價值網絡視角的高端裝備制造企業競爭優勢培育方法研究

陳占奪

(遼寧對外經貿學院 教務處，遼寧 大連 116052)

?

價值網絡視角的高端裝備制造企業競爭優勢培育方法研究

陳占奪

(遼寧對外經貿學院 教務處，遼寧 大連 116052)

競爭優勢是企業財務績效，特別是長期財務績效的來源，也是決定企業能否參與國際競爭的重要因素。高端裝備制造企業的多數產品屬復雜產品系統，具有區別于大批量產品的特性，有著自己獨特的價值網絡。以價值網絡理論為視角，沿著復雜產品系統企業價值網絡的各個鏈節，深入探討了高端裝備制造企業競爭優勢的子維度及如何培育問題，并針對產品研發、營銷、生產設計、采購、制造、服務六個具體鏈節，給出了相應的管理建議。研究結果可為高端裝備制造企業培育競爭優勢提供有益指導。

競爭優勢；價值鏈；價值網絡；高端裝備制造企業；復雜產品系統

一、引言

競爭優勢，特別是持續的競爭優勢，是企業獲取長期績效的根本原因。金融危機之后帶來的長期經濟下行，已經成為了一種常態，中國裝備制造業如何才能在產能過剩、競爭異常激烈的環境下謀求長期的生存和發展，由中國制造轉型到“中國智造”，由普通的裝備制造轉型到高端裝備制造，競爭優勢的培育成為了至關重要的因素。

大力發展高端裝備制造業，是提升我國產業核心競爭力的必然要求和搶占未來經濟、科技發展制高點的戰略選擇，對于加快轉變經濟發展方式、實現由制造業大國向強國轉變具有重要戰略意義。國務院的相關文件中提出，現階段我國高端裝備制造業發展的重點方向主要包括航空裝備業、衛星制造與應用業、軌道交通設備制造業、海洋工程裝備制造業、智能制造裝備業五大領域。這五大領域均屬于復雜產品系統范疇。復雜產品系統(Complex Products of System,CPoS)指研發成本高、規模大、技術含量高(技術密集)、用戶定制、單件或小批生產的大型產品、系統或基礎設施，包括大型電信通訊系統、大型計算機、航空航天系統、智能大廈、大型船舶、航天工程、海洋工程、電站等。與大批量產品相比，復雜產品系統具有如下六個特性：生產類型屬雙定購型，一是用戶定制，二是用戶還將指定核心部件的供應商；生產數量為單件或小批量生產；產品具有系統性、復雜的功能和界面；生產組織具有跨企業的項目；創新為用戶驅動，研制過程需要用戶的全程高度介入；市場特性為雙寡頭市場。

目前國內外學者對于復雜產品系統競爭優勢的研究并不多見，在中國知網中以“復雜產品系統”“競爭優勢”為摘要的關鍵詞搜索(2010年以后)，共有核心期刊論文3篇，以“裝備制造業”“競爭優勢”為摘要關鍵詞進行搜索(2010年以后)，共有核心期刊論文28篇。研究內容較散，以單案例研究為主，理論研究的缺乏使得很多企業不清楚自己的競爭優勢和競爭劣勢，盲目追求創新，也讓政府在制訂鼓勵政策時無據可依。

本文旨在以價值網絡理論為視角，沿著復雜產品系統企業價值網絡的各個鏈節，深入探討高端裝備制造企業競爭優勢的子維度及如何培育問題，為企業實踐提供理論支撐。

二、高端裝備制造企業的價值網絡

價值鏈理論認為，企業是傳遞和創造價值的過程。在過去幾十年間，眾多學者紛紛致力于開發價值鏈的分析工具，有代表性的包括麥肯錫管理咨詢公司的價值鏈框架及波特發展的價值鏈框架。其中麥肯錫管理咨詢公司的價值鏈包括技術開發、產品設計、制造、營銷、分銷和服務六個鏈節。產業中的不同企業，對從事上述價值鏈活動的具體環節可以有不同選擇，因而它們表現為具有非常不同的資源、能力和優勢(Barney等,2010)[1]，因此企業可以通過價值鏈管理來打造自身的競爭優勢。

