開放的人員結構,其中技術、內容和經營人員各占三分之一。媒體實驗室每年征集約100件創意,從中選拔3—4件進行產業化。被選出的項目執行者,直接進入媒體實驗室工作,并配置相關的資源,進行項目轉化。當前,已經開展了“朝日自分史(專業記者為普通人寫自傳)”“文化產品眾籌平臺”“寵物信息網站”“聽報紙”等項目。此外,利用朝日新聞社的公信力,面向日本老齡人口開展線上體檢的項目正在推進中。

除內部孵化外,媒體實驗室還通過舉辦社會性的眾包編程大賽、收購網絡廣告公司等,進行業務擴展。

不過,朝日新聞社并未對媒體實驗室的業績有急切的要求和嚴格的考核,內部設定目標為年營收1億—2億日元。

盡管無業績壓力,媒體實驗室卻面臨著內部關系協調的困難,由于將各部門的新媒體業務統一歸口,造成了分工交叉等一系列管理問題,有些部門認為這種形式侵犯了其固有利益而抵觸。

2.Hulu：新媒體內容收費

日本電視臺的市場占有量巨大,但近年來增長有限,其收入的80%來源于電視節目播放,同樣面臨著年輕用戶流失的問題。

根據日本電視臺旗下付費視頻網站Hulu(www.hulu.com)的統計,日本用戶的視頻觀看習慣以40歲為年齡分界線。40歲以上的人群傾向于通過傳統電視收看節目,而40歲以下的人群則偏愛互聯網視頻點播。

Hulu原為美國企業,日本電視臺在吸收NBC、FOX、ABC等美國電視臺布局版權視頻業務的經驗后,于2014年4月對Hulu進行收購,將其改造為面向日本國內市場的付費視頻點播網站。

Hulu公司介紹,其現有員工100人,服務150多萬的付費用戶,主要通過S-VOD(月租費)的方式收取費用,用戶每月只需要交933日元(約合55元人民幣),就可以觀看約30000部版權作品。當前用戶的解約率較低,每個用戶每月花在Hulu上的時間為30小時。

除對日本電視臺的版權節目內容進行運營外,Hulu還通過購買海外電視節目版權在日本首播(如《蒼守之下》《Heroes》)、自制電視劇或網絡劇(如《連續殺人事件》《Last Cop》)、活動直播(如棒球賽、音樂會),不斷豐富內容,并通過基于內容的互動和事件營銷,來擴展用戶數。盡管版權合作花費巨大,但通過會員費的形式,正在逐步回收。

Hulu對未來的市場保持樂觀。當前通過付費收看視頻的人,只占日本全國人口的5%—6%,且40歲以下的男性用戶占70%以上,公眾普遍還未形成通過網絡付費觀看視頻的習慣。但日本人普遍已經形成了付費閱讀報紙雜志和觀看電視節目的習慣,并且還有大量租DVD觀看視頻節目的人群,因此不用經過太多的市場培育,即可進行轉化。這些都是其用戶能夠快速穩定增加的有利因素。

盡管發展前景廣闊,但Hulu對于移動媒體的響應速度并不快,當前主要通過智能電視預裝APP的形式進行內容推送,尚未開展手機端或移動端業務。

Hulu是日本電視臺將傳統媒體業務與網絡媒體進行融合的成果,這種融合與使用社交媒體進行內容傳播的“面子工程”相比,帶來了實實在在的收益,實現了對內容、渠道和營收等的全面補充。

3.JTBC：做讀者喜愛的特色內容

JTBC電視臺隸屬韓國《中央日報》,于2011年12月份正式開播,共有員工400人,其中記者130名,年營業收入2000億韓元,其中廣告占80%,節目版權交易等占20%。做讀者喜愛的特色內容,是JTBC電視臺新媒體融合的亮點。

首先,它建立了與中央日報社進行人員輪換的制度,記者和管理層要在不同媒體間進行兩年時間的輪崗,熟悉不同媒體的業務特點,能夠進行針對性的媒體融合策劃。

其次,根據用戶習慣,調整節目形態。JTBC將新聞報道的播出時間縮短,減少新聞的總條數,但增加有影響力和傳播力的新聞時長。它不再以短消息的形式播報新聞,而是結合分析評論、社交媒體公眾意見等多種因素進行深度加工,并對正在發生的新聞事件,增加現場連線的頻率,強調新聞的現場感。

