組織間關系與企業群成本管理

【摘 要】 從單一企業組織向企業群組織的轉變是組織間關系發展的客觀規律，企業群成本管理是組織間成本管理的重要載體，發揮企業群成本管理的信息支持系統和管理控制系統的功能作用，將區域經濟學中的產業集群現象與管理學領域中的組織間關系聯結起來，可以有效地化解企業群管理中存在的問題，并為企業群成本管理理論與方法體系的拓展提供實踐基礎和保障。

【關鍵詞】 組織間關系； 組織間成本管理； 企業群成本管理

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）06-0093-07

一、引言

無論是管理學還是經濟學都十分重視對經濟組織理論（Economics-based of organizational architecture）的研究，波特教授從企業價值鏈到行業價值鏈，再到國家價值鏈（又稱菱形理論）的闡述，為企業集群的形成與發展，以及組織間關系由狹義向廣義方向的轉變提供了經濟組織學的理論基礎。區域經濟學者論及的組織間關系往往以企業群為代表，并據此研究產業轉型過程中的區域經濟發展目標及未來發展戰略。管理會計依據經濟學與管理學的理論方法，結合企業群整體的價值增值要求，借助管理會計的信息支持系統與控制系統，從微觀角度充分揭示組織間關系對企業群成本管理的影響與作用，并探尋其發展的內在規律。

從組織間關系入手分析企業群成本管理，可以全面認識組織間成本管理形成與發展的軌跡。成本管理的形成與發展是有規律可循的，譬如依據成本性態理論，可以將成本按變動成本與固定成本分類，進而在變動成本管理與固定成本管理方面實施改革與創新，比如形成貢獻毛益指標，以及本量利管理等的成本管理技術與方法；再譬如，根據成本經營理念，可以將成本分類為輕資產成本與重資產成本，借助于對應的成本管理使企業成本轉變為社會成本，進一步提高成本管理的效率與效益等。基于組織間關系的擴展，傳統單一企業的成本管理正在向組織間成本管理延伸，企業群成本管理是組織間關系在成本管理方面的重要實踐與創新。正確理解和掌握組織間關系，不僅有助于提升企業群成本管理的效率與效果，還可以在總結和提煉企業群成本管理的理論與方法體系上發揮積極的作用。

二、文獻綜述

組織間關系是指一個組織與其環境中的其他多個組織之間建立的相對持久的交易活動、信息溝通和經營聯系，并以戰略聯盟等形式加以展現。即，借助于組織間關系開展聯盟（企業集聚）等活動，積極尋求新的競爭優勢源泉。譬如，從企業間的合作中獲得所需的資源、知識與信息等，通過提升管理或技術，或者快速適應新的環境，實現合作各方的協同效應，取得更大的價值增值。企業組織間的關系類型可以分為核心企業型、寡頭壟斷型和平等伙伴型等。組織間關系的質量管理是影響合作結果的重要因素，不穩定的、缺乏信任和合作的關系會使參與組織的專用性資本面臨更大的不確定性①。Holmlund（1997）提出了適用于B2B狀態的組織間的關系質量定義，即“交易活動中合作雙方的管理者根據一定的標準對經營行為進行的綜合評價和認知”。西方學者對關系質量的維度進行了界定，提出信任、滿意度、承諾、協調、溝通、共同問題的解決、目標一致性、投資、合作、關系穩定性、沖突、持續性的期望等維度。其中，被廣泛認同的維度有信任、承諾和滿意度。駱守儉等（2009）將組織間的關系質量定義為“關系質量是雙方企業各自在過去合作的基礎上，對合作關系作出滿足自身需求程度的一種共同評價，其實質是為了維持雙方的長期合作關系”。