隨著企業間合作行為的日益普遍化，許多學者提出了價值網絡理論。認為任何一家企業都是更廣的價值網絡中的一部分(Johnson等,2013)[2]，而且企業間的關系具有合作與競爭的雙面性，合作則更利于價值的創造。

對高端裝備制造企業的價值網絡，陳占奪等(2013)[3]進行了較為深入的研究，提出了相應的理論模型，認為該價值網絡是一個開放的系統，可分為產品研發、營銷、生產設計、采購、制造、服務六個環節，且用戶、分包商等均作為價值網絡的一員參與其中。

三、高端裝備制造企業競爭優勢的培育

許多學者都認同具體的業務流程能力(如研發、制造等)是競爭優勢的來源，如Lacerda等(2014)[4]使用建構理論的歸納式案例方法，驗證了流程管理能力會促進企業的績效。再如Sicotte(2014)[5]等將企業對新產品研發的管理作為動態能力之一，用統計方法實證了具體業務流程與創新績效之間存在著正相關的關系。根據價值鏈理論，企業是否擁有相對于競爭對手的競爭優勢，會表現在每個價值鏈節是否能夠比競爭對手創造更多的價值。而企業在每個價值鏈節上價值創造的優劣，最終導致了企業績效的優劣。根據上述觀點，本部分將按照復雜產品系統企業的價值鏈節，來分析高端裝備制造企業競爭優勢子維度及培育方法。

(一)產品研發競爭優勢

產品研發是技術創新的核心活動，對競爭優勢的作用不言而喻，所有具有較強競爭力的復雜產品系統企業，無一例外均具有強大的產品研發能力。而且相對于工藝創新而言，產品創新具有更強的效果。幾乎所有的研究都表明，產品研發是企業最重要的競爭優勢維度，華為的成功、特別是蘋果公司重視研發和全方位服務運營模式的成功，都深刻地驗證了產品研發的重要性。

產品研發必須考慮其產品特點。高端裝備產品是多技術集成的，涉及多領域的知識和技術，并且一般均具有內嵌式軟件和系統性和層次性特征；另外，高端裝備產品多為單件小批生產，這要求企業要不斷地改進原有設計，不斷地進行技術創新；再有，高端裝備產品創新是由用戶驅動的。這些因素一方面導致高端裝備產品的研發工作不可能由一家企業單獨完成，合作研發是一種必然；另一方面，在新產品研發中，用戶需求和用戶所擁有的知識和經驗的挖掘是最關鍵的，但也是最難的；再有，新產品的研發成功，將使高端裝備制造企業獲得先發優勢，形成很好的技術壁壘。

合作研發的產品定位與戰略聯盟管理，是高端裝備產品研發能否成功的兩個最關鍵因素。

高端裝備是單件小批、用戶定制，決定了該類行業的學習效應難以實現。但是如果企業能夠專注于某一個細分市場，盡管不同用戶所定制的產品仍會有差別，其主體和主要性能均是相同的，學習效應的作用將會突顯。因此，企業在進行新產品定位時，應集中于某一細分市場，專注于少而精，而不是追求品種的多而全。與其他企業的密切聯系能促進企業間的知識轉移，并且能夠促進那些單個企業無法開發成功的新技術的產生。合作研發的戰略聯盟管理，涉及到戰略伙伴的選擇、合作模式、過程管理三個方面。

