高職院校校內醫療機構發展戰略SWOT分析

楊曉忠

高職院校校內醫療機構發展戰略SWOT分析

楊曉忠

（淄博職業學院，山東淄博255314）

利用所掌握的調查資料，客觀論述高職院校校內醫療機構管理模式的現狀。在此基礎上，對高職院校校內醫療機構發展戰略進行SWOT分析，并針對其優勢及機遇提出SO發展戰略。

高職院校；醫療機構；管理模式；SWOT分析

高職院校校內醫療機構是保障學院各項工作平穩發展的重要部門之一，是為師生提供健康服務的重要醫療機構，是學院中不以營利為目的的特殊服務型后勤產業。

在醫療衛生體制改革和高校后勤社會化改革的大環境下，高職院校校內醫療機構的生存和發展成為人們關注的話題。盡管《學校衛生工作條例》[1]和《高等學校醫療保健機構工作規程》[2]規定了高校醫療機構的職能范圍等一般性問題，但因相隔時間較長，對于目前醫療機構面臨的管理模式、發展規模、隸屬、編制、資金等實際問題尚無法解決。

1　高職院校校內醫療機構管理模式現狀

從目前山東省76所高職院校中隨機抽取30所進行問卷調查，發現90%的校醫院劃歸后勤（總務）處管理，10%的校內醫療機構直接由學院行政管理，稱為附屬醫院或校醫院。這兩種模式均屬于校管模式。

校管模式的內涵是高校對醫院實施完全的行政管理，有利于發揮高校醫院在傳染病預防、突發公共衛生事件應對方面的優勢。校醫院作為校內機構，也便于協調學校各部門開展衛生監督。

與校管模式相對應的就是醫管模式。醫管模式的內涵是校醫院以醫療服務為導向的企業化運作，自負盈虧是醫管模式的核心。由于醫療服務是有價的服務，在高校取消對校醫院的經濟投入以后，醫院的運轉和發展都依賴提供醫療服務獲得的收入支撐。

采用醫管模式的高校醫院數量相對較少，能夠采用醫管模式的多是一些醫療基礎設施較好、醫護人員業務水平較高、科室門類齊全、門診數量可觀的校醫院。醫院通過提供高質量的醫療服務獲得收入，再將收入投入醫院建設、人才引進等方面以提升醫療服務水平，醫療水平提升后吸引更多的患者就診，醫院收入進一步提高。

2　高職院校校內醫療機構發展戰略SWOT分析

2.1優勢（Strength）

（1）政策優勢。從目前全國各地醫療機構登記注冊的情況來看，高職院校校內醫療機構仍然是以政府舉辦的非營利性醫療機構為主，它的優勢突出表現為：①各級政府對學校衛生工作非常重視，作為高職院校校內醫療機構，衛生部《學校衛生工作條例》和教育部《高等學校醫療保健機構工作規程》對其任務和職能都做了明確闡述；②可享受相應的稅收優惠政策等國家宏觀政策的資助與扶持；③是國家城鎮職工基本醫療保險的定點醫療機構，無論從哪一個角度講，在當地都有其絕對優勢；④衛生行政部門執法相對較寬松。

（2）相對固定、龐大的服務群體。

（3）信息化、精細化管理工具的開發使用。

2.2劣勢（Weakness）

由于長期以來受計劃經濟體制的影響，高職院校校內醫療機構在適應市場經濟體制建立的過程中，突出表現為以下幾點。

（1）管理體制僵化，醫療服務競爭力弱，主要表現為：競爭意識弱、基本醫療設備陳舊、醫療環境相對閉塞。醫院只是簡單地執行政府行政部門的指令，類似行政事業單位的“痕跡”過重，未能成為一個真正的法人實體進入市場參與競爭。

（2）政府行政部門對醫療機構干預過多，國家要求的實行全行業管理推行起來有一定的難度，醫療機構的自主權不落實，醫院適應市場的過程自然也就舉步維艱。

（3）醫院人事分配制度改革進展緩慢，缺乏有效的激勵機制和約束機制，員工的積極性不高，人才外流現象嚴重，隨著人才爭奪戰的白熱化，留住人才、用好人才將成為公立醫院的重要管理課題。