隨著全球競爭的不斷加劇，跨國公司（Transnational Corporations）向全球公司（Global Corporations）的轉變最引人注目。全球公司的特點是：經營活動的全球化，打造全球產業鏈，外包的常態化，通過并購快速成長等。在這種環境下，企業組織不再作為單個企業與其他企業進行競爭，而是作為企業群組織或網絡組織參與競爭，企業群組織作為供應鏈中的新主體開始從關聯交易（arms-length）向更緊密的合作關系發展。從區域經濟學的視角看，企業集群的組織間關系是集群區域的組織基于產業關聯或供應鏈環節對未來的承諾，以及各方信息的共享和風險收益的分擔所表現出的一種持續關系。從廣義的角度講，企業群可以看作是供應鏈某一節點上的“大范圍集聚”，它往往集中于某一區域，以某一產業的制造活動為主要的集群載體。企業群成本管理是以群體內各組織間合作協調關系為基礎形成的管理活動和控制行為，這種關系與一般意義上的企業協議關系不完全相同，企業群的協議關系在成本與質量的管理上具有明確的權利義務約定，但仍然不是法律意義上的權利義務關系和要約承諾關系。企業群成本管理涉及經濟、文化、情感、心理和行為等各方面的內容，在具體的管理活動中需要群體內組織之間的相互合作、共同配合、保持穩定的交易與聯系。企業群的組織間關系呈現多維度、多層面和動態性的組織特征。為了更快、更好地響應經濟全球化的需求與挑戰，組織間相互合作，通過企業集群的方式構建共贏的企業群組織間的成本管理模式具有積極的現實意義。

三、組織間關系視角的成本管理

為了使組織間管理更具戰略導向性，需要將企業組織的中長期戰略以先導性的成本管理知識嵌入到相應的計劃及管理目標之中，促使傳統的成本管理向以企業群為代表的組織間成本管理的方向擴展。

（一）組織間協作的必要性

從區域經濟學視角考察的組織間成本與從管理會計學視角考察的組織間成本是有差異的。管理會計學視角的組織間成本作為一種成本管理概念的擴展，主要指的是企業與企業之間的成本管理，即企業群成本管理。企業群是指在某一特定領域中（通常以一個主導產業為核心），大量產業聯系密切的中小企業以及相關支撐機構在空間上集聚，并形成強勁、具有持續競爭優勢的現象。企業群是區域經濟、產業經濟領域改革實踐的產物，它是組織間協作的重要成果。組織間的企業本著各自利益最大化原則，一方面需要在企業群組織內的利益主體之間進行協作，另一方面需要與外部企業開展合作，如將自己不擅長的業務外包給外部專業化的公司來經營等，這是進入21世紀以來我國企業構建核心競爭力的一種重要手段。

企業群成本管理是組織間關系在成本管理實踐層面的體現，企業群成本管理模式的選擇對企業間協作會產生積極的影響。構建適合企業群發展的成本管理模式是區域經濟發展的重要基礎，也是管理會計中組織間戰略管理的一項重要課題。近年來，隨著成本概念的擴展，企業群成本管理已成為管理會計的一種創新實踐，它為組織間協作提供了管理方法與手段。企業群成本管理促進了區域內的企業從傳統的粗放式經營向集約式經營轉變。即通過改進自身的管理或技術，快速適應新環境，形成企業群的協同效應，共同獲得新的價值等。由于企業群中每一組織個體的目標或實力是有差異的，因此提升組織間協作的效率與效果變得十分重要。有學者認為，企業群各方應當從系統的角度思考各自的利益，這種系統觀的思想表明：企業群的組織個體在基于自身的戰略利益來評估其在組織間的合作收益時，要兼及其他合作方企業的利益滿足情況，提升協作創造價值的理念。這是提高組織間關系質量，克服企業群內生根植性，促進企業群可持續發展，且降低企業群整體經營風險的重要舉措。

（二）組織間成本管理的擴展

組織間成本管理是在一個以上組織之間進行協調與合作的成本管理活動，它是一種結構化的成本管理行為，突破了組織邊界的局限，并通過對組織間各項成本的規劃和控制來實現組織整體成本最低的目標。組織間成本管理的作用表現為：一是為實現更有效的組織間合作提供基礎和保障；二是幫助企業集群的組織間以及與之相關的上下游供應商與零售商之間尋求產品設計的新途徑，使得企業集群區域的制造成本等費用最低，具體表現為所生產的產品設計合理、經濟效益最佳等；三是促進企業群組織間以及與供應商之間的協同關系，進一步尋求降低產品成本的新方法。典型的組織間成本管理是圍繞某一主體企業的供應鏈關系展開的，它借助于向供應鏈的兩端（賣方或買方）提供信息來實現組織間關系的高效與有序。即通過對其他組織及其所耗費資源的了解并密切合作，創造組織間供應鏈整體多贏的局面。然而，作為企業群的成本管理，首要的任務是在企業群組織間尋找出一種更為有效的合作方式，減少不確定性。這種合作方式要能夠內連企業群內部組織，外連供應商與銷售商等外部組織，通過優化內外部組織間的某一方或雙方的行為來降低成本，提高合作效率，如利用大數據信息來增加信息的共享和減少組織間的循環時間等②。

