內部控制理論在工程項目管理中的應用

□文/趙景惠

（北京交通大學經濟管理學院 北京）

一、工程項目內部控制理論概述

（一）工程項目。工程項目就是指需要投入一定量的資本、實物資產，有預期的經濟社會目標，在一定約束條件下經過研究決策和實施（設計和施工建設等）的一系列程序，從而形成固定資產的一次性事業。

（二）工程項目管理。工程項目管理，就是為使工程項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協調、教育與激勵等一系列工作的總稱。

（三）內部控制的概念。內部控制是為合理保證單位經營活動的效益性、財務報告的可靠性和法律法規的遵循性，而自行檢查、制約和調整內部業務活動的自律系統。其貫穿于經營活動的全部過程，并受企業董事會、管理階層及其他人員影響。

（四）工程項目內部控制的理論基礎。企業工程項目內部控制是為了保護建設活動中的項目財產物資的安全、完整和有效運用，保證經濟信息資料的真實、正確及建設目標的實現，提高項目資金使用效率，在項目建設整個生命周期內采取的一系列具有控制作用的相互聯系、相互制約、相互協調的方法、措施和程序的總稱。包括控制論、系統論、信息論。

1、控制論?？刂普撌且环N研究由各種耦合元素（某一系統諸元素之間的因果關系為耦合）組成的系統的調節和控制一般規律的科學。內部控制是依據控制理論中的經濟控制論的理論建立起來的，并依據經濟控制的基本方式進行工作，以保證組織按預定目標運作，提高整體運營效益和效率。它是一種科學而合理的管理工具，具有普遍應用的價值。內部控制是以控制論和經濟控制論的科學方法分析研究每個具體組織的內部經營管理過程，研究每個單位如何發揮管理功能，如何對管理過程進行有效的調節和控制。

2、系統論。系統論也是內部控制的重要理論基礎。系統是由若干個（至少兩個）相互聯系、