最后,不斷研發新的娛樂節目形式,如《Hidden Singer》《青年領袖論壇》《明星廚房》等節目。這些自制節目不僅在韓國國內獲得了很好的收視率,其節目模式版權的海外銷售也帶來了不菲收入,部分節目已經在中國多家地方電視臺落地。

4.神戶新聞社：線下社群運營

媒體的線下活動可以與用戶建立直接的強關系,從而提升媒體的影響力和用戶勃性,這在社交媒體和口碑傳播的時代非常重要。日本神戶新聞社的“117神戶防災Master”活動,就是傳統媒體進行線下社群運營的案例。

根據日本新聞協會的資料,神戶新聞社已經成立108年,現共發行報紙(晨報和晚報)近100萬份,是日本屈指可數的地方新聞社。

2015年,在阪神大地震發生20周年之際,神戶新聞社以震后一代的成人禮為契機,以“不能忘卻當年的痛苦記憶”為主題,聯合了當地14所大學、1所高等專科學校的75名學生,并邀請足球明星岡田武史和漫畫家高橋洋一等公眾人物代言,共同發起了“117神戶防災Master”活動。神戶新聞社作為牽頭組織單位,活動具體策劃和執行都由學生們進行,政府部門則給予經費支持。

活動根據年輕人的認知特點,將防災知識做成了4種漫畫形式,對大學生群體進行防災知識教育。同時,借鑒社交媒體的病毒式營銷方式,將近800名大學生和社會人士培養成為防災講習老師,并頒發證書,由其對更多人群進行知識的二次傳播和多次傳播。

在防災的主題下,神戶新聞社還牽頭策劃了地震防災舞臺劇、制作宣傳畫和宣傳片、組織制作防災道具和種植向日葵、建立學生記者團等活動,通過社交媒體(Facebook、Twitter、LINE)和傳統媒體(報紙、電視、戶外屏)進行廣泛傳播。同時,其眾多的發行點也成為培訓活動的場所,神戶新聞社的品牌影響力在公益活動的組織中得到了提升。

神戶新聞社利用線下活動,進行社群的運營,從而獲得與年輕人進行交流溝通的機會,促進了年輕人對公共事務的參與,促進了地區課題的解決,為社會發展起到了建設性的作用。在這個多贏的過程中,神戶新聞社“地區合作者”的形象成功樹立起來。

四、日韓媒體融合的啟示

1.媒體融合方式取決于不同的市場環境

在日本和韓國,傳統媒體經歷了長期的市場優勝劣汰,形成了較為穩定的媒體格局,守成媒體獲得了相對安逸的生存狀態,從而抑制了內部的媒體融合創新,新媒體形式如Smartnews、Hulu等多由美國引進,而不是從本土誕生。同時,國際化的競爭者Facebook、Twitter等在兩國市場的影響力和占有率巨大,也將眾多的本土競爭者遏制在萌芽中。而在經濟不景氣的情況下,日韓兩國更缺少在新媒體領域的創業資本和風險資金投入,使得新媒體的出現缺少必要的經濟支撐。

“生于憂患,死于安樂”。相對穩定的市場環境、成熟的付費閱讀和版權交易制度,讓日韓媒體盡管能夠感受到危機,但卻沒有內生的危險感。考察中,日韓傳統媒體普遍對中國和美國的新媒體形式缺乏了解,對外部市場的新媒體業態也不太關心。

2.成熟的媒體環境需要長期培育

日韓傳統媒體市場成熟,如版權保護的社會共識、全民閱讀的社會氛圍和付費閱讀的用戶習慣等,一方面使媒體能夠處于相對穩定和安逸的狀態,另一方面讓付費訂閱和付費點播等新媒體模式能夠很快被市場接受。

在日本,網絡平臺轉載傳統媒體的內容需要支付相應的費用,而韓國最大的搜索引擎Naver(類似百度)在使用傳統媒體的內容時,也需要支付版權費。此外,付費閱讀的觀念也深入人心。日本NTT DOCOMO 旗下D-雜志,就是利用日本人愿意付費閱讀等外部環境,推出付費訂閱的應用模式。日本類似付費雜志訂閱的平臺還有多個,相反,中國類似的平臺卻早已支撐不下去了。

