我國高校教育成本控制問題探析

劉馨陽

摘 要：本文對高校教育成本控制現狀存在的問題進行了分析，并從高校教育成本控制過程和控制績效方面進行了策略分析，提出成本控制的有效措施和進行績效評價的激勵措施，提出的教育成本控制策略等措施為學校的經濟決策、確定院系教學運行費預算的分配標準、實施教育成本控制等提供依據。

關鍵詞：高校教育成本控制；績效評價

高校教育成本控制現狀

1.教育成本控制意識淡薄

我國傳統的教育財政體制，在預算及收支管理中一般采用核定收支、定額撥款、量入為出、超支不補、節余留用的方式。這種傳統模式下，高校不需要考慮辦學的盈虧和經濟效益。雖然目前高校已逐漸顯現出籌措經費相對困難的問題，但解決措施也多在申請財政撥款方面下功夫。再加之高等教育追求社會效益的特點，因此很少有高校切實采取有效措施實施教育成本控制，高校教育成本控制的意識還較為淡薄。近年來，在《新高等學校會計制度》的頒布和大學綜合改革的形勢下，高校開始提出了“全成本核算”的理念，越來越重視成本核算，但是要做到全員、全過程、全要素的成本核算和成本控制，打破傳統的核算模式，并不容易。

2.教育成本控制機構缺失

目前，各高校結合各自實際情況，多采用“統一領導、集中核算”或“統一領導、分級核算”的財務管理體制，無論是高校財務處還是二級核算單位，財務管理幾乎全部集中在會計核算方面，預算、決算管理也多是根據財政部部門預算、部門決算的要求而編制。無論是從國家教育管理，還是從高校內部，均沒有將教育成本控制職能賦予財務部門或某個并列于財務處的機構。因此，也沒有財務部門某個下設科室或某個并列于財務部門的機構履行教育成本控制的具體職責，如制定標準成本，統計、分析、匯總教育實際成本，監控教育成本的執行過程等。雖然有些高校的財務部門已開始實施教育成本控制，但由于教育成本控制要求與現行會計核算體系差異較大，教育成本控制實際上僅是一種教育支出控制。

3.教育成本控制依據不足

按照高校財務制度規定，高校編制預算必須堅持“量入為出、收支平衡”的總原則，《中華人民共和國高等教育法》也僅指出高校從事教學、科研活動不得以盈利為目的，屬非盈利組織，因此高校加強教育成本控制、提高經濟效益則似乎顯得有點無據可依。高校實行的收付實現制、收入和支出的分類標準，導致會計核算結果不能反映收入和支出在權責發生制體系下的明確對應關系，給教育成本計量造成了困難。到目前為止，對高校教育成本核算的研究仍停留在理論層次和摸索階段。

4.教育成本控制方法落后

在實踐工作中，部分高校也對教育成本控制進行了有益的探索，進行了事前的預測、事中的控制和事后的評價追蹤，加強績效評價；對一些大宗項目的決策也進行了事前的考察、預測、分析、論證。但由于受政策依據或核算模式的影響，這些成本資料往往是不完整、不全面、不科學的，成本控制方法也多為簡單的匯總分析，一些先進的動態管理方法還沒有在教育成本控制過程中應用。

高校教育成本控制過程策略及建議

高校在內部管理中要樹立成本意識，將自己的工作與辦學成本聯系起來，解放思想、轉變觀念、開拓思路，制定改革管理的措施，挖掘現有人力、物力的潛力和優勢，努力降低成本開支，使有限的資金發揮出更大效益，才能促進高校教育事業的快速穩步發展。

1.制定教育成本控制制度

制定高校教育成本控制制度是促進高校教育成本控制實施的制度保障。高校教育成本控制制度是一個龐大的體系，包括學校教育成本控制整體規劃與策略、學校教育成本控制管理具體辦法、學校教育成本標準體系、預算管理細則、人力資源成本控制細則、采購成本控制細則等。引入全成本核算體系，選取學院作為試點，全員、全過程、全要素地采用作業成本法進行全成本核算。

2.建立高校教育成本信息系統

充分發揮信息優勢，在全校范圍內建立及時有效的信息管理系統，方便各個層次成本控制需要，為高校教育成本控制提供依據，為高校資源配置決策提供參考。正確地歸集和分配各類教育費用，準確計算高校教育成本，需要對高校教育成本核算方法進行改進，嚴格劃分經費發生的受益期間，按照誰受益誰負擔的原則分配費用，這樣才能科學地計算教育成本。可以包括成本核算子系統、能源分擔子系統、資產管理子系統、建設項目管理子系統、成本標準子系統、成本分析子系統等，以便讓需求者根據不同權限了解不同責任單位的實時成本控制現狀，分析成本差異，實施成本控制。

3.加強教育發展決策分析

從宏觀控制層面上，學校定位及辦學規模、學科規劃等是影響教育成本的重要因素，實施教育成本控制要從戰略的高度，結合學校實際情況確定學校的定位及其辦學規模，從根本上控制教育成本的支出。高校教育成本遵循經濟學中的“U”型成本曲線，大量研究證實：高校的規模與成本之間存在明顯的相關性，存在規模經濟，只有適度規模才能發揮資源的最大效用。規模過小，資源得不到充分利用；規模過大，教育資源利用過度，出現負面效應。

4.加強預算管理，合理配置資源

將屬于學院或部門的很多預算外收入納入學校預算，搞好綜合財務預算。例如：與企業合作合辦基本技能培訓收入、高層培訓班收入等各類辦班收入，對校外單位收取的教室占用費、場地占用費等學校資源補償性收入，因履行部門職能收取的報名費、考務費等勞務性收入，目前這些收入基本全部歸創收部門使用，未納入學校年度預算。為合理配置學校資源，建議全部納入學校年度預算管理，統一配置。