（4）醫院行政部門、后勤保障部門和人員數量均十分龐大，醫院的運行成本相當高，在一定程度上影響和制約了醫院的進一步改革與發展。

（5）醫療設備更新緩慢，難以滿足師生需求。學校提供的經費僅夠校醫院維持運轉，無力購買先進的醫療設備，原有設備也因經費問題缺少維護和檢修。醫院醫療設備簡單、陳舊，經常出現各種故障，客觀上造成了教職工和學生前來就診時對校醫院的不滿情緒。

（6）醫務人員專業技術水平不高，未建立業務培訓體系，尤其缺乏全科醫師培訓。

（7）科室設置不合理，醫療資源利用率不高。

2.3機遇（Opportunity）

（1）校管模式醫療機構機遇。國家有關的政策明確規定，政府舉辦的非營利性醫療機構可以提供少量的非基本醫療服務，事實上，這一規定為高職院校醫療機構進一步拓展市場提供了機會，比如，現在許多醫院開展的特優服務，就是醫院充分利用設備優勢、專家優勢、就醫條件優勢為經濟條件比較好的師生提供的一種特殊服務，雖然同樣的醫療服務項目收費價格比普通服務高出3～5倍，但它仍然受到了一些特定人群的歡迎，這就是充分分析和利用市場機會所帶來的結果。

（2）醫管模式醫療機構機遇。醫療機構實行分類管理后，雖然民營醫院和中外合資醫院都不享受國家的財政補助，而且在經營活動中還要承擔納稅的義務，但是由于這些營利性醫院可以自主確定醫療服務項目和自主定價，因此，相對于公立醫院，民營醫院和中外合資醫院在醫院的經營管理上有著很大的靈活性，他們只要看準了市場機會，很快就會調整戰略，這也正是營利性醫院中?？漆t院比較多或者搞特殊醫療服務項目比較多的重要原因。

2.4威脅（Threat）

市場威脅是指在環境變化的趨勢中對本醫院的生存與發展不利的、消極的、有抵制作用的方面。

（1）醫療市場份額有限。各種不同類型的醫院都將面臨著強大的競爭對手，任何醫院必須時刻要有搶占市場份額的意識和行動，否則，不僅不能保證醫院的發展，而且連生存也會受到威脅。

（2）人力資源競爭激烈。21世紀醫院將全面進入知識經濟時代，人力資源是第一資源的理念將更加深入人心，人才爭奪戰將會進一步白熱化，任何一家醫院都會受到人才流失的威脅。由于人們文化素質的提高和法律意識的增強，就醫者將會對醫院的技術和服務提出更高的要求，如有不滿意，就極有可能發生醫療糾紛，這就使得醫院和醫務人員的壓力進一步加大。所有這些，都會給醫院的生存與發展帶來嚴重威脅，醫院必須慎重對待并妥善處理。

3　采取SO戰略（利用優勢發展機遇）

經過對高職院校校內醫療機構優勢、劣勢、機會與威脅的分析，我們發現，不管哪種類型的醫療機構，其管理模式如何，都有其自身獨特的優勢，也有其劣勢，同時在市場的競爭中充滿了機會，也有來自不同方面的威脅。作為醫療服務機構，要參與醫療市場的競爭，有這些方方面面的制約都是很正常的，作為醫療機構的管理者，必須正確認識其優勢、劣勢、機會和威脅，并且要做到發揮優勢，克服劣勢，利用機會，化解威脅，這樣才能找到發展的空間和成長的機會，并在激烈的醫療市場競爭中保持競爭優勢。根據以上分析，提出如下對策。

3.1合理規劃功能定位，科學配置醫療資源

高職院校校內醫療機構的功能定位，要做到將政府要求、學校的辦學方針和師生員工的需求有機結合[3]。

（1）高校、衛生行政部門共管的發展模式。對于這部分校內醫療機構，其定位應當是承擔學校社區醫療衛生服務以及高校內部公共衛生服務的綜合衛生服務機構，其核心工作為：①利用自身長期參加基層衛生服務的經驗和基礎，努力做好高校這個大社區居民的基本醫療服務，同時利用和學校工會、離退休干部處等部門的協作，主動開展適應高校社區情況的慢性病保健工作。②積極關注會給學校正常教學科研秩序帶來惡劣影響的公共衛生突發事件應急處理和重大傳染病預防工作，積極推進預防保健服務，提高醫院應對公共衛生事件的能力，做好應急預案。③做好師生健康體檢工作，并根據健康體檢結果，分析歸納影響健康的危險因素，建立個人健康檔案，積極開展健康管理工作。④積極開展健康教育工作。

