比亞迪公司競爭戰略選擇

□文/崔　強　許劍華（廣東科技學院廣東·東莞）

比亞迪公司競爭戰略選擇

□文/崔強許劍華
（廣東科技學院廣東·東莞）

［提要］比亞迪股份有限責任公司是我國完全自主品牌的車企，雖然成立時間不久，但發展迅速，其發展潛力更被許多業內人士看好。本文在分析比亞迪舊有競爭戰略的優勢和劣勢基礎上，提出比亞迪競爭戰略若干改善建議。

競爭戰略；現代企業；戰略選擇；比亞迪

原標題：現代企業競爭戰略新選擇——以比亞迪公司為例

收錄日期：2016年8月10日

一、比亞迪公司狀況

（一）比亞迪公司基本資料。始創立于1995年的比亞迪股份有限公司，總部位于中國廣東的深圳，并于2002年7月在香港主板發行上市，股票代碼為1211.HK。發展至今，已成為一家擁有IT、新能源及汽車三大產業群的高新技術民營性企業。比亞迪在上海、陜西、北京、廣東等建有九大生產基地，總占地面積接近700萬平方米，并在印度、韓國、日本、歐洲、美國等國和中國香港、中國臺灣地區均設立有辦事處或分公司，現員工總數將近20萬人。

（二）比亞迪公司的產業實力

1、IT領域。比亞迪作為手機零部件的生產商，為其他公司廠商供應各種優質的手機零部件。依托著垂直整合的發展模式，并作為ODM供應商的比亞迪，為客戶提供包括產品性能、產品測試等全方位服務。公司的IT業務包括微電子產品、柔性電路板、鍵盤、手機按鍵、五金電子產品、金屬零部件、塑膠機構件、液晶顯示屏模組、連接器、電聲產品、充電器、二次充電電池等以及手機設計、手機組裝、手機裝飾業務等。

2、汽車領域。隨著生產經營，比亞迪的汽車產業已經分布在了全國多個地區，并形成了集汽車銷售服務、汽車技術服務等綜合產業鏈。比亞迪汽車也在汽車研究的多個領域都觸及汽車領先研究的制高點。與此同時，比亞迪汽車立志振興我國的民族汽車產業。

比亞迪汽車作為新銳民族最具創新的自主品牌，保持了5年連續汽車銷量翻倍的高增長。2005年、2006年、2007年、2008年比亞迪汽車銷量分別約2萬臺、6萬臺、10萬臺、17萬臺。緊隨其后，比亞迪的F3更是在2009年8月～2010年5月的連續10個月保持了全國銷量的總冠軍。比亞迪汽車在2009年的汽車銷量更是同比增幅達162%，超過44.8萬臺。

2014年比亞迪的新能源汽車“秦”全年總銷售約為1.5萬臺，成為新能源汽車年度銷量冠軍。城市公交電動化的步伐也在穩步推進。在此基礎上比亞迪為了后續新能源汽車劃定全新的油耗標準，全新的安全性能，提出“542戰略”。

2015年比亞迪的首款雙模SUV型的“542戰略”車型—唐已經進入市場。唐是全球首款三擎四驅雙模SUV，雙模自由切換，長途混動，短途純電，百公里加速可以在5秒之內，百公里油耗也僅僅2升。比亞迪唐的出現無疑使電子科技顛覆了傳統機器，并帶來了更高安全、極速響應、高效傳動的新汽車時代，此舉也為比亞迪汽車銷量開辟另一增長點。比亞迪創始人認為雙模混合動力會是汽車領域的方向，并會在一些新能源政策完善之后，會推出相對成熟的雙擎雙模設備，生產雙擎雙模汽車是比亞迪未來汽車領域的發展戰略。

3、新能源領域

（1）電動車。電動車是具有廣闊的發展潛景的，特別是在個人交通和城市公共交通方面。全球首款不依賴充電站的雙模電動車比亞迪F3DM于2008年12月15日在深圳上市，吹響了解決環境污染、二氧化碳減排和能源緊缺三大問題的號角。在國家政策的支持下，又在比亞迪新能源雙模電動車的過渡下，相信純電動車的時代亦不再遙遠。比亞迪已開創了中國力量領跑世界的壯舉，并拔得市場頭籌的先機。