廣義的組織間成本包括供應鏈成本與企業群成本，從管理會計的角度考察兩者的目標是一致的，即圍繞組織間關系來實現成本的降低。就差異性而言，狹義的企業群一般只是供應鏈中的一個節點，但其集群效應往往要大于傳統的供應鏈效應。企業群的組織成本低，文化認同度高，通過成本管理往往能夠在資金成本節約、超大訂單的獲得和節省談判費用等方面發揮積極的優勢③。因此，企業群成本管理是組織間成本管理的一種擴展或重要載體，以企業群成本管理替代傳統的供應鏈成本管理將有助于促進管理會計理論與方法體系的創新和發展。由于企業群成本管理在很大程度上依賴于協調與溝通，因此它需要較高的信息共享度以及超額利潤的分享能力，只有具備這種共享才能刺激參與的組織個體在群體內更好地合作，企業群成本管理的技術也只有在與其所處的環境相匹配時，才有可能達到其所希望的經濟后果，進而提升組織間的經營業績。這就要求企業在考慮是否可以采用或者是采用何種企業群成本管理技術時，一定要對企業組織間的成本管理影響因素有一定的了解。在實踐中，因為企業群成本管理跨越組織邊界，因而組織間的生產依賴程度、資源共享程度、供應商參與程度高低、雙方承諾程度、激勵機制以及保護機制等因素都會影響到企業群成本管理技術的采納與否，也會影響到企業組織間成本管理技術的使用程度。從這一點來看，企業群成本管理擴展了組織間成本控制的外延與邊界，促進了組織間的協作與共同發展，并從戰略上思考競爭優勢的來源，提升企業群的長期效率及共同發展的效果。

四、企業群成本管理與組織間關系優化

企業群是近年來區域經濟、產業經濟領域的一大熱點問題，引起地理學家、經濟學家和政府部門的廣泛關注。在我國浙江省，企業群則是縣域經濟最活躍的力量，產值占浙江工業產值的60%以上，其中有約60種產品全國市場占有率第一。企業群成本管理為組織間關系的優化提供了現實條件和實踐支撐。

（一）企業群成本管理視角的組織間關系質量

從管理會計角度看，企業群成本管理往往圍繞組織間經營模式的創新來選擇管理戰略，并服務于區域經濟發展。它從價值鏈優化視角來尋求組織間關系的協調和有序運作，并最終實現組織間企業個體價值增值的目的。全球的企業群大致可以劃分為高科技企業群、傳統產業的企業群和一般資本與技術結合的企業群三種類型。通過管理會計手段維護組織間的關系質量，并結合企業群成本管理來全面推進中國管理會計體系的建設是現階段面臨的一項重要課題。如何將組織間關系質量的研究嵌入區域經濟發展的各個層面，這對于企業群成本管理整體競爭優勢的發揮起著重要的引導和促進作用。

1.企業群成本管理的質量特征

可以說，企業群是一種優化組織間關系，有效實現群內企業揚長避短的途徑。作為一種戰略聯盟式的組織，企業群組織間的合作博弈所能得到的利益將大于不合作所得到的利益。從企業群成本管理提升組織間關系質量的角度考察，具有如下兩個特征：

（1）成本管理效應強。從可持續發展的要求出發，企業群成本管理需要培育和發展群體組織間的核心競爭力，突出資源配置的群體內計劃性與外部市場化機制的共生效應，并按成本效益原則將有限的資源重點應用于戰略目標領域。同時，建立健全企業群成本管理制度體系，保障企業群整體的成本管理行為能夠實現協同效應。此外，企業群成本管理過程中還要突出整合效應，使組織內的集群企業與客戶、分銷商、供應商等外部組織連成一個完整的網鏈結構，形成一種極具競爭力效應的戰略成本鏈。換言之，所有鏈內的聯盟組織通過成本效應的傳遞主動消除企業邊界，實現信息的共享與集成，并在實現顧客價值創造（Customer Value Added Management）的基礎上，為企業價值增值服務，實現企業群組織間“多贏”的戰略目標。

