Y公司平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系的構(gòu)想與設(shè)計(jì)

張煒

摘 要：隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展和汽車產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日臻完善，消費(fèi)者對(duì)汽車的購(gòu)置掀起了汽車消費(fèi)的浪潮。隨著汽車制造業(yè)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法顯然已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)汽車制造業(yè)發(fā)展的需要，傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法只注重考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，卻忽略了客戶，員工等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。因此，尋找一種全新的績(jī)效管理體系具有重大意義。而平衡計(jì)分卡作為一種全面的績(jī)效管理工具，能夠彌補(bǔ)傳統(tǒng)績(jī)效管理體系的缺陷。

關(guān)鍵詞：汽車產(chǎn)業(yè)；績(jī)效管理；平衡記分卡

Y公司是一個(gè)集生產(chǎn)、開發(fā)、科研、銷售、服務(wù)為一體的重卡企業(yè)，總資產(chǎn)逾40億元人民幣，擁有國(guó)內(nèi)一流的沖壓、焊裝、涂裝、總裝、專用車五大工藝生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)設(shè)備、檢測(cè)試驗(yàn)設(shè)備均達(dá)到了國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平。Y公司自投產(chǎn)以來(lái)，整體呈現(xiàn)出產(chǎn)銷兩旺的良好形勢(shì)。在國(guó)內(nèi)，產(chǎn)銷量位列行業(yè)前十，成為中國(guó)重卡行業(yè)的有生力量；在國(guó)外，出口至非洲、南美洲的國(guó)家及亞洲其他國(guó)家，并獲得好評(píng)。

一、Y公司平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原則

（一）戰(zhàn)略性原則

作為戰(zhàn)略目標(biāo)分解工具的平衡計(jì)分卡能夠細(xì)致的把戰(zhàn)略目標(biāo)分解各項(xiàng)具體的子指標(biāo)，但是要注意的是，在進(jìn)行目標(biāo)分解的時(shí)候，平衡計(jì)分卡子指標(biāo)應(yīng)當(dāng)始終與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

（二）兼顧性原則

在進(jìn)行平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)計(jì)的時(shí)候，要同時(shí)考慮到企業(yè)目前所處的市場(chǎng)環(huán)境和管理體制，一階企業(yè)未來(lái)所面臨的環(huán)境變換對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響。從而達(dá)到眼前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合，短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)相結(jié)合的設(shè)計(jì)理念。

（三）具體性原則

平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)計(jì)的績(jī)效指標(biāo)要切中特定的工作指標(biāo)，要具體一點(diǎn)，要便于劃分它的范疇，以方便進(jìn)一步分解。

（四）可量化性原則

平衡計(jì)分卡指標(biāo)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)數(shù)據(jù)或信息必須是可以準(zhǔn)確驗(yàn)證的。因此，這些績(jī)效指標(biāo)的表現(xiàn)形式必須是數(shù)量化或行為化的。

（五）可實(shí)現(xiàn)性原則

平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)計(jì)的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是考核對(duì)象在做出努力的情況下是可以實(shí)現(xiàn)的，避免盲目設(shè)立目標(biāo)，造成信息的不可提取性。

（六）客觀性原則

平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)計(jì)的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是是現(xiàn)實(shí)存在的，是可以證明和觀察的，涉及的指標(biāo)是有形的，一目了然的。

二、Y公司平衡計(jì)分卡的具體指標(biāo)的設(shè)計(jì)

（一）財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)設(shè)計(jì)

在傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估體系中，主要都是采用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核的。在平衡計(jì)分卡體系中，財(cái)務(wù)層面也占了很大的權(quán)重，這是因?yàn)樨?cái)務(wù)層面的指標(biāo)可以全面反映平衡計(jì)分卡各個(gè)層面的指標(biāo)變化。企業(yè)處于不同的戰(zhàn)略階段，平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重點(diǎn)也不同，對(duì)于Y公司而言，其主要的財(cái)務(wù)目標(biāo)指向市場(chǎng)、顧客群、銷售額等這幾項(xiàng)重要指標(biāo)。