（2）儲能電站。比亞迪本身就是靠研發電池起家，所以擁有鐵電池核心技術，可以在實現能源儲存的同時，形成對智能網的技術支持。隨著全球的電能需求和新能源的國際重視與支持，比亞迪在現有的能源資源的基礎上不斷地發展。

（3）太陽能電站。比亞迪為了大幅度降低太陽能應用成本，采用獨創的工藝和技術，成功地讓太陽能發電獲得與煤電相當的成本，加速了太陽能發電普及的過程，解決了一直制約太陽能產業發展的硅片生產供應問題，對新能源產業穩步發展具有深遠且重大的意義。

（三）比亞迪公司發展前景。比亞迪是在車企行業中，實行新能源汽車發展戰略最久的公司之一。比亞迪未曾在新能源汽車發展戰略上中斷過，從最早的e6純電動車，到F3插電式混動汽車。中國品牌的新能源汽車大都是因為政策的存在而存在，也因為政策的改變而有所調整。當所有汽車企業對新能源汽車信心不足時，比亞迪選擇了迎難而上。比亞迪迎難而上的最突出表現方式之一就是自己集資并聯合其他投資者在深圳當地建立出租車公司。

當所有人都認為比亞迪的這種做法不妥當的時候，比亞迪仍然堅持了下來。實踐是檢驗理論的唯一真理，市場的發展最終證明了比亞迪的正確選擇。比亞迪的深圳市電動車出租車業務很快地就實現了自我循環，并獲得了盈利。比亞迪未來發展的契機其實是比亞迪目前的政策障礙，因此障礙得到克服，隨后的市場也是會得到更大發展。

2015年中國新能源汽車的發展速度在數據上是驚人的。這是來自一份關于中國汽車工業協會的統計：7月份新能源汽車生產1.95萬輛，銷售1.7萬輛，同比增長分別為2.2倍和3.3倍。中國實施試點政策的大背景下就已經取得了這種增長速度。換句話說如果中國在2016年或之后放開試點，其新能源汽車市場的增長將會是巨大的。在新能源汽車市場的大發展下，掌握新能源汽車核心技術的強者必然會占據到大的優勢。那么，比亞迪呢？相信比亞迪最終會因為在新能源汽車的堅持而搶占市場先機，贏得市場份額。

二、比亞迪公司競爭戰略存在的危機

（一）比亞迪公司WT分析。在中國的傳統汽車領域里，更多的國產廠商選擇的是效仿國外的生產模式：買入零部件，買入自動化生產線，進行人工機器模仿似的重新組裝，賺取一定的組裝費。而比亞迪公司在這方面拒絕了像以往中國企業的模仿似生產，而是有意地將垂直整合的模式發揮到極致：安全氣囊、電子產品、安全帶、空調、燈具、汽車引擎罩等汽車零部件，尤其是汽車模具，都是選擇了自主研發制造。比亞迪所采用的這種模式，在利用中國勞動力成本非常低的這一最大特點的同時，也因為其本身的各種綜合性原因而具有一定的劣勢（W）和威脅（T）。

1、比亞迪因內部能力所處的劣勢（W）。（1）生產和研發規模與世界大型汽車制造企業還有很大差距；（2）比亞迪對不確定的適應能力和定位能力較弱；（3）營銷網絡不齊全，不夠穩定；（4）生產工藝落后，不完善，智能化水平較低；（5）資金不夠豐厚且狀況不穩定。

2、比亞迪所面臨的威脅（T）。（1）消費者對自主品牌的不熟悉且對新能源汽車的消費信心不足；（2）核心技術還不夠成熟，而且市場需求不夠明確和穩定；（3）東風汽車、一汽轎車和福田汽車等27家上市的汽車企業都有意將新能源汽車作為未來的發展戰略；（4）隨著汽車在中國的日益普及，將來將會有更多的行業進軍汽車領域，比如生產手機的小米公司正在研發全智能化的小米汽車；（5）當前世界空氣質量每況愈下，新能源汽車在被要求安全質量標準高的同時，也需要政府大力度的支持。