（2）成本運作機制靈。企業群成本管理不僅可以使組織間共享成本降低從而產生機制優勢，更可以獲得差異化的成本競爭能力。通過企業集群，將競爭機制逐步嵌入組織之間，使組織內企業的整體利益觀念增強，企業群組織間不僅關心自身利益，更關注集群獲得整體利益的大小與可能性。同時，集群組織之間地理位置相鄰，容易建立各種相互依賴的關系，大大減少了機會成本的發生；重要的人、財、物等資源通過企業群成本管理這一平臺加以運作，可以使群體內各組織優先獲得所需資源，從而減少了尋找、溝通、摩擦等交易成本。此外，組織間的學習機制使無形知識滲透到各相關企業的可能性加大，提供了組織內企業進行技術創新與組織管理變革的內在動力。

2.影響組織間關系質量的因素及企業群成本管理的命題

盡管戰略聯盟、戰略協作、虛擬組織等學說為企業群成本管理的發展提供了理論基礎，譬如波特著名的“菱形（鉆石）結構”理論從國家產業戰略的角度，在分析組織間關系以及和集群環境發展的問題上多次強調合作的重要性，但在現實的企業群發展過程中，組織間的內外部環境往往難以協調與配合。從我國企業群的實際情況看，目前存在的主要問題集中表現在：

（1）企業群內的產業鏈機制失靈，影響了產業鏈的延伸，阻礙了組織間自我發展和競爭力的提升；

（2）組織間合作的基礎不實，企業群缺乏制度約束；

（3）各級地方政府在企業群形成的過程中沒能有效發揮知識和技術溢出的功效，使得企業群極易受到外部市場的沖擊；

（4）組織間的成本創新能力弱，與國內外的競爭環境不相適應；

（5）企業群的戰略規劃不協調，與組織的可持續發展要求相悖；

（6）政府對企業群政策支持存在認識偏差，譬如忽視企業群形成的內在規律，不善于從專業化分工和市場細分中發現機遇，難以引導和培育出符合本地經濟特色的產業或產品；

（7）組織間的公共產品供給不足，關聯產業和輔助產業缺乏，社會化的中介服務體系尚未形成；

（8）企業群在產業轉移和優化升級上面臨各種困境，如核心技術難以形成，環境處理不夠和諧等。

總之，從提升組織間關系質量的角度來看待上述問題，企業群成本管理的焦點主要集中在企業群組織間的競爭與合作關系的平衡、企業群組織間的社會根植性以及網絡復雜性、企業群經營活動的風險性等方面。這些問題的有效解決將大大提升組織間關系的質量，也能夠在一定程度上扭轉制約集群區域經濟協調發展的困境。據此，本文將這些問題集中表述為以下三個命題。

命題一：如何維護企業群的競爭和合作關系；

命題二：怎樣有效克服生產的社會根植性以及網絡的復雜性；

命題三：如何有效地防范企業群成本管理中的風險。

圍繞以上命題，通過優化組織間關系，借助于企業群成本管理的內在機制，在全面分析傳統成本管理現狀的基礎上，采取積極有效的應對策略是組織間關系質量提升的有效途徑。

（二）企業群組織間成本管理的競爭優勢

企業群組織間管理的核心是與產業相關聯的成本與質量問題，因此，強化企業群組織間的成本管理，提高組織間關系的質量，從一定意義上講就體現了企業群成本管理的競爭優勢。傳統的成本管理是以生產經營為導向的管理活動，它偏重于自身的制造環節及產品成本控制，對企業群組織間的資源利用狀況以及收益獲得等顧及較少，從而導致企業群組織之間誠信不足，相互合作缺乏可持續性和穩定性。這一現狀帶來的后果是企業群組織之間的交易成本增加，在顧客感知價值不變的情況下，導致顧客成本提高，顧客滿意度下降，進而引發顧客流失、產品淘汰甚至企業破產；同時，也使企業之間缺乏良好的溝通，失去協作共贏的良機。表現在產品設計、制造乃至整個產品生命周期上缺乏競爭力，無法抓住降低顧客成本的機會，既削弱了自身的力量，也使企業群組織間難以獲得持續的競爭優勢。為此，圍繞提高企業群成本管理的競爭優勢，首先需要優化企業群成本管理目標，通過組織間關系管理，增強為顧客創造價值的主動性和能動性；其次，從企業群整體利益最佳的視角出發，構建跨組織協作的有效機制，加強企業群組織間成本收益與風險報酬的權衡，并將企業群成本管理的優勢擴展至整個區域的價值鏈活動之中。企業群成本管理的競爭優勢最直接的體現就是發揮企業群的整體效應機制和整合運作機制，通過成本管理的信息支持系統和控制系統來實現組織間關系的協調與質量的提升，并由此克服集群環境下企業之間的競爭和合作關系的不平衡，生產的社會根植性和網絡的過度復雜性，以及企業群存在的經營風險等方面帶來的發展障礙等問題。