首先是戰略伙伴的選擇必須高端化，否則不會研制出高端產品。復雜產品系統企業參與的是國際市場的競爭，如南車集團和北車集團(現已合并)，是直接與美國等公司的競爭。因此，選擇合作研發的戰略伙伴，必須是掌握世界一流技術的公司，否則無法在技術上超越競爭對手或保持領先地位。由于高端裝備產品的技術復雜性，會涉及多個核心技術，某一家公司可能會擁有其中一個核心技術，但并不能構成完全壟斷，因此與其合作是雙方共贏的結果。高端裝備產品是用戶驅動的創新，屬于用戶“定制”的，即所有產品均由用戶單獨定制，即使技術性能基本相同的高端裝備產品項目，其技術細節也會因用戶的不同而不同；即使是同一用戶的同類型項目，也會因研制時間的不同而不同(以高技術船舶為例，船舶需要滿足許多規則規范，而這些規則規范會隨著時間的變化而增加或改變)。因此，用戶必然會參加到產品研發中來。與技術合作企業的選擇標準一樣，在進行初期開發時，應盡可能與在市場上具有強勢地位的用戶進行合作，哪怕最終項目并沒有簽約，對于提高企業的技術優勢也是極為重要的。

其次是合作模式。現有研究已表明，戰略聯盟必須有“核”，而且“核”的作用到聯盟的效果至關重要。高端裝備制造企業本來就是核心企業，理應承擔起“核”的職責。研發的合作模式，應該是以高端裝備制造企業為主導、掌握某個核心技術的科研機構、在市場上具有強勢地位的用戶以及產品的關鍵部件配套商共同參與的，以合同的方式加以約束的合作模式。

其三是過程管理。產品研發是一個知識獲取、知識傳遞、知識共享和知識創造的過程。知識管理理論已經表明，人與人之間的信任是促進知識共享和知識創造的最大因素，而人與人之間的溝通時間和溝通方式(非正式的面談最佳)對信任關系的建立至關重要。因此在產品研發過程中，企業應該盡可能增加研發成員之間溝通的機會。

(二)營銷競爭優勢

與大批量產品不同，高端裝備產品屬于“寡頭壟斷”的市場，這種特性一是體現在競爭者的“寡頭壟斷”上，高端裝備產品所處的行業結構為寡頭壟斷市場；二是體現在用戶的“寡頭壟斷”上，即用戶也主要集中在政府或是少數買家；三是體現在關鍵配套件的“寡頭壟斷”上，即一些關鍵的配套件也僅有少數幾個賣家。因此，支持營銷能力的，除了營銷策略，更重要的是產品和服務本身。

“寡頭壟斷”的市場特性，要求企業對產品質量要特殊重視，營銷活動中企業的守信情況和產品質量是最佳的廣告。當然，企業沒有重視自身的信譽和產品質量，其作用也同樣是明顯的，畢竟行業內的圈子很小，信息傳遞很快。

(三)生產設計競爭優勢

生產設計是將產品研發階段所確定的產品性能落實到具體的施工圖紙上。高端裝備產品的單件小批、用戶定制和非標準化生產，決定了該類行業的學習效應難以實現，從而增加了設計差錯率和生產計劃的不可控性。首次設計、用戶需求變更、新的技術問題等，讓邊施工邊修改成為了研制過程的一大特點。比如海洋工程項目，項目組中會有專人負責整理施工修改單，分為用戶新要求、船檢新要求、設計錯誤或不滿足技術要求、施工錯誤等幾類，并分別計算直接成本(如材料、人工等)以及間接成本(如工期延誤等)，因用戶原因造成的修改，專門以“加減賬”的形式加以解決。

利用相似技術和成組技術提高生產設計的標準化率是成功之道。一旦企業突破了非標準化生產，哪怕只是部分解決了非標準化問題，都會因學習效應而帶來巨大的好處。江蘇熔盛(江蘇熔盛是中國的一家民營造船企業，從2005年開始，用了短短五年的時間，成為了國內最大的民營造船企業，其生產效率達到了國際水平。雖然后來因金融危機等原因的影響，企業又迅速衰退，但該企業的運營管理水平仍具有借鑒意義)采取相似性原理和成組技術，就在一定程度上實現了產品的部分標準化設計和標準化生產，極大地提高了生產效率。