基于以上的分析與Y公司目前的現(xiàn)狀而言，Y公司平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)層面應(yīng)該從產(chǎn)品生產(chǎn)和利潤(rùn)增長(zhǎng)這兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行衡量。具體而言，產(chǎn)品生產(chǎn)方面的指標(biāo)主要有：人力資源成本率、生產(chǎn)成本費(fèi)用率、新工藝成本利潤(rùn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款給付率、凈資產(chǎn)收益率。利潤(rùn)增長(zhǎng)方面的指標(biāo)主要有：產(chǎn)品革新率、利潤(rùn)指標(biāo)完成率、月銷售收入、單位車?yán)麧?rùn)率、產(chǎn)成品循環(huán)率。

由以上財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)可以看出，其充分反映了企業(yè)在其他三個(gè)層面進(jìn)行改進(jìn)后所產(chǎn)生的具體結(jié)果，可以從中分析出企業(yè)的戰(zhàn)略是否按照預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行執(zhí)行，如果發(fā)現(xiàn)偏差，可以進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。

（二）顧客層面指標(biāo)的設(shè)計(jì)

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)所定的戰(zhàn)略目標(biāo)，他必須要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)確定適合發(fā)展的顧客群和市場(chǎng)，還必須對(duì)企業(yè)市場(chǎng)和顧客需求的變化要有靈敏的感應(yīng)度，在平衡計(jì)分卡顧客層面的就可以得到充分的體現(xiàn)。平衡計(jì)分卡顧客層面就是要以顧客為中心，主要通過(guò)對(duì)交貨時(shí)間、質(zhì)量、價(jià)格以及服務(wù)這幾個(gè)方面的改善，從而提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率、顧客的滿意度以及顧客的最終需求。

Y公司平衡計(jì)分卡顧客層面主要從顧客核心成果和市場(chǎng)占有率兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行衡量。具體而言，顧客核心成果關(guān)鍵的衡量指標(biāo)就是顧客滿意度，當(dāng)顧客滿意度得到了提升，顧客就會(huì)更加忠誠(chéng)于這個(gè)品牌，從而培養(yǎng)出顧客的品牌忠實(shí)度和一種消費(fèi)習(xí)慣。具體指標(biāo)有：關(guān)鍵顧客滿意度、顧客增長(zhǎng)率、原有顧客穩(wěn)定率和新顧客月增長(zhǎng)率。企業(yè)在進(jìn)行發(fā)展的時(shí)候，不僅要很好地留住老顧客、不斷提高他們的顧客滿意度，而且還要有計(jì)劃地發(fā)展?jié)撛陬櫩停卣蛊髽I(yè)的新市場(chǎng)。市場(chǎng)占有率的具體指標(biāo)有：動(dòng)銷率和市場(chǎng)占有率等。

（三）內(nèi)部流程層面指標(biāo)的設(shè)計(jì)

平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的最大區(qū)別就是內(nèi)部流程層面的設(shè)計(jì)。內(nèi)部流程層面主要是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程的評(píng)估，能從對(duì)企業(yè)重要的業(yè)務(wù)流程的衡量結(jié)果看出企業(yè)的內(nèi)部效率、影響企業(yè)整體績(jī)效的決策和行動(dòng)過(guò)程以及影響顧客滿意度的關(guān)鍵的企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程。由此可見，內(nèi)部流程層面對(duì)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)起到至關(guān)重要的作用。

通過(guò)上述的分析，可以看到內(nèi)部流程層面對(duì)企業(yè)的起著重大作用。因此，抓住對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)和提高顧客滿意度有重大影響的內(nèi)部流程是進(jìn)行內(nèi)部流程層面指標(biāo)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵所在。Y公司平衡計(jì)分卡內(nèi)部流程層面主要衡量的三個(gè)方面是：運(yùn)營(yíng)管理、產(chǎn)品管理和安全管理。產(chǎn)品管理方面可以從垂直整合和產(chǎn)品創(chuàng)新兩個(gè)方面進(jìn)行分解。運(yùn)營(yíng)管理方面可以從提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、提高企業(yè)內(nèi)部效率和加快主輔分離三個(gè)方面進(jìn)行分解。產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品庫(kù)存率、單位時(shí)間顧客需求反饋率這三項(xiàng)指標(biāo)是反映提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率的；安全管理方面可以從確保安全生產(chǎn)方面來(lái)反映，主要反映在月安全生產(chǎn)天數(shù)和事故率這兩項(xiàng)指標(biāo)。

（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)的設(shè)計(jì)