1.命題一之對策：優化企業群的組織間關系，借助成本管理手段實現組織間的協調與平衡

企業群成本管理主要有三種模式，即橫向分工的企業群成本管理模式、圍繞核心企業的衛星式企業群成本管理模式、衍生擴展型的企業群成本管理模式。大數據的信息時代使市場變得更加瞬息萬變，企業群組織作為快速反映市場需求的一種企業動態聯盟形式，已成為組織發展的重要戰略。企業群的地域聚集特征為成本管理的技術與方法向企業群延伸提供了條件，它通過廣大中小企業的集群參與，不僅節約了大量的市場交易成本，還帶來了外部經濟效應，使企業群整體具有了價格優勢和管理柔性，表現出極大的經濟活力。從企業群之間的競爭與合作來看，企業群成本管理的一項重要使命就是通過成本管理手段消除企業群組織內彼此之間的分歧，控制機會主義行為。這種機會主義行為在企業群組織間的表現形式多樣，一個典型的事例是企業群組織內的某家企業實施所謂的“單邊學習競賽”，即力圖快速地學會并掌握企業群合作方的知識和技能，一旦達成學習目標后就開始減少資本的投入或實施企業外遷等行為，從而導致企業群的不穩定性。

如前所述，企業群成本管理具有信息支持和管理控制的雙重效能。作為信息支持系統，它是一個通用、客觀、透明的精細化價值驅動因素（value drivers）分析與決策的信息平臺，即它通過構建企業組織間的信任機制與約束機制，促進知識等資源在組織間的共享與傳遞，借助企業群成本管理的標準制定等促進組織間的創新與發展。同時，應用平衡計分卡等管理會計工具突出企業群成本管理的權變性特征，削弱組織間彼此的分歧，控制機會主義行為，即適應外部市場環境的變化開展組織間關系的協調與優化工作，通過影響組織內的企業在企業群中的學習行為與學習效果，減少某一企業將組織中取得的知識內部化為自身能力的可能性，并且圍繞轉變經濟增長方式和產業轉型的內在需求，在不增加企業群資源與環境消耗的前提下，以較快的速度把握戰略機遇，支持企業群的成本管理者識別、判斷相關信息的有效性，以服務于企業群成本管理的控制系統，實現企業群組織間關系優化與決策科學的目標。

2.命題二之對策：克服生產的社會根植性以及網絡的復雜性，并在成本管理層面加以體現

近年來，一些地區隨著政策優勢和地理優勢的逐步減弱，出現了企業群組織中的部分企業向外遷移的現象，給當地經濟帶來了嚴重的負面影響。追求利益最大化是資本的天性，一旦原有區域集群的優惠條件和生產環境發生改變，區內企業必然會發生遷移。企業群成本管理借助于管理控制系統，通過三個層面強化組織間關系：一是技術標準層面的企業群成本管理；二是以品牌為核心的企業群成本管理；三是以供應鏈為基礎的企業群成本管理。這三個層面可以同時出現在一個集群之中，也可以在企業群組織間僅反映其中的一個或兩個層面。企業群成本管理借助于控制系統的管理優勢，有針對性地采取措施，如完善和優化技術標準，加強品牌管理，或者加快供應鏈環節的整合等，為企業群組織中的各方創造價值，使加入集群的企業感受到自身價值的增值，亦即參與的企業在企業群中獲得的收益大于付出的代價。企業群成本管理給參與企業帶來的價值可以表現在兩個方面：一是直接價值，其最明顯的特征是比較效應，即參與企業通過與組織內其他企業的對比學習，能夠發現自身在內部管理制度與流程設計、生產制造等方面存在的不足，并進一步借鑒群內其他企業的長項與經驗來完善自我機制，從而給企業自身帶來實實在在的價值增值；二是間接價值，如與群內其他企業進行資源交換、學習交流，以及增進合作、搞好關系等方面帶來的價值。為保持企業群成本管理的優勢，加強企業群之間的協作與配合，以及減少生產的社會根植性等問題，需要做好以下幾方面的工作：

