房地產前期咨詢顧問領域現狀及可進入性分析

黃磊+吳勇

房地產前期策劃顧問行業是房地產行業發展的伴生物，其發展、壯大、興盛乃至目前的萎縮都與房地產宏觀環境息息相關。行業發展到今天，已經形成了相對成熟的市場規模、作業方式和技術手段，以萬科為代表的“開發商品類管理”模式和以世聯行為代表的代理公司“前期顧問+后期實施”模式將行業推向了前所未有的高度，但隨著房地產行業近年來發展步伐放緩，前期咨詢顧問領域也出現了前所未有的困難局面。以下筆者將從策劃顧問項目的合作模式切入分析行業進入難點，從行業“新常態”分析合作難點，全面地梳理前期咨詢顧問領域的行業現狀。

一是戰略合作模式。通常適用于大的品牌開發商，很多品牌開發商有自己長期合作的單位或者要求必須是當地知名的專業化咨詢顧問單位，如恒大地產在華南會選擇合富輝煌做主要合作方，在華東會選擇易居做主要合作方。這類合作模式和費用都相對固化，但此類合作模式就基本排除了中小型的非品牌咨詢顧問單位。

二是完全競標模式。國企往往會要求采取招投標模式選擇咨詢顧問單位，但由于咨詢領域沒有硬性的資質要求和評選標準，定標過程中可人為操作的空間較大，完全依靠技術中標的幾率相對較小。此外，一些開發商常常利用此模式套取咨詢顧問單位的方案，因此很多咨詢顧問單位在無一定把握下不愿意通過此種模式承接項目。

三是定向協議模式。開發商定向選定幾家咨詢顧問單位甚至針對某一家咨詢顧問單位進行重點洽談，以西安為例，開發商通常在一些重大前期咨詢顧問項目上邀請世聯行和易居克爾瑞兩家進行簡單的比選確定。而絕大多數咨詢顧問單位都愿意以此種方式承接項目，開發商和意向的顧問單位談定合作基本條件即可進入合同及服務環節。

無論以上哪種模式，實際操作中也都有大量的關系營銷，非品牌的小型咨詢顧問單位要拿到咨詢顧問服務項目都頗為艱難。

不僅承接策劃顧問項目較難，隨著房地產行業的步伐放緩，咨詢顧問領域出現的“新常態”也使得與開發商的合作更加艱難，具體的行業“新常態”表現在以下幾個方面。

一是行業整體性的成熟。行業經過近20年的發展，已經沉淀了大量經典的策劃顧問思路和規劃建筑產品，行業的高度成熟使得開發商無論是開發質量還是開發速度都上了全新的臺階，住宅類品牌開發商如萬科已形成自有成熟的產品品類體系，從拿地到銷售周期甚至可以控制到6個月左右。商業類品牌開發商如萬達更是形成了從定位、銷售、招商縱向一體化的項目營銷體系，從拿地到開業的開發周期為20-24個月。產業園區類品牌開發商如華夏幸福基業已形成前期規劃、基礎設施建設、土地整理、商品房開發、工業廠房開發、園區招商引資以及企業入園后的物業管理等全周期的成熟開發模式。這類品牌開發商在土地獲取后經過土地價值的研判即可從自身產品品類庫篩選適合地塊的定位、產品及開發模式。而非品牌類的開發商在容積率、日照等的規劃限制下、貼近市場主流需求（高周轉的剛需剛改類產品）的自身戰略驅動下、客戶對高性價比產品的理性化追求下，前期咨詢顧問項目的顛覆性創新已無太大可能，只能追求貼近市場和客戶需求的微創新。因此，在行業日益成熟的大前提下，咨詢顧問機構和單純的策劃報告自身的技術價值相比之前已大打折扣。

二是行業競爭的加劇。與傳統房產評估和土地評估業務服務對象不同的是，房地產前期顧問項目合作對象絕大部分不是政府或金融機構，而是開發商。即使是之前以政府主導為主的產業園區項目現在也有越來越多的開發商介入，甚至是外資開發商的介入，如新加坡的騰飛和裕朗。相比于政府機構，與開發商的合作難度和付款難度都相對較大。近幾年房地產市場的發展呈現出競爭日益劇烈和行業集中度不斷提升兩個新趨勢，競爭加劇導致開發商在各個環節壓縮成本，而行業集中度提高使得開發商的議價能力不斷增強。更為嚴峻的是，中小型開發商生存狀況相對之前更加艱難，而這部分開發商恰恰是策劃顧問領域的主要客戶來源。中小型開發商通常要求代理公司或招商公司做免費的增值服務，而大的品牌開發商即使聘用了外部機構做策劃顧問服務，也會以壓低費用、延遲付款、工程或貨物抵款等形式提升自身利潤和現金流安全，這就造成了策劃咨詢市場整體性的萎縮。為適應新的市場變化，咨詢顧問單位紛紛進行轉型，最具代表性的是行業巨頭世聯行向資產服務、金融服務領域轉型，易居向社區O2O、互聯網金融及理財轉型。

三是服務的延伸和豐富。經歷了粗放的發展階段，房地產市場逐步迎來了精細化，多樣化時代。產品和服務越來越精細化，簡單的“住宅+底商”模式越來越少，而多業態組合、多建筑形式、多類型產品的項目成為常態，近幾年還涌現出了全新的地產類型如產業地產、文化地產、養老地產、海外地產等模式，僅以集中商業中的奧特萊斯為例，就衍生出聯營、自營、租賃、托管等多種開發模式。項目類型和開發模式的日益復雜化導致開發商越來越不滿足于單純的前期策劃方案、簡單的定性化分析和建議。開發商需要的是能幫助他們項目落地并實實在在解決難題的合作單位，特別是一些較為復雜的綜合性項目。因此，越來越多的開發商需要能夠提供一體化解決方案的綜合服務機構，比如商業項目最好能一體化招商銷售、寫字樓項目有大客戶資源做定向開發、住宅項目可完成銷售執行甚至能給客戶提供過橋資金、效果付費的帶客。而品牌化的咨詢顧問機構通常能夠提供前期的融資、咨詢顧問、產品研發，中期的招商銷售、推廣、過橋資金、效果付費服務，后期的資產管理和物業服務，這就使得行業分化加劇，小型的、業務能力單一、沒有相關資源的咨詢顧問單位有逐步邊緣化的趨勢。

總的來說，房地產前期咨詢顧問領域市場規模出現了整體性萎縮和日益加劇的嚴酷競爭，行業新軍進入最佳窗口期業已過去。筆者建議無特殊資源的單位審慎進入此市場。專業門類齊全、實力較強的單位或可將房地產咨詢顧問定位為輔助性質的綜合化服務，探索縱向一體化的一攬子服務模式（從可研、拆遷政策、評估到策劃咨詢、工程造價），或者給開發商以增值服務形式提供簡單初步的策劃服務模式。

陳品祿/責任編輯