（二）比亞迪的成本優勢將不能持續。巴菲特入股比亞迪之后，比亞迪因采用“夾具+人=機器手”的便宜模式而備受公眾的認同。自2011年以來，中國工人的工資開始大幅度提高，中國車企的平均人工成本占比為5%，而比亞迪的這一數據占比卻大于10%。雖然有攤銷折舊在“機器手”的模式上相互對沖成本。但如果隨著人工成本的進一步上升和汽車利潤的進一步下降。一直在競爭上幫助比亞迪保持成本優勢的人海戰術是否能持續呢？結果是顯而易見的，中國雖相對于發達國家，資金成本高，勞動力成本相對便宜，但縱觀中國近幾年來經濟、物質基本形勢的變化，再加上中國汽車領域的稅費體制，技術更新智能化的加快，光比亞迪單單依靠的“機器手”創造的成本優勢顯然是不能適應未來的發展變化的。因此，比亞迪所依賴的人海戰術建立起來的總成本優勢在中國的未來是不能持續的。

（三）比亞迪的競爭戰略之誤。比亞迪所依賴的總成本領先戰略使得它在眾多車企中異軍突起，如黑馬般的狂飆猛進，迅速搶領市場的有效份額。可好景不長，這匹黑馬很快在2009年之后停下腳步，2011年發布的最新業績報告不盡如人意，而2010年比亞迪所重點發展的新能源汽車較上一年也無任何明顯地增長。除此之外，新能源、傳統汽車和IT三大產業的前景無一明朗，電池核心業務競爭的加劇、再加上不斷的裁員風波等讓比亞迪陷入了從未有過的困境中。這是比亞迪的第一次戰略之誤。

雖然經過最終的研究和整合，比亞迪確定了新的發展方向：一方面繼續實行電動化公交戰略，先將研發成功的電動化公交投放政策較為寬松的國外市場；另一方面把量產雙擎雙模動力車作為主要，純電動車作為次要的戰略意圖打開私家車的新能源市場。這顯然是不夠細化的發展戰略和市場定位，存在著一心做大而忽略做好、做細的嚴重問題，又忽略了專一化競爭戰略在企業實際發展當中的重要作用。這是比亞迪第二次競爭戰略之誤。比亞迪創始人王傳福的力推差異化路線戰略思路是：要想突破自主品牌趕超合資品牌的這個關口，必須讓新能源汽車承擔突襲合資品牌的重任。而同樣是新能源領域，特斯拉在創立之初就是為少部分有錢人服務，未曾想入進入公共領域，定位也是如此。所以從目前來看，特斯拉與比亞迪走的是不同的路線。特斯拉走的是高端細分市場，比亞迪走的是平民化路線。但在企業戰略對未來發展的影響上，我國學者肖星和陳詣輝曾運用檔案數據進行研究，發現公司的戰略定位并沒有明顯的高低之分，只要配置資源達到了合理化，公司都能實現高的業績。不同的戰略定位各有不同的戰略結果。在企業資源配置達到理想的情況下，定位高端的企業能實現理想的毛利率，定位低端的企業能實現高效的資金周轉率。王傳福的大范圍普眾化的發展戰略路線雖然前景是美好的，但目前是不適合比亞迪的。這條路線需要的是比亞迪資源配置真正的合理，也需要比亞迪更加細化的目標定位與自身創新技術的革新，比亞迪目前恐怕做不到。

三、比亞迪公司的競爭戰略選擇與競爭模式的完善

（一）動態環境下比亞迪的競爭戰略新選擇。比亞迪一路以來的競爭戰略大都是在建立在靜態環境下考慮競爭對手和市場現狀而制定的。由于本身與外界的合作較少再加上長期以來缺乏對競爭對手的研究和分析，因而當競爭對手進行有效反擊時，后果是不堪設想的。而真正的強者是在競爭對手的侵襲下不斷創新，并深刻明白任何競爭優勢都只是暫時的。因而在動態環境理論下，企業發展的市場實情是更加復雜多變的，企業只有基于不斷變動的市場威脅和機會，不斷有意地調整企業戰略，進行持續的創新，制定新的游戲規則才能打破因長期的發展模式所形成的過分僵化的市場態勢。比亞迪可基于動態環境下的三個層面選擇新的競爭發展戰略：

1、確立合作與動態競爭的新理念。要想企業與大環境現實共同進化，只有通過企業與大環境之間的合作與競爭。所以比亞迪在未來的競爭中，不要一味地自己大干、單干。這是一個合作的社會，大公司更是如此，比亞迪要正確利用競爭與合作之間的相互轉化、對立統一的辯證關系、并隨著競合關系的變化實時調整企業的合作策略和競爭策略。