（1）加強組織間的關系管理（Relational view），增強企業群組織間自覺合作的動力，保持企業群組織間的穩定和信任關系，減少不確定性。Ahrens（1997）認為，基于企業集群的會計溝通（Accounting Talk），既有助于促進外部供應商參與下游企業的技術改造，以及企業群組織間的流程再造和戰略規劃，還可以幫助下游企業降低成本或提高管理水平。

（2）提高企業群組織間的可視性，尤其是績效管理的透明度。企業群成本管理通過自身的信息支持系統為集群組織的各方提供平臺，幫助組織內各利益相關方及時了解企業群的資源狀況和績效管理機制，使組織內的企業明確加入企業群能夠給自身帶來的效應等，進而提高企業群組織間團結協作的積極性。

（3）培養企業群整體的競爭優勢。在獲得特定資源、知識和信息方面，企業群成本管理的信息支持和管理控制系統能夠發揮出積極的功效。同時，政府等管理當局要給予積極的配合，而并非以往那樣只是單純的采用優惠政策等措施。即從根本上促進企業群組織內各利益主體實現內生性增長。當然，企業群組織間的具體目標或實力是不對稱的，欲實現這些群體內組織的利益一致性或基本相近的目標往往也是很困難的。所以，片面強調企業群組織間的利益均衡或對等是不切實際的。

3.命題三之對策：有效防范企業群成本管理的風險

企業群成本管理的實踐表明，企業群風險主要以經營風險為主，具體包括經營中的市場風險、合作風險、利益分配風險、供應鏈波動風險、技術與信息風險，以及道德風險等。進入21世紀以來，企業群成本管理中的風險主要體現在“外包”業務的活動之中。外包已成為企業群組織間經營的一種常態，它能夠幫助企業群整體將固定成本轉變為長期變動成本，企業成本轉化為社會成本④。企業群整體欲發揮自身的集群優勢，往往需要將一些業務外包出去以減少風險、節約成本以及從外部專家處獲得更多的信息。

外包使企業群本身不再參與某一方面的技術競爭，而是讓外部承包商為企業群整體承擔技術革命所花費的昂貴代價。外包的風險防范是一項重要課題，就當前流行的電子商務（如O2O）等的IT外包而言，一些外在的成本可能得到明顯的節約，減少了開支，但其隱含的成本往往難以發覺。有許多研究機構已經注意到了這其中潛在的高風險和內在的隱性成本，這些風險和成本主要體現在以下幾個方面：

（1）如果未能從外包安排中獲得足夠的業務優勢，將會導致企業群實施外包的高成本，以及隨之而來的為終止合同所付出的昂貴代價。

（2）若簽署的是長期協議，那么就有可能給企業群埋下“地雷”——合同背后的隱性成本。具體表現在：一是隨著服務供應商業務量的提升，有可能將其關鍵員工轉移到獲利更高的部分項目活動中，這樣就有可能影響企業群的利益；二是服務供應商的機會主義傾向，當它的競爭能力提升后，就有沖動去尋求新的合同，并在這方面花費更多的時間，進而影響企業群與其簽訂合同的服務質量，從而減弱了原先合同所預計的價值含量；三是隨著時間的流逝，服務供應商變得越來越強大，能對價格和服務的修訂發號施令，這時地位的改變會使企業群組織難以獲得預計的價值回報。

（3）在與客戶公司建立起戰略性關系的基礎上，長期合同開始實施。在合同期內，隨著新一代技術的出現，企業群組織往往會發現自己面臨的是一幅動態的IT藍圖，已經大大出乎最初的預料，帶來的結果可能是合同的撕毀和高昂的違約成本。

（4）服務供應商如果沒有能力更有效地管理分包商，就會導致高額的花費以及潛在的次優化行為，而企業群內的組織可能很難質疑。

（5）一旦簽訂合同，企業群內的組織就無法管理外包服務的質量。在IT項目中，持續的技術革新和市場波動困擾著商業環境，如果不保持靈活性，風險就可能產生。企業群組織間的新技術要配合供應商的管理，這已經超越了單純關系的建立。