在版權保護和用戶教育方面,中國與日韓還存在一定的差距。這導致“免費”幾乎成為中國新媒體的標配模式,對于優秀內容的生產、新聞人才的培養等都會產生不利影響。

日韓這種相對成熟的媒體環境需要長期的培育,需要全社會的投入。其中,日本新聞協會就承擔引導社會進行全民閱讀的任務,尤其是定期通過各種活動對學生群體進行教育。

3.改革多采取實用主義態度

日韓傳統媒體在改革時,多是從開拓“試驗田”開始,將改革與實際收益回報掛鉤,既注重通過新媒體手段等擴大影響,也注重通過新媒體手段增加收益。

由于新媒體未來的發展方向不明晰,所以日韓傳統媒體的行動比較謹慎,也很少有風險投資介入。對虛擬現實這樣的新應用,日韓媒體特別是日本媒體嘗試的意愿也比較微弱。

4.注重專業團隊和技術力量的作用

日韓傳統媒體在嘗試新媒體應用和推廣時,多注重專業力量的投入。日本傳統媒體只是在非常時期,才會讓記者同時做多種媒體采訪報道工作,更多時候是成立專門機構,用專門人員專職做新媒體應用和推廣。日本東京新聞社、神戶新聞社、韓國中央日報社&JTBC、韓國日報社,幾乎都有專門人員去做這方面的工作,有的是獨立從事工作,比如東京新聞社的媒體實驗室；有的是在一起工作,比如中央日報社&JTBC的新媒體應用和推廣人員就和傳統媒體記者編輯一起工作。

韓國日報社尤其重視技術力量。其社長甚至表示,要將技術力量和采編力量同等看待。該報社計劃未來將投入一半的人力從事技術應用和推廣業務,以通過技術手段提升媒體的傳播力和影響力。日本Smartnews新聞聚合平臺,其技術人員更是高達60%左右,充分利用技術手段對新聞內容進行收集、整合、分發、推送。

5.利用傳統媒體優勢開展多元化經營

韓國日報社社長李俊熙表示,《韓國日報》的紙質版發行量雖在下降,但《韓國日報》的品牌和公信力仍在,可利用報紙的平臺優勢和品牌資源,進行多元化發展,甚至介入實體經濟,滿足人們現實需求。日本神戶新聞社則利用自己的媒體資源,和政府、學校等機構合作,開展地震救助等方面的知識傳播和服務工作。而朝日新聞社也是利用其本身媒體的公信力和影響力資源,進行多元化業務開拓。

對傳統媒體來說,公信力是命脈所在,也是最大的資源。如何在市場化和新媒體化的同時,保證自身的公信力,也是中國媒體融合和多元化經營所要考慮的首要問題。

五、結語

總之,日韓傳統媒體和中國一樣,面臨新媒體發展帶來的沖擊,仍未找到有效的解決辦法。考察發現,日韓媒體在融合發展方面的步伐不大。日韓媒體,特別是日本媒體的行動比較穩健,在媒體融合中既注意擴大影響力,也注意效益回報,尤為重視對專業力量和技術力量的應用,并在實驗開拓中普遍體現了較強的創新意識、市場意識、數據意識、服務意識和專業意識。

當前,中國的傳統媒體都有轉型的迫切需求,很多媒體通過申請政府項目補貼完成了新媒體改造。但這些媒體的改造方式多是通過使用通用商業軟件進行技術升級,并對微博、微信公眾號、微視頻、APP、各種媒體號等新方式不加選擇地接受,因此同質化明顯。“技術新媒體化”“分工新媒體化”完成后,“業務新媒體化”“理念新媒體化”“經營新媒體化”等轉變沒有很快完成,導致多數新媒體形式全而不強,內容多而不精,新媒體更多是噓頭,而不是傳統媒體業務轉型的有力支撐。

參考日韓媒體轉型的經驗,一方面政府應該適當收緊財政補貼的錢袋子,改變經費使用的考核方式,減少對單純“技術升級”型新媒體的支持,政策、資金多向“業務創新”型新媒體傾斜。另一方面,傳統媒體自身也要克制自身的“升級”沖動,用更加務實的態度做好業務分析,圈定真正能夠提升自身競爭力的某一個細分領域集中發力,讓新媒體真正成為新的“發動機”,而不是“花衣服”。

(責任編輯：胡潔)

王亞明，河南日報報業集團總編輯；于春，中國科協科學技術傳播中心規劃處副處長；張炳順，中國記協國際聯絡部西亞非洲處處長。