2、實行柔性戰略。比亞迪應以管理方式的柔性化激發20多萬員工的主觀能動作用，充分利用市場競爭中企業的柔性因素和知識經濟全球化經營理念。從企業的實況出發、改變經營結構與企業組織、優化企業管理的模式。柔性戰略可以影響環境的不確定性，表現為能夠利用環境的變化和制造變化提高競爭力，形成自己獨有的競爭優勢。

3、建立戰略聯盟。當比亞迪缺乏某種資源時，可通過與其他企業締結聯盟的方式，結成分險共擔、優勢相輔、要素多向流動的一種網狀型的組織，來實現企業間的資源共享。一滴水要想永久，要么把它滴入河流，要么把它放進大海。

（二）比亞迪競爭模式的完善

1、比亞迪舊有模式曾有的危機。從2011年初，比亞迪就不斷爆出負面消息，但都沒有得到應有的關注，直到8月初比亞迪的功臣元老夏治冰的離職，才引起媒體的重視。然而，風暴并沒有到此止住，而緊接著是比亞迪的大幅度裁員事件，央視曝光的“氣囊悶”，經銷商退網風波。太多的變故讓王傳福措手不及，他高估了自己的核心技術研發能力，也輕視了行業的進步。究其原因，比亞迪的危機源于王傳福缺乏行業內成熟的商業競爭模式。

2、改善比亞迪競爭模式的建議

（1）整合產業，集中精力突破新能源大關。比亞迪應適當整合產業，保存決定企業命運的電池和汽車等核心業務，積聚力量和資源研發新能源汽車的核心技術，力求在新領域形成無可模仿和取代的核心優勢。在中國未來的汽車行業，誰能在新能源領域形成獨有的競爭力，誰就必將能贏得未來的新市場。

（2）外部環境銷售渠道戰略的重新思考。為了長久解決比亞迪的經銷商退網問題，比亞迪應該采用經銷商訂單式提貨的方式和彈性化的銷售策略。根據一個地區的人口組成結構和汽車保有量數據，制定一定的銷售數量和計劃，并讓各級經銷商根據以往的銷量，隨機上報訂單數量，再根據市場實況生成相關的訂單數量。對于滯銷車輛，比亞迪可以根據一定的現實情況對廠家和經銷商實行一定的補貼。

（3）改善企業內部人海戰術。關于比亞迪的人海戰術，針對現況，中國的勞動力仍然比資金成本便宜，使用現有的半自動化生產是可以讓比亞迪在不短的一段時間內獲得成本優勢。但隨著全體國民文化水平、智力水平的普遍升高，而帶來了勞動力成本質的上升，到時比亞迪恐怕就不能因為半自動化的成本優勢對沖機器的購買、折舊和損耗而取得的最大優勢。因而，比亞迪在現階段，應該加快智能化、全自動化的生產方式，以適應將來的新企業發展的生產生存需要。

（4）實現產品的科研突破，形成獨有的核心競爭優勢。第四點建議就是比亞迪公司應該在競爭戰略的第三個層次屬類競爭上，下大工夫，實現產品的科研突破，形成獨有的核心競爭優勢。比亞迪的生產方式是通過創造性模仿，利用與競爭對手一樣的產品來實現對該領域的統治，其中必須做到能以更低的成本推出更簡便、更便捷的產品或服務，滿足需求這種產品或服務的客戶及處于市場邊緣的潛在客戶。當然起步的生產企業對其他領先的企業的模仿是無可厚非的，也無可置疑在模仿的過程中可以取得一定程度上的發展，但不可成為企業的主要運作模式，止步于模仿會讓企業喪失其個性優勢，進而影響公司的長遠發展。對比各大汽車公司的財務支出比例，比亞迪公司的研發支出占銷售支出的比率不及我國一些一線自主品牌的車企。因此，比亞迪需要做一個關于資源整合，特別是關于研發的規劃。例如，比亞迪應該在汽車核心部件的自主研發上多下工夫，如變速器、發動機。并且有意地在積累研發經驗的同時形成一支專業的研發隊伍，來逐漸形成企業本身的核心競爭力和持續發展能力。

主要參考文獻：

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