這些風險中一部分是IT外包業務固有的，可以通過下列途徑加以減輕：1）只外包30%的IT功能，從而為內部成本和服務提供保持一定的控制和持久的標準；2）保留一小隊內部的IT專家，這些專家擁有經過證明的良好業績記錄，因而能監控服務供應商并與之一起工作；3）確保服務供應商的合同能為外部公司帶來合理的利潤，以便使機會主義的亂收費最小化；4）鼓勵IT工作中的競爭，用短期協議和第三方標準來限制合同；5）在風險/報酬合同的基礎上，考慮與目前的服務供應商合資。企業群成本管理的信息支持系統能夠對具體的戰略布置作出充分的認知，譬如，什么樣的業務活動適宜外包等，即只有那些戰略上最不重要的且熟練程度最高的活動才能考慮進行外包。

要判斷功能是否具有戰略性，還需要考慮以下問題：1）在處理企業群組織間的產品時需要達到的專業設計和制造技術的程度，如果將高、精、尖的零部件或環節實施外包可能會影響企業群組織間的戰略性；2）在外包商中，擁有有限專業物理設備的必要性，外包不至于失去企業群組織的市場及市場競爭力，外包商的技術能力與生產能力是不匹配的，不存在被替代的可能性；3）顧客對于產品最重要屬性的看法有多大的影響或價值，不會因為外包，使顧客懷疑企業群組織間的生產技術與質量，也不會因為外包使顧客心目中的企業群形象受損等；4）生產過程中所涉及的技術轉讓以及實現技術領先的潛在可能性問題，譬如，會不會因為外包而壯大了外包商的技術能力，并有可能成為這個領域的技術領先者，進而對企業群的外包行為產生負面影響等；5）企業群組織在相關成本方面趕上最佳供應商的能力和吸收這些成本的能力，即通過外包將帶來多少成本上的益處，并由此為企業群迅速發展提供競爭優勢等。

五、結論與展望

經濟全球化促使組織間關系由單一企業向企業群的方向轉變，組織間關系管理的強化又使企業群組織內的成本控制得到提升。企業群成本管理不僅能夠提供與顧客和競爭對手相關的外向型戰略信息，還能夠提供本企業與戰略相關的內部信息。企業群成本管理是組織間成本控制在戰略層面的一種延伸與擴展，加強企業群成本管理的研究與應用，不僅能夠豐富和發展成本管理的理論與方法體系，也為成本控制的合理、有效應用提供了一個可資借鑒的典范。探討組織間關系以及企業群成本管理的效應機制和運行機制，可以更好地詮釋組織間關系質量的重要性，提升企業群成本管理研究的不同層面，使集群環境下組織間競爭和合作關系更加穩定，并且能夠對生產的社會根植性和網絡的復雜性，以及企業群經營風險的安全性等方面的認識得到進一步拓展，還能夠使企業群成本管理研究的內容得到充實。因此，發揮企業群成本管理的信息支持和管理控制系統的優勢，克服企業群發展過程中的障礙等將成為管理會計體系建設中的重要內容。

我們相信，基于組織間關系的企業群成本管理研究將成為管理會計的熱點課題。今后的研究方向主要有：

（1）現有的企業群成本管理分析中，沒能充分考慮組織間關系的質量特征，如企業群組織間的規模大小、重要性程度的高低等，從而使企業群成本管理的具體情境難以得到有效認識和體現，對其作深入的展開十分必要。

（2）企業群成本管理具有自身的特殊性，若僅將傳統供應鏈成本管理方法照搬應用則是不可取的。這是因為，一方面供應鏈成本管理方法本身不穩定，另一方面企業群成本管理模式的內在差異性也會對這些方法的應用產生負面影響。因此，注重兩者間的對比分析，尋求交流與溝通的具體途徑值得思考。

（3）企業群組織間的成本管理存在一定的差異性，目前以定量的方式對其開展研究尚有難度，但僅停留在定性分析的階段也是不可取的，這方面的研究空間很大。此外，企業群的組織間關系還可以分為實體組織間的關系與虛擬（網絡等）組織間的關系等，不同組織間關系的發展對企業群成本管理有什么影響，存在于哪些方面等，也值得進一步研究。

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