楊凌廣電網絡公司員工激勵機制分析及對策研究

張瑋瑋

摘 要：本文作者就楊凌廣電網絡公司員工激勵機制的現狀進行分析，在分析的基礎上提出相關的對策和意見。

關鍵詞：激勵機制；人力資源；廣電網絡

一、楊凌廣電網絡員工激勵機制的現狀分析

（一）企業基本概況

楊凌廣電網絡公司是整體上市的國有文化傳媒企業集團省廣電網絡公司的分支機構。擁有員工40人，經營視音頻業務、集團專網互聯網接入等多網絡綜合性業務。

（二）企業的組織架構

公司決策層由總經理負責，副經理主管業務；管理層由綜合部、市場部、工程物流部、數據部、運維部共五個部門組成；執行層由部門員工組成。

（三）公司目前員工考評和激勵現狀

楊凌廣電網絡目前薪酬制度是基本工資+績效工資+獎金。在這種薪酬激勵體系下，職工收入都是以經營業績考核為主，所體現的都是當期對公司的貢獻。任務指標主要以財務指標的增長性、財務指標與年初預定目標的差距做為考核依據。如果沒有完成月度指標，當月績效按比例扣發；如果沒有完成年度指標，獎金扣發。對任務指標的下達缺乏合理標準，只是逐年遞增，任務指標完成困難越來越大。對公司長遠發展缺乏考慮，沒有長遠激勵機制。人員流動性慢，晉升職位有限。工資體系省、市、縣層級跨度大，影響基層工作積極性?；鶎尤藛T少，一人多崗，工作崗位說明書中規定的責、權、利在考核中得不到很好的體現，多勞者失去積極性。最基層單位外出培訓鍛煉深造的激勵機會太少。

（四）楊凌廣電網絡公司激勵機制問題及分析

1.考核機制設置不合理

當前楊凌廣電網絡公司的考核機制還不夠健全，未能充分發揮員工的潛能。目前楊凌廣電網絡公司的績效考核主要是以經營業績為主，指標以財務數據為準，忽略了員工的工作完成質量情況及員工完成工作對公司整體績效的評估。且考核指標的設置缺乏合理的標準和依據，只注重指標的增長率，忽視市場的整體外部環境的影響。

2.負激勵的多，正激勵不夠

激勵機制可以從正反兩個層面去理解，正面的激勵體制能使人產生積極的情緒，負面激勵是對違背組織目的的行為進行的懲罰，具有一定的消極作用。

管理中應該以正激勵為主，負激勵為輔。目前廣電網絡的各項考核工作，在正負激勵的應用中，雖然也運用正激勵的手段，但更加注重負激勵，往往都是規定了收入進度、服務準則或工作定量，用以約束員工的行為，在不能達到時會被扣分或減發獎金等，與此同時獎勵條款少之又少，表面來看是管理的規范化，但制度的不斷強化無形中忽視了包括凝聚力在內的眾多精神層面需要，使員工產生消極的情緒，無法發揮自我思考與創造的能力。

3.物資激勵的多，精神激勵不夠

在楊凌廣電網絡現有的物質激勵手段中，季度獎，年終獎是最主要的形式，這種形式盡管可以直觀的讓員工感受到自己工作的成效，但是這種激勵的時效性非常短暫，員工從中獲得的滿足程度不高，成效不高。在精神激勵方面，可以實現的形式常有晉升、提供培訓深造機會及被領導表揚等，但是楊凌廣電網絡做為最基層公司在運用精神激勵的時候，缺乏系統的、科學的、專業的激勵方法，常常對員工進行不分層次、不分時期，缺少有效的且具人性化的精神激勵，導致精神激勵忽視了“因人而異、因時而異”的基本原則。全年主要以經營收入做為主要工作任務，造成相關精神激勵手段的方式非常不完善。這些現象在一定程度上壓抑了員工特別是技術人才的需要，產生激勵與需要的錯位，造成激勵的邊際效應逐年遞減，激勵效果也不盡如人意。