平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面同時(shí)包括了企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)和企業(yè)自身的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，這也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性增長(zhǎng)和持續(xù)性發(fā)展的重要基礎(chǔ)。這個(gè)層面更多的是對(duì)科研成員的培養(yǎng)、企業(yè)員工專業(yè)技術(shù)的提升、信息系統(tǒng)的改進(jìn)以及對(duì)創(chuàng)新能力的培養(yǎng)等。

Y公司的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面主要衡量的方面是：企業(yè)人力資本、信息資本和組織資本。人力資本方面可以從意見采納率、員工培訓(xùn)計(jì)劃數(shù)和員工業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)率三個(gè)方面進(jìn)行分解，從而對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行全面了解；信息資本方面可以從信息系統(tǒng)的利用率和CRM管理信息的反饋率，其目的是通過(guò)提高企業(yè)信息系統(tǒng)對(duì)信息處理的效率，為決策者提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息并提高了決策的準(zhǔn)確率；組織資本可以從提高企業(yè)凝聚力和增加員工歸屬感兩個(gè)方面分解，其目的是通過(guò)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，和企業(yè)能夠同呼吸共命運(yùn)。

綜上所述，Y公司運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程中，將企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)、企業(yè)外部目標(biāo)和企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)這三個(gè)方面進(jìn)行平衡，最終達(dá)到企業(yè)各個(gè)層面的平衡，從而把企業(yè)戰(zhàn)略有效的轉(zhuǎn)化成易于分析的各項(xiàng)指標(biāo)，使企業(yè)戰(zhàn)略得到了真正的落實(shí)，戰(zhàn)略的實(shí)施的可調(diào)性和可控性得到了有效的提高。

三、研究結(jié)論與建議

在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)越來(lái)越重視其核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，尤其是對(duì)于調(diào)控企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具——績(jī)效管理的重視度也在不斷的提升。但是由于企業(yè)對(duì)于績(jī)效管理的系統(tǒng)性與理論性的理解還存在著很大的缺陷，因此企業(yè)績(jī)效管理的時(shí)效性與激勵(lì)性是人力資源管理工作的關(guān)鍵所在。

本文通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的具體內(nèi)容及其優(yōu)勢(shì)的介紹，發(fā)現(xiàn)汽車制造業(yè)企業(yè)目前采用的績(jī)效管理方法的弊端與不足，并以Y公司為例，把平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)引入汽車制造業(yè)企業(yè)當(dāng)中，探討和研究了在其領(lǐng)域中應(yīng)該如何順利實(shí)施這一管理系統(tǒng)以及在實(shí)踐中應(yīng)規(guī)避的一些誤區(qū)。其主要結(jié)論如下：

一是汽車制造業(yè)企業(yè)通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用，企業(yè)不僅將各個(gè)部門和每位員工都用于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，而且還使戰(zhàn)略目標(biāo)深入人心，從而使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為每位員工和每個(gè)部門共同努力的產(chǎn)物，還實(shí)現(xiàn)了企業(yè)外部指標(biāo)和內(nèi)部指標(biāo)的平衡、短期目標(biāo)和長(zhǎng)期規(guī)劃的平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。

二是汽車制造業(yè)企業(yè)通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，對(duì)于汽車制造業(yè)企業(yè)只運(yùn)用單一的、定性的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理的局面得到了改變，同時(shí)也加強(qiáng)了企業(yè)績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的相關(guān)度，使汽車制造業(yè)企業(yè)更加科學(xué)、更有效率的進(jìn)行績(jī)效管理，企業(yè)績(jī)效管理的水平得到了質(zhì)的飛躍。

三是汽車制造業(yè)企業(yè)通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，企業(yè)績(jī)效管理執(zhí)行更加徹底，企業(yè)績(jī)效管理的日常檢查和及時(shí)調(diào)控得到了有效改善，執(zhí)行中不公正的問(wèn)題得到了有效的解決。

綜上所述，為大運(yùn)汽車集團(tuán)設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡體系是有效的，而且同類的汽車制造業(yè)企業(yè)目前的實(shí)際情況和發(fā)展要求也是符合運(yùn)用平衡計(jì)分卡這種績(jī)效評(píng)估工具要求的，用其所構(gòu)建的企業(yè)考核體系、企業(yè)部門及個(gè)人績(jī)效考核體系都是具有科學(xué)性和系統(tǒng)性的，是能夠?yàn)槠囍圃鞓I(yè)企業(yè)提供借鑒和參考的。