(四)采購競爭優勢

在供過于求的總體趨勢下，現在的競爭已經不是企業與企業之間的競爭，甚至已經不是供應鏈之間的競爭，而是包含用戶、生產商、供應商等多個利益主體的產業鏈與產業鏈之間的競爭。

高端裝備產品屬于“雙定購”型，除了用戶“定制”產品的性能等技術指標之外，“雙定購型”還表現在高端裝備產品由許多具有復雜界面以及為用戶定制的模塊和模塊子系統等組件組成，即用戶有權指定這些外購的核心部件。

采購上的另一個特點，就是物資品種繁多。在產品研制過程中，需要大量的配套材料和設備，而且這些材料和設備區別很大，一些普通物資在市場上供應充足，賣家眾多，而另一些關鍵物資卻掌握在極少數的賣家手中。關鍵部件或子系統本身就是一個復雜產品系統，而此類產品的供應商一般都是由極少數的幾家企業壟斷的。比如大型船舶使用的主機技術，全世界僅有兩家技術供應商。如果采取招標采購等“一刀切”辦法，其采購競爭優勢一定無法形成。

在采購競爭優勢的培育中，要注重分類管理的原則。首先應牢牢把握住屬于壟斷性質的關鍵供應商，應采取戰略聯盟等多種方式，與其形成風險共擔、利益共享的模式。其次對于供應充足屬于完全競爭的物資，可以采取年度招標的形式，即可以節省物資單價，又可以減少訂貨成本。最后是對于介于第一、第二種之間的物資，一般此類物資屬于寡頭壟斷性質，應建立競爭性退出機制。另外，企業應該建立供應商的分級管理制度，以促進供應商之間的良性競爭。

(五)制造競爭優勢

毋容置疑，制造環節是否能帶來高效和低成本的競爭優勢，是衡量高端裝備制造企業運營系統有效性的一個重要標準。然而想以低成本的方式高效地生產出產品，對高端裝備制造企業并非易事，因為用戶將全程參與到設計和制造過程之中，并且會隨時改變對產品的要求，這主要取決于在項目之初，或者用戶對想要的產品也只有主要性能指標和框架性的概念，或者是在研制過程中一些技術或經濟環境發生了變化。比如在大型船舶項目，最初用戶看重的是航速、載重噸等指標，但隨著項目的進展，在生產設計之前用戶都有可能改變要求，更改重要燃油消耗量等環保性指標。

因此，在制造環節，競爭優勢的最大體現是企業對用戶、供應商等利益相關者的組織協調等管理能力。企業可以從項目管理的體制和機制、引領細分市場的技術標準、標準化設計、參照最佳管理實踐企業并結合自己企業實際進行流程再造、建立有效的激勵機制、對外包項目和外包工隊進行分類分級管理等方式來培育制造環節的競爭優勢。

(六)服務競爭優勢

一直以來，我國企業都非常重視服務能力的提升，但關注點僅放在了售后服務上，比如上海振華港機在限定條件下向用戶提供全生命周期的質量保證，以此來提升自己產品的競爭優勢。售后服務雖然解決了用戶的后顧之憂，但并不能從根本上提升產品對用戶的價值。蘋果公司的成功說明，服務不僅是產品完工以后的活動，也不全是對產品的保修，而是應該考慮為用戶創造更大的價值。

對于高端裝備制造企業服務競爭優勢，可以從內涵和時間兩個角度考慮：

內涵之一是要提升用戶的使用便利，信息技術的發展為遠程服務提供了可能。由于涉及多系統的集成，多數高端裝備產品的用戶使用界面并不友好，各個子系統使用的標準五花八門(這些子系統來自于世界各地)，即使對使用者進行了大量的培訓工作，在操作過程中失誤也難以避免。因此企業應該整合各種資源，推行標準化設計，讓使用者能夠簡單、便利地進行操作和維護，提高用戶界面的友好性。

