新常態下銀行網點負責人能力提升路徑

中國工商銀行江蘇省分行 宗亞冰

新常態下銀行網點負責人能力提升路徑

中國工商銀行江蘇省分行 宗亞冰

網點是商業銀行各項工作和戰斗力的基礎。網點像是開足馬力的機器，迅速落實上級行各項任務和要求，直接接觸客戶、處理業務和解決相關訴求，任務不少、責任不小。在新常態下，商業銀行傳統的經營、營銷、服務、管理模式都受到不同程度的沖擊，曾經的黃金十年已不復存在，未來的道路又如何走？網點如何適應新常態，迎接新挑戰，在新形勢下謀求新發展，做到優業績、強管理，進一步提升網點的競爭能力？需要網點負責人摒棄固有的工作思路和習慣，主動適應，有所為有所不為，努力在提升“五種能力”方面下功夫，提升自身經營管理水平，找準工作的著力點和關鍵點，帶動網點的經營轉型和業務發展。

一、圍繞中心工作，提升執行能力

執行力是指有效利用資源、保質保量達成目標的能力。是把上級行戰略、規劃、決策“落地”的關鍵。基層網點和員工，客觀上講，由于所處層級和條件的局限，對上級決策和要求出現認識不全面、理解不透徹；主觀上也存在按傳統思維、按利益取舍，發展觀、業績觀、風險觀上出現認識偏差；也有對轉型時期變革壓力的消極抵觸情緒。思路沒有理清、思想沒有統一、目標沒有感知，在執行中會不同程度存在作風拖拉、散漫的現象，執行中的主動性、堅決性不夠。解決執行中的腸梗阻，打通“最后的一公里”，首先是思想認識的問題，其次是要用機制推動，優勝劣汰。新常態下,商業銀行的轉型之路如何在基層得以落地生根，需要網點負責人“仰望星空”，看得高、望得遠、想得明白，準確理解上級行的戰略意圖，才能主動有為。作為網點負責人還要引導和組織廣大員工參與到各項改革中去，使全體員工對于確定的工作目標和任務，能夠理解透徹、分解徹底、落實到位。各項工作要說了就做、定了就干，“指到哪打哪”，個個成為“蠻拼的”員工，確保上級行決策部署貫徹落實。

近幾年基層行在經營中面臨很多矛盾和困難，特別是經濟發達地區的縣域支行，前幾年資產、網點和人員擴張快，現在面臨資產劣變、網點轉型、隊伍建設等方面任務較重、壓力較大。如何主動根據當地的經濟環境和特點，找準業務的切入點、尋求發展的突破點，如何解決好在新常態下高位發展的瓶頸問題，破解發展中的難題，既要有一定的智慧和勇氣，更需要“守土有責”的責任和擔當。網點負責人要“腳踏實地”，理清發展思路、樹立發展信心，凝聚發展合力，以上率下，爭先進位。

二、圍繞崗位職責，提升履職能力

在市場競爭中獲勝，不但需要我們的隊伍“敢打敢拼”，還需要“能打善戰”。這就需要提升素質練好內功。需要網點負責人提升抓經營管理的能力，提升統籌協調的能力，提升帶隊伍的能力。

一是要精通專業，熟悉基層，成為銀行業務領域的專家學者。網點負責人必須具有良好的專業素養，過硬的業務技能。只有業務嫻熟，才能在市場營銷中游刃有余，才能解決經營管理中的難題，才能在員工中形成較高的威信。

二是順應變革，快速反應，成為銀行轉型發展的實踐者。目前網點仍然具有較強的綜合競爭優勢，是獲取并服務客戶，提升經營效益的重要渠道。要正確認識并主動適應互聯網對網點和客戶帶來的交易習慣、消費習慣的影響；能熟練應用并積極推廣互聯網金融產品，搶占市場先機。網點負責人要順應市場變化和客戶需求，以實際行動推動網點經營轉型和業務結構轉型。

三是點面兼顧，合理安排，成為銀行網點經營團隊中的指揮者。“上面千條線，下面一根針”，網點工作千頭萬緒。要正確處理好內部與外部、經營與管理、營銷與服務、拓展與風控的關系，既要抓住重點，也要兼顧到面，學會彈鋼琴，忙而不亂、井然有序。

四是凝心聚力，帶好隊伍，成為銀行網點團隊管理的領導者。作為基層團隊負責人，要正確樹立發展依靠員工，發展成就員工的理念，一方面要培養員工。在網點團隊中，員工主要通過分工協作，通過完成一定的工作任務等途徑來提高個人素質，達到“以用育才”的目的。網點負責人要通過言傳身教、率先垂范，起到良好的示范帶動作用；另一方面要激勵員工。要大膽使用人才，給德才兼備的人才壓擔子，給業績突出的人搭臺子，給群眾公認的人鋪路子，做到人盡其才、才盡其用，激勵員工以更大的熱情、更足的勁頭做好工作。

