趕上數字浪潮

鮑達民

技術的發展變化對公司來說永遠是一種挑戰。盡管如此，在2015年里我們再一次看到，這種變化此前從未如這次這樣發生得如此迅速，規模如此巨大。創新席卷了從重工業到服務業的幾乎每一個行業，各領域的創新正在改變競爭的局面，最先進的公司——而不是最大、最老牌的公司——成為佼佼者。

如今，對于老牌公司來說，被取代的威脅是實實在在的。標準普爾500所包含的公司的平均上榜時間從1935年的90年下降到今天的不到18年。破壞性新“選手”，比如顛覆出租車行業的優步（Uber），是難以對付的競爭者，此類公司常常通過向消費者更多地讓利來撬動市場份額。這僅僅是競爭加劇的大趨勢的一部分，根據麥肯錫全球研究所的最新研究，它可能在十年之內將全球稅后利潤占全球GDP的比重從今天的近10%壓低到7.9%。

技術對競爭的影響主要來自數字平臺和網絡效應的力量。新數字平臺讓邊際成本（新生產一單位產品或服務的成本）下降到幾乎為零。比如，增加一位谷歌地圖用戶的成本可以忽略不計，因為新用戶只需要依靠已經儲存在其手機中的GPS定位數據就可享受這項服務，而谷歌并不需要為其增加成本。這讓谷歌能以令人難以置信的速度擴大規模，然后利用這一規模（以及擁有單一平臺的便利）滲透到相鄰領域，比如音樂（谷歌市場）、支付（谷歌錢包）和文字處理（谷歌文檔）。通過這種方式，所有創新企業都可以迅速崛起，挑戰看似無關的行業的老牌“選手”。

科技企業并非唯一的創新者。實際上，每個行業都有一些領先的企業正在以日益成熟的方式部署數字技術，并且收獲巨大的好處。比如，用傳感器監控牲畜，就可以對食品業產生深遠的影響。當然，數字化行業的進步是最大的。事實上，在過去20年中，這些被數字技術滲透的行業平均而言要比其他經濟領域的增長速度快2～3倍。即使在最先進行業的內部，表現最搶眼的公司和其他公司之間的差距也十分巨大。比如，數字化程度先進的跨國銀行的表現遠遠勝過地方儲貸銀行。

伴隨著技術對商業模式和過程的改變，它也改變著員工的工作方式。最新的麥肯錫研究發現，被實踐證明過的技術能夠讓45%的目前由受薪工人執行的任務實現自動化。僅僅是在美國，這一過程就相當于每年節省大約2萬億美元的工資。

這一轉變給公司帶來的潛在好處絕不僅限于節約成本，與此同時，工人們也贏得了時間追求更有價值的任務，比如批判性思考和創新。財務顧問可以花更少的時間用于分析財務，而把更多的時間用在制定滿足客戶需要的解決方案上。室內裝修人員可以將注意力從測量轉向制定設計理念、滿足客戶或材料采購的需求上。

新技術還讓公司能夠反思組織、設計和治理方面的舊有的觀念。新的信息共享技術帶來了更大的透明度，讓組織更有效率，在很多情形中也減少了層級。比如，蘋果、Inditex（一家跨國服裝公司）和Zappos（大型在線零售商）都采取了寬域控制，直接向管理者報告的下屬數量遠遠超過了傳統模式中的“一對四到八人”的規模。中國的白色家電制造商海爾公司將其8萬名員工分為2000個獨立單元，每個單元需要負責管理自身的盈利和損失。采取這項措施之后，海爾的市值從2011年到2014年增加了兩倍。

此外，數字化還讓公司可以像“平臺”而不是像“建筑”那樣運營，能夠更好地使用公司的外部資源。好事達（Allstate）保險公司利用眾包平臺Kaggle邀請程序員開發新的汽車事故傷害算法，最終贏家的準確率比現有模型高出271%。

類似地，中國的大疆國際專注于產品的核心技術，同時在線提供“開發者配置包”，以供其他人進行開發應用，通過這種方式它成為全球最大的無人機生產商。這一策略意味著大疆國際的無人機能夠領先于依賴自主應用開發的競爭對手，其產品的特色更加具有吸引力。

此類由技術驅動的思考過程和商業模式創新，在現有的各個經濟領域中隨處可見，并最終反映在公司進行規劃的變化中。一些公司已經開始分別以兩個月和20年的視角來構建商業計劃，更加大膽地配置資源，并利用新的分析技術尋找、吸引、開發和留住人才。

技術創新可以讓公司提高靈活性，實際上也要求公司必須這樣做，才能提高競爭力。因此，在2016年，CEO們的重中之重是實現業務核心要素的數字化并反思公司的組織設計和治理結構。趕上這一快速變化和高速成長的“數字浪潮”，是避免公司落后的唯一途徑。