（2）開展校外協作的發展模式。采取校外協作的發展模式，就是避開公立高校醫院在規模、人員上的劣勢，積極利用校外醫療資源，有效降低高校在醫療衛生領域的投入。

對于一些在校學生在萬人以下、規模比較小的高校，因為其醫療需求有限，原本校醫院規模就比較小，讓他們在建設校醫院上再花費大量資金顯然是不現實的，也是對社會資源的一種浪費。這部分高校醫院在定位上不能追求功能的高、大、全，而應當從現實入手，從校外合作尋找發展的突破口。具體工作有：①整合附近相關高校間的醫療資源，校校聯合設立衛生服務中心。②和周邊社會醫院建立業務聯系，邀請他們在高校內設立門診部，或者為學校師生轉診設立綠色通道，由學校支付報酬。③負責學生體檢和教職工體檢的管理、協調工作，對體檢結論進行總結、分類，為教職工建立健康檔案。④設立校醫保管理機構，管理學校醫療支出和學生、教職工醫保工作。⑤協調后勤部門對學校衛生狀況進行監督。

3.2重視政策扶持和經濟支持

政府在制訂高校醫療機構人員編制時，應結合學校實際，除考慮在校生、在職職工數量外，還應考慮所服務的離退休職工及其家屬數量，酌情增加健康教育等公共衛生管理人員編制。

學校應加大對校醫院的政策支持力度。校醫院是師生的福利性保障部門，屬非贏利性醫療機構，從運行模式上運用補償激勵機制有利于減輕學校負擔、調動醫務人員的積極性；當地政府衛生、勞動和保障部門應將高校醫療機構統一納入當地社區衛生服務網絡，將一級及以上的高校醫院定點為城鎮職工醫保、居民醫保定點醫院；省市教育、衛生等部門要對高校醫療機構進行調研分類，將一級及以上的校醫院定為社區衛生服務中心，其余定為社區衛生服務站；教育、衛生部門應鼓勵高校醫院按社區衛生服務中心（站）標準進行改建，完善軟硬件條件促使其達標。高校醫院仍隸屬于學校管理，人員編制、工資、基礎設備等由學校負責[4]。

3.3努力構建管理體制

（1）改革人事管理體制。高校醫院要發展，關鍵因素是人才。轉變用人機制，公開擇優錄取，讓有真才實學的、愿意投身高校衛生事業的、有主動服務意識的醫護人員加入高校醫院團隊，是高校醫療機構發展的希望所在。高校應當適當將人事權下放至醫院，讓醫院根據自身情況精簡行政職能部門的設置，建立科學的領導干部選拔和任用機制，例如可以通過職工代表大會公開選舉的方式進行領導干部選拔，這樣能夠有效增強醫院領導的責任意識，提高工作積極性，落實干部問責機制。

（2）選擇合理的績效管理體系。高校醫院難以實現發展的原因有很多在內部管理上，沒有科學、客觀的績效管理體系是不容忽視的一項原因[5]。目前高校醫院的獎金分配基本是兩種模式：一種是平均主義“大鍋飯”的形式，還有一種就是完全和經濟收入掛鉤。合理的高校醫院績效管理體系不應當用某一簡單的指標如收入、工作量作為分配的唯一依據，而應當以全面提高衛生服務能力和醫療保障水平作為績效考核的出發點，采用多維度、多指標的考核體系，緩解從事公共衛生服務和基本醫療服務之間的矛盾，使全體職工在績效考核和分配中處于一樣的平臺，體現公平和合理。在實際操作中，可以考慮按不同崗位設立考核指標，根據服務數量、服務質量、滿意度按不同權重計算出績效值的方式，進行績效考核。

[1]國家教育委員會，衛生部.學校衛生工作條例[Z].1990-04-25.

[2]教育部.高等學校醫療保健機構工作規程[Z].1998-04-22.

[3]徐瀛，李金林，申瑋.我國高校校醫院的功能定位探究及其建議[J].中國校醫，2014（7）：546-547.

[4]門德良，趙嫣紅，宋偉，等.山東省高校校醫院現狀調查[J].中國校醫，2013（1）：68-71.

[5]謝張偉.高校校醫院績效考核的現狀與對策[J].保健醫學研究與實踐，2011（2）：81-82.

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1671-1246（2016）20-0012-03