三、圍繞轉變作風，提升解決問題的能力

基層網點面對經營的壓力，沒有能夠定下心思做一些基礎性、長遠性工作，面對實際工作中的問題，應付多、被動多、責備多。外部經濟環境下行的影響，客戶經理“三查”不到位，相互交織加大了信貸領域風險。雖然我們的信貸審批層層把關，均是基于客戶經理的調查材料，一旦客戶經理“閉門造車”，調查材料失真，再多的環節、再長的流程、再嚴密的審查，都于事無補。網點負責人處于基層一線，應看準問題，找出對策。在盡職調查環節中，關口要前移，身子要下沉，要大力倡導求真務實的工作作風，戒浮躁、擠水份、治懶散、剎歪風，牢固樹立實干為本、實績為準的鮮明導向，把工作精力轉移到實實在在抓落實上來，轉移到夯實經營管理基礎，推進可持續發展上來。

強化二線為一線服務機制，為網點的經營發展提供保障。縣域支行營銷下沉，部室營銷能力、管理水平和產品掌握都需要進一步強化，不能滿足于充當上傳下達的“二傳手”，業績匯總的“統計員”。網點資產規模大、業務品種多、客戶要求高、市場競爭激烈，客戶經理產品不熟悉，就不能準確把握業務發展機遇，錯失業務發展良機。基層機構層面應進一步理順機制，完善支行班子成員基層網點聯系制度，發揮在聯系基層、溝通市場、營銷客戶中的協調指揮作用。各部室要轉變職能，切實做好對基層的市場調研、業務指導、專業管理和督促推動作用，為網點的經營發展提供支撐，為黨委當好參謀和助手。

四、圍繞“窗口形象”，提升服務能力

銀行是服務性行業。在銀行產品高度同質化的今天,提高自身競爭能力的制勝法寶，是經營服務好客戶。網點身處服務百姓的最前沿，要將服務始終圍繞全行的中心工作、經營理念、經營戰略來統籌謀劃、綜合考慮。雖然近幾年各級行服務工作普遍得到加強和重視，但還沒有將服務放到應有的地位，少數網點負責人還是將自己定位于營銷分管行長，沒有將自己定位于“店長”角色，抓網點的服務意識還比較淡化。當前柜面一線確實存在業務流程長、業務種類多影響了速度；存在大堂經理分流引導作用發揮不到位，彈性窗口人員調配困難等問題；還有部分員工業務處理能力和溝通能力弱，影響了工作效率。網點客戶排隊時間長、客戶體驗不佳等問題還比較突出。

網點要以《銀行營業網點服務基本要求》、《銀行營業網點服務評價標準》等金融服務國標實施為契機，加強網點主要服務設施和關鍵服務崗位標準化管理，提升網點服務規范化水平。應順應互聯網時代金融消費需求，適應渠道變革發展趨勢,探索線上線下一體化服務模式的創新，廳堂流程的完善，著眼于客戶服務體驗與價值提升；應注重服務與業務的結合、服務與效益的結合，把提升服務工作作為核心工作，加強精益管理，把服務水平真正提升到位。

五、圍繞整章建制，提升風險控制能力

銀行是經營風險的企業，對風險的把控能力體現銀行的管理水平。網點員工“屢查屢犯”，既有客觀因素，也存在主觀上的原因，如操作不規范、業務不熟練等；有的營銷工作不到位，就在內部尋求業務處理的“靈活方便”，長期沒有得到糾正，久之已形成“違規當常規，習慣當規章”的現象，不知道該怎么做，只知道一直是這么做。網點負責人要擔當起內控案防第一責任人的重任，“做好自己的事、把好自己的門、履好自己的職、管好自己的人”。一方面要以制度規范行為。嚴格按照崗位職責要求和專業管理規定，原原本本學制度，按規章和流程辦事，充分理解和準確把握“應該做什么”、“不應該做什么”、“該怎么做”，做到辦事不離“章”，行為不越“軌”，規范好自己的行為。另一方面要健全制度嚴格問責。沒有嚴格的制度就沒有管理和行為的規范。應進一步形成制度管人、流程管事，組織監督、制度約束，道德規范、考核引導。使員工熟知“行為守則”、禁止規定和責任追究，切實提高員工自我約束、自我控制和自我保持能力，堅決查處有令不行、有禁不止行為。同時要守住清正廉潔這個底線。從蘇州市檢察機關2008年以來案件查辦情況來看，銀行業金融機構已經成為職務犯罪的易發高發區。僅2012年，吳江區就查辦了3起商業銀行行長受賄案。企業貸款審批環節成為基層行職務犯罪的重災區，“飛單”、充當資金掮客、內外勾結挪用資金等，嚴重地危害銀行業的健康發展。事業成敗，關鍵在人。網點負責人要管好自己及身邊的員工，堅守底線，不踩紅線。要強化對員工職業道德教育和廉潔自律教育，營造以廉為榮、以腐為恥的廉潔文化氛圍，構建文化道德作用于內、廉政制度作用于外的預防體系。