預算的編制要采用零基預算方法，按輕重緩急、統籌考慮安排預算，支出預算在經費支出結構上要盡量趨于合理化，要在保證學校基本運轉的前提下集中精力辦大事，要向改善辦學條件、提高現代化教學手段傾斜。將年度經費預算所確定的目標和任務進行分解，并按責任成本中心編制責任預算，作為控制、考核其經營管理活動的主要依據。

5.降低設備采購和項目建設成本

一方面，對于大額設備設施的采購，應該挖掘潛力，降低成本。提高設備等采購行為的專業化水平，完善招投標管理、加強采購合同審查，從采購內容、采購價格等多個方面進行把關，深度挖掘潛力，降低采購成本。另一方面，還應努力降低項目建設成本。隨著高校擴招、基建投資支出比重的加大，加強重大項目管理，在制度、操作程序上規范項目工程的建設，降低基建等項目成本對實施高校教育成本控制意義重大。

按照管理、執行、監督相分離的要求，強化采購制度、采購計劃編制、采購運行質量管理，構建一個公開、公平、公正、程序規范的招投標管理機制。同時，繼續完善審計監督機制，對基建項目工程建設和重大物資設備采購的資金、制度落實、程序進行全過程監督，確保基建項目工程建設和重大物資設備采購工作真正步入公開透明、公平競爭、公正誠信的“陽光之道”。

6.完善高校教育能源分擔機制

水、電、暖等重要能源消耗日益增長，逐漸成為學校教育成本的重要支出，應根據能源使用單位、受益對象，完善高校教育能源分擔機制，加強成本收回，并將其計入相應的后勤服務成本、教育服務成本、科研項目成本等。一方面，有利于成本控制節約；另一方面，有利于反映不同項目或作業的實際成本，促進全校教育成本控制的實施。做好水表、電表安裝及各單位建筑面積測量等基礎工作，制定各單位能源分擔機制，明確能源回收流程、方法及職責，切實做好能源回收及能源節約工作。

7.合理配置人力資源成本

隨著辦學規模的擴大、工資體制改革、引進人才力度加大，學校人力資源成本必然隨之增加。進一步加大分配制度的改革力度，實行教師聘用制，按需設崗、以崗定薪、競爭上崗；建立績效考核機制，本著公正、公開與公平原則，采用多層次、多角度的全方位考核方法，堅持定量考核和定性考核相結合的方式，應用科學的考核技術。既要看到考核對象工作的各個方面，又要分清這些工作的主次、輕重，發現那些關鍵性的、起決定作用的因素，從“德、能、勤、績”四個方面著手，制定符合高校管理人員工作特點的考核體系及考核標準。

8.提高公共服務部門的辦公效率

要做到這一點，需要從硬件和軟件著手。硬件上，必須全面規劃學校辦公自動化系統，提高管理效率和水平。學校管理系統中的人事管理、學生管理、財務管理、科研管理、教學管理、資產管理等各子系統，在規劃時要體現信息共享、獨立維護的原則。只有用信息技術徹底重新設計業務流程，才能實現各管理業務一體化，從而有效地增強競爭力，提高管理水平。軟件上，必須吸收先進管理理念，提高管理服務意識和水平。高校各職能部門、各院系行政人員都要樹立以“教師為本、以學生為本”的理念，在服務中提高管理，在管理中做好服務。各職能部門之間應加強橫向溝通，借鑒現代企業的管理經驗和先進的、成熟的管理理念，使組織方式趨于扁平化，促進各部門間的橫向聯系和協調，使資源充分共享、充分整合，以達到整體功能放大的效應。

高校教育成本控制績效策略

高校實行試點學院的全成本核算機制，加強績效評價與干部年度目標考核相結合，實行目標管理，將業績狀況納入領導干部年度目標考核體系。建立成本控制獎懲辦法，有明確的獎罰措施，才能體現“責、權、利”相結合的分配原則，調動成本控制的積極性，保證教育成本控制的順利運行。

1.建立崗位部門的閉環控制機制

各職能部門應明確劃分各自的職責和權限，建立起完整、科學的管理程序和控制標準，設定業務流程的關鍵環節，使得各部門之間、各崗位之間形成有效的閉環控制機制。必須明確每個崗位負責人的職責，在權力和責任之間建立正確的對應關系。在物資配給和經費使用方面，必須杜絕或有或無的“灰色”職責區域，避免出現發揮最大權力，承擔最小責任的情況。

2.建立信息溝通和科學反饋機制

一方面，實現職能部門與服務群體之間信息反饋的雙向溝通，而不是從上到下或從下到上的單向溝通。只有這樣才能更直接地了解執行過程中出現偏差的原因，提高管理效率。另一方面，要在各職能部門之間建立多方位的聯席會議制度，及時討論和解決發展過程中出現的新問題、新矛盾。

3.建立監督考核管理機制

要加強監督，包括制度的執行監督，決策前的調研、論證及決策過程的監督，實現用制度管事、管權、管人，建立健全決策權、運行權、監督權相互協調的權力結構和運行機制。在人員管理上，要體現全面、多層次、網絡式的管理、監督和考核機制，才能充分調動人員的積極性，共同做好管理工作。學校對外的合同管理上，在合同簽署的審核環節，對外合作辦學、重要科研項目等重要經濟合同，不但要經過學校主管財務校領導的審核批準，而且要通過法律審核，有關部門蓋章、備案；合同執行環節中執行主體、管理主體、監督主體之間要形成相互牽制的閉環控制，從而避免不必要的損失。

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（作者單位：北京航空航天大學財務處）

[責任編輯：于 洋 實習編輯：翟 迪]