內涵之二是擴大服務的范圍，除了保修之外，更應注重為用戶提供技術支持，提高服務中的技術含量。比如針對用戶的需求，提供整套的解決方案，而不僅僅是提供產品。

時間上要從產品完工后提供服務擴展到產品設計之初。用戶的需求和經驗對企業至關重要，要特別注重在產品研發階段和制造階段對用戶知識的挖掘，了解用戶的需求，并融入到產品之中，從而一方面提升了產品對用戶的價值，另一方面更增加了企業產品的競爭力。

四、結束語

本文從價值網絡理論的角度，沿著復雜產品系統企業價值網絡的各個鏈節，深入探討了高端裝備制造企業競爭優勢的子維度的培育問題。

(1)從價值網絡角度，高端裝備制造企業的競爭優勢來源于產品研發、營銷、生產設計、采購、制造、服務六個不同的鏈節。

(2)企業首先應利用戰略管理理論與方法，對企業自身在整個價值網絡中的位置、企業自身價值網絡的優勢和劣勢加以分析，并對自己與競爭對手的優劣程度進行分析，之后確定并建議企業自身所特有的價值網絡(每個企業的價值網絡均不相同)。

(3)企業可利用相關管理建議，從某個鏈節或多個鏈節提升企業的競爭優勢，但應注意局部最優與整體最優的矛盾問題。

〔1〕 BARNEY J B,WILLIAM S HESTERLY,李新春,等. 戰略管理[M].北京：機械出版社,2010.

〔2〕 JOHNSON G,RICHARD WHITTINGTON,KEVAN SCHOLES.戰略管理基礎[M].徐飛,譯.北京：電子工業出版社,2013.

〔3〕 陳占奪,齊麗云,牟莉莉. 價值網絡視角的復雜產品系統企業競爭優勢研究——一個雙案例的探索性研究[J].管理世界，2013(10):156-169.

〔4〕 ROGERIO TADEU DE OLIVEIRA LACERDA,LEONARDO ENSSLIN,SANDRA ROLIM ENSSLIN,et al. A Constructivist Approach to Manage Business Process as a Dynamic Capability[J].KnowledgeandProcessManagement,2014,21(1):54-66.

(責任編輯杜敏)

How to Foster the Competitive Advantages of High Technology Manufacturing Enterprises from the View of the Value Network

CHEN Zhan-duo

(Liaoning University of International Business and Economics, Dalian, Liaoning 116052)

Competitive advantages are the key resources of company’s financial performance, especially for the view of long time. Most products of high technology manufacturing enterprises belong the scope of complex product of systems (CPoS). They also are the key factors for the ability of competitive in the international market. The CPoS has different characteristics comparing with large-batch-product. It has own special value network. This paper discusses deeply the sub-dimensions of competitive advantages of CPoS enterprise, along with the value network of CPoS enterprise, based on value network theory. Management practices are advised accordingly for all six sub-dimension, including NPD (new product development), sale, production design, manufacturing, and service. The research results can provide useful guidance for the cultivation of competitive advantage in the high technology manufacturing enterprises.

competitive advantages; value chain; value network; high technology manufacturing enterprises; complex products of system (CPoS)

10.13937/j.cnki.sjzjjxyxb.2016.01.017

2015-11-10

遼寧省教育廳2014 年度科學研究一般項目(W2014275)；大連市社科聯(社科院)2015—2016年度(第二批)重大(重點)課題(2015dlskzd153)；遼寧對外經貿學院2015年度博士基金啟動項目(2015XJLXBSJJ001)。

陳占奪(1974—)，男，遼寧建昌人，管理學博士，副教授，遼寧對外經貿學院教務處處長，主要研究方向為：戰略管理、風險管理。

F406.11

A

1007-6875(2016)01-0094-05

網絡出版地址：http://www.cnki.net/kcms/doi/10.13937/j.cnki.sjzjjxyxb.2016.01.017.html網絡出版時間：2016-02-2015：30