淺談新形勢下石油企業財務人員能力建設

李宏微

淺談新形勢下石油企業財務人員能力建設

李宏微

受當前全球經濟一體化影響，市場供大于求、經濟增長放緩，加之國內抑制過剩產能，國際油價一路走低，桶油價格與高位時相比跌幅超過60%，油價長期低位運行，給石油企業效益帶來嚴重沖擊。在這種情況下要求石油企業財務人員，要主動適應形勢，準確定位職能，把降本增效做為首要任務，更好地發揮理財作用，為企業升級管理助力獻策。

石油企業；理財能力；效益；決策支持

一、更新觀念，以多維視野認識理財工作

財務人員作為企業價值管理者，擔負著業務核算、流程監督和決策支持職能，要更加緊密的關注當前形勢以適應財務管理戰略。

一是要戴“望遠鏡”。樹立宏觀視野，深入了解國內外形勢，在當今世界經濟一體化影響下，任何一個地區或行業的異動都可能產生連鎖效應，進而影響本地區、本行業的發展。尤其在當前低油價形勢下，石油企業效益下滑，影響因素是多方面的。財務人員只有對宏觀形勢有整體認識和把握，才能適應內外部管理環境，從而對理財工作進行準確定位，系統謀劃。

二是要戴“顯微鏡”。財務人員在具體業務管理上應精雕細刻，具體費用控制上應精打細算，深挖業務運行規律，及時發現管理過程中隱藏的瑕疵和不足，深刻剖析，將問題“曝光”；同時，對好的做法，歸類總結，將優點“放大”，做到集腋成裘，積沙成塔，在部門協作下，形成“點—線—面”結合的輻射效應。

三是要戴“凸透鏡”。把握影響企業管理中的關鍵問題和問題的關鍵環節，動態分析，進行聚焦式管理。當前，石油企業核心任務是就是搞好降本增效工作。財務人員應緊緊聚焦這個主題，挖掘系統內部管理潛力，開展實地調研，分析效益影響因素，制定工作方案，分解目標，落實責任，明確控制措施和辦法，將企業成本降下去，把效益提上來。

二、轉換方式，以高效管理開展理財工作

隨著企業逐步從以規模要素驅動為主的外延式發展向以價值創新驅動為主的內涵式發展轉變，財務人員應轉換理財方式，適應企業轉型需要。

一是做到賬面數據與業務實質并重。隨著財務核算制度、核算工具日趨成熟，集成化、信息化、流程化已成為核算主流，財務人員擺脫了過去繁重的手工操作，應該投入大量精力掌握財務賬面背后蘊含情況和發生規律研究。掌握業務實質運行情況，做到“數據”反映與業務運行有效融合，規避就“數據”論“數據”現象發生。

二是做到分析過程與結果執行并重。在管理過程中，財務人員陸續開展了成本對標分析、區塊挖潛分析、專項分析等，針對分析結果提出了很多、很好的管理措施，但在執行過程中卻由于各種原因沒有將管理措施進行落實，或是落實力度不夠，影響了工作效率和效果。為有效強化決策執行，財務部門應加強與業務部門聯動，共同推進分析成果執行。

三是做到專項職能與協作管理并重。財務管理貫穿于企業生產經營管理全過程，需要財務人員對各業務環節應該有必要了解和掌握，以便在工作中展現協作優勢，充分發揮“一體化”價值管控職能。同時不僅要注重本系統規章、制度的執行，對其他系統相關規定、業務操作也應了解，與其他部門建立有效的交流協作和溝通機制。

三、創新實踐，著力提升理財能力

結合目前石油企業面臨的形勢以及財務人員管理能力的現狀，財務人員應牢牢抓住降本增效、提升決策支持這條主線，不斷苦練內功，查補短板，著力增強和打造“三種能力”，更好地發揮綜合管理職能，適應企業永續發展的需要。

（一）價值管理能力

一是要發揮嚴控成本的管理職能。成本管理是企業價值管理的重要組成部分，占據著十分重要的位置。當前情況下在成本管理中應實施目標成本法，建立“魚骨”型成本控制架構，即以預算為依據，綜合分析企業管理潛力，確立成本降低的總目標，其后對總目標進行單位、部門分解，單位、部門再細化管理單元，進行目標再分解，落實控制措施，形成“魚骨”型目標降本管理架構，倒逼企業完成成本控制目標。

二是要開展全面理財分析。受制于管理層級的影響，基層財務人員只注重分析本級成本，更多的是局限于“車間”會計層次，而對相關的收入、稅費等由于是上級部門統一管理而沒有過多關注，隨著管理環境變化，要進一步拓寬視野，樹立“全成本”核算理念，把企業置入完全市場的環境下開展經營分析，如保本點分析、投資回收率分析、EVA測算等，對企業經營管理情況進行全面透視。

（二）決策支持能力

一是科學制定財務政策。財務人員的決策支持能力，最大程度反映就是在財務經營政策的制定和執行上，在管理過程中對發現問題予以提煉總結，優化措施、實施管控、升華管理，最終以制度落實和績效考核的形式反映到企業的財務經營政策執行中，發揮對本單位、本部門的整體指導。

二是加強管理調研。石油企業專業性強、管理鏈條長，但價值的終結是在財務部門，財務人員要發揮好價值鏈終端管理作用，以解決實際問題為出發點，深入基層，深入各環節開展調研工作，詳細了解各環節的費用消耗、管控流程、存在問題等，最后綜合匯總分析，形成管理意見和建議，提交管理層和領導層，發揮決策支持功能。

三是開展管理對標。要開展業務對標，即看收入情況、又看單位成本，即看當前效益，又看發展潛力，在對標中總結出有價值的決策管理信息。更要開展財務人員對標，財務隊伍對標，從人員年齡、學歷層次、知識結構等進行全面分析，擬通過開展針對性的業務培訓、工作實踐等，進一步發揮財務隊伍的綜合能力。

（三）協同推進能力

一是加強與外部單位溝通。加強與稅務、審計、法律等方面的溝通，建立良好的溝通機制，可以及時掌握石油企業涉稅方面的優惠政策，及時優化企業控制方面的管理流程，及時化解經營管理過程中一些風險等，確保企業在良好的環境中運行。

二是強化與內部單位協調。建立聯動互通的協調運行機制，與公司主管部室、基層礦（大隊）、小隊、班組縱向溝通，與二級單位計劃、生產、經營部門橫向溝通，及時了解政策，掌握企業運行情況、存在問題，以財務視角融進企業經營管理全過程當中，形成即有系統分工，又有協作融合局面，充分發揮一體化管理優勢。

四、結束語

總之，在當前嚴峻形勢下，石油企業財務人員要全面適應形勢，發揮自身優勢，切實擔負起價值運作、資源調配和風險管控職能，把價值管理能力、決策支持能力和協同推進能力進行充分發揮，進而推動企業提質、降本、增效，與企業一道度過“嚴冬”，迎接美好“春天”到來。

［1］宋吉峰，劉玉.加強內部控制.構建業財融合新體系，中國總會計師2014（9）.

［2］張娜.當前形勢下企業如何全面推進管理會計體系建設.中國總會計師，2016（1）.

［3］馮永志.淺談陸上油田作業區經濟效益評價.中國總會計師，2016（4）.

（作者單位：中石油大慶油田第七采油廠）