后繼有人身股制

燕兒

胡雙錢，中國商飛上海飛機制造有限公司數(shù)控機加車間鉗工組組長，人稱：航空“手藝人”，報道中說，曾有企業(yè)開出3倍工資誘他跳槽。

應(yīng)聘到遼北這家從事藥品研發(fā)企業(yè)的最初，小許不明白，每個月，很多負責(zé)人、技術(shù)人員只能領(lǐng)到2000多元錢工資。這幾乎就相當(dāng)于每月生活補貼。后來他得知，這2000多元錢確實只是當(dāng)月生活費，這些負責(zé)人和技術(shù)人員的節(jié)日是年底，“他們中分紅最多的有60多萬元呢！”小許說。

需要說明的是，這家企業(yè)規(guī)模不大，生產(chǎn)車間的員工只有100多人；也沒有上市。但企業(yè)內(nèi)部有自己的股份制度，即身股。小許逐漸了解到，關(guān)于身股，這家企業(yè)有相關(guān)規(guī)章制度，行政按級別，業(yè)務(wù)按能力，分成十幾級股值，符合哪一級，就有哪一級的身股價值，年底按股值分紅。

“這廠子挺人性、挺寬松的，員工可以隨意離職，決不攔你；你在外面混得不好，還可以回來，廠子照樣接收你，沒二話。”小許說，“當(dāng)然，你得有能力，干行政的、干業(yè)務(wù)的，不能一瓶子不滿，半瓶子晃蕩。”

去年一年，小許很忙，企業(yè)的藥品開發(fā)一個跟一個。

說起身股，還要追溯到晉商商幫。2006年，電視劇《喬家大院》不聲不響地播出，老百姓看熱鬧，企業(yè)家看門道。劇中，票號老板喬致庸以身股留人，引發(fā)很多中國企業(yè)家效仿。其中，把身股運用得最好的，是寧波方太廚具有限公司，就是電視常出現(xiàn)的那個廣告：好廚電，用方太。

“剛開始大家不相信，我們只是工人，已經(jīng)領(lǐng)了工資，真的還會給我們分紅？”周康榮說，“我有很多老鄉(xiāng)在慈溪打工，從沒聽說其他公司有這種做法，沒想到第二年真的領(lǐng)到錢了。分到錢后，那感覺真的不一樣。以前只覺得自己和工作有關(guān)系，現(xiàn)在感覺自己和整個公司都有關(guān)系了。”

重慶小伙子周康榮是方太沖壓車間沖壓工，2002年進入方太。根據(jù)公司身股制規(guī)定，他有1.5股身股，最初兩年，他每年分紅收入有幾千元。

方太老板茅忠群雖然堅持不上市，但一直沒有停止對員工中長期激勵機制的探索，《喬家大院》播出后，從2008年開始，兩年中，他們修改了16稿，終于形成以身股制為核心的全員激勵體系。身股制于2010年5月施行，員工在次年就可分享公司上年度凈利潤總額約5%比例的分紅。

茅忠群說，非上市公司能用的中長期激勵方式不多，要有激勵效果，身股制方案比較好。“上市公司激勵方式相對比較短期，沖刺性比較強，高管套現(xiàn)走人的很多，股份也會慢慢被稀釋，很多上市公司到最后沒有主人了，沒有人真正為公司長期發(fā)展承擔(dān)責(zé)任，這是很危險的。”相對而言，身股制每年都給“股東”分紅，但“人走股退”，短中長期都能兼顧。

任何激勵機制，如果設(shè)置不科學(xué)，都有可能形成大鍋飯。在身股制制定過程中，對哪些員工享有身股，不同人員身股值如何確定，多少身股分紅會產(chǎn)生激勵效果等，方太內(nèi)部意見不一。有人認為，身股制覆蓋中高層管理者和關(guān)鍵崗位就行。但茅忠群信奉儒家思想，強調(diào)仁義平衡，做事合理合宜，既然身股制性質(zhì)是激勵機制，那就該全員覆蓋，全員都有，但量上要有差別。“做企業(yè)是實現(xiàn)使命和愿景，賺錢只是附帶結(jié)果，使命愿景驅(qū)動，力量無窮，無論什么決策，回到使命愿景就很簡單。”茅忠群說。

公司最終確定了身股全員覆蓋的決議，考慮到不同員工對公司貢獻不同，確立了以崗位價值為核心要素，對不同性質(zhì)、不同崗位的員工規(guī)定了不同身股數(shù)，員工的實際分紅還與其績效相掛鉤。

方太沖壓車間東線線長雷敏來自四川，他說：“施行身股制后，我們更關(guān)注公司發(fā)展了，效益不好，分紅就少，心里會不舒服。”雷敏回憶：“當(dāng)初公司和我簽身股時，我就想，我怎么也有？心里非常高興。現(xiàn)在一到年底，我都會問上司，公司利潤怎么樣啊，然后計算自己能分多少錢。”

周康榮補充說：“以前產(chǎn)品報廢量挺大，現(xiàn)在質(zhì)量都有提升。”尤其是“身股制后，工人流失率年年降低，只要做到兩年以上，很少有走的。”

在員工孫恩華看來，現(xiàn)在方太變化最大的是員工思維方式。推行身股制后，員工會想，多用多花會影響公司利潤，自己年底分紅就會減少，就會主動去控制不必要的開支。股東的感覺慢慢衍生并逐漸濃烈起來。

身股制凝聚了一線員工，對管理層的影響也非常大。

方太市場部華東大區(qū)市場經(jīng)理殷黎明說，“有一段時間，有不少獵頭來接觸我，我都回絕了。我們在業(yè)內(nèi)工資不算低，更主要的是，你干得開不開心，公司有沒有提供發(fā)展空間，自己和公司的思維是不是一致。”

實施身股制后，方太業(yè)績顯著提升，2009年以來，銷售收入保持每年30%左右的增速。茅忠群認為這緣于員工敬業(yè)度的進步，方太每年都進行“翰威特敬業(yè)度調(diào)查”，這幾年，得分從50分提高到2014年的80分。

招工難的當(dāng)下，很多企業(yè)鐘情于身股制。

比如，2009年，東北漢子王剛用5萬元在北京武圣路開了第一家羊湯店——武圣羊雜割。6年過去，他已在北京開了50多家門店，員工從創(chuàng)業(yè)時的3人增加到400多人。王剛用的就是身股制。這幾年，武圣羊雜割每年都會召開身股分紅大會，現(xiàn)場將300萬～400萬元現(xiàn)金分給員工，有的員工能拿十幾萬元身股分紅。“不這樣他們有時不信。”王剛說。

再如，1993年，17歲的安徽人季紅生來到北京，在餐飲業(yè)從洗碗、切菜做起，做到職業(yè)經(jīng)理人。1999年，他以總經(jīng)理身份加盟了北京民福居烤鴨店。他也用了身股制，實施5年來，四季民福居在北京的分店開到了10家，營業(yè)額和利潤每年都以不低于50%的速度遞增。2014年，四季民福居有6名員工的收入超過100萬，“今年應(yīng)該會更多。”季紅生表示。

小許所在企業(yè)無身股制一說，“實際就是身股制。”小許說。要是沒大問題，他決定就在這兒干了，爭取以后年底也分個十幾萬、幾十萬的。工