4.任用升遷機制不完善

晉升機制作為精神激勵的主要手段在實際運用中沒有發揮其主要功效涉及到員工相對狹窄，且不完善，主要表現在：缺乏制度化管理，資歷主義、論資排輩的現象廣泛存在，挫傷了有才能的員工的積極性，降低了工作效率；雖然晉升取決于員工的工作實績，但工作實績表現優秀的員工并不都能晉升自己期望的職務，而晉升的前提條件是必須有職位空缺，這種職務設置的有限性與個人需要的無限性形成矛盾，導致級別晉升受阻，導致員工的期望大于現實，員工晉升機會少流動性差，一團死水，影響晉升制度激勵功能的發揮；晉升專業較單一，晉升的管理者絕大多數為工程類的技術性人員，一些非專業的管理者晉升通道不足，工作熱情難以得到長久保持。

二、楊凌廣電網絡激勵機制的完善建議

（一）楊凌廣電網絡堅持物質激勵和精神激勵相結合的原則

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它主要有正、負激勵兩種表現形式。正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等。負激勵，如罰款、扣發績效、降級、降職等。為了促進公司的發展，楊凌廣電網絡推行網絡化管理制度，實行營維一體模式，按月倒排任務，逐月逐人考核，取得業績是值得肯定的。但是員工工作壓力大，由于片區本身用戶資源優略不當，造成片區與片區之間獎金發放差距較大，影響職工的團結和睦，不利于培養職工的協作意識、團隊意識。因此，企業只有堅持把物質激勵和精神激勵相結合，堅持以鼓勵員工為主，批評懲罰為輔的激勵方式，才能真正地調動廣大職工的積極性、主動性和創造性。

（二）創建良好的廣電網絡企業文化

做為最基層的楊凌廣電網絡可以通過豐富多彩的活動，推進企業文化建設。例如通過舉辦“崗位練兵”實踐活動、職工運動會、演講比賽和撰寫企業精神心得體會征文等活動，讓員工感受和享受企業文化建設的成果。通過微博、公司內網等平臺，為員工提供暢所欲言的機會，開辟統一的情感交流平臺和思想宣傳陣地，讓企業活生生的經營面貌和員工精神面貌躍然紙上，成為企業發展歷史上的活化石。

（三）健全具有廣電網絡特色的考核評價體系

楊凌廣電網絡既要以經營收入利潤指標為導向，又要營造企業獨有的文化氛圍。讓每位員工對自己的績效指標既感到壓力，又感到可以通過努力實現，從而使員工績效合約更具導向性與激勵性?？梢园凑崭鞑块T之間業務相互支持、業績相互捆綁、績效相互掛鉤的經營管理模式和薪酬激勵機制。確保員工業績指標在價值取向上與企業戰略目標保持一致，實現績效考核與人力資源的有效融合。楊凌廣電網絡的考核指標可以概括為用戶、市場和效益三個維度的KIP業績指標。效益類指標是體現企業價值創造的直接財務指標，可以全面衡量企業既定經營目標完成的能力；用戶類指標是市場爭奪的關鍵和焦點，用戶是公司賴以生存和發展的核心資源；市場營運類指標是實現企業價值增長的重要營運結果與控制變量， 追求全市場份額，各項業務指標實行縱橫向對比，確保戰略及財務目標完成，以及實現積極健康的工作環境與企業文化的人員管理指標，以推動企業價值觀的建立和競爭力的提高。

（四）完善任用升遷機制

楊凌廣電網絡繼續深入推進多渠道人才晉升通道，幫助員工制定個人職業生涯規劃。原有的“按資排輩”人才晉升渠道已不適應市場發展對企業人才的需求。逐步淡化員工身份，推進薪酬分配改革，打破傳統的人才選拔和員工聘用制度，建立“不唯身份、同工同酬”的分配制度，注重業績、品德、知識、能力等要素構成的人才評價指標體系，為企業可持續發展奠定堅實的人才基礎，為技術、業務人員提供新的發展通道，使各類人員充分享受實現自身價值的滿足感、工作成就感和得到承認與尊重的榮譽感。

（五）充分發揮培訓的激勵作用

楊凌廣電網絡企業可以通過制定年度培訓計劃，開展內部全員培訓，對員工不斷地灌輸企業價值觀，培養共同的行為規范和學習習慣。員工培訓記錄和考試成績均納入員工整體考核指標體系，建立員工培訓檔案，培訓成績轉換成積分，積分的多少作為員工的職級晉升、降職、調崗、離職或獎勵的依據，成為激勵員工的直接動力。

參考文獻：

[1]徐兆銘.廣電企業績效與激勵機制：戰略的觀點[J].中國稅務出版社，2009.3.

[2]楊和茂.高效激勵：打造常青企業.中國鐵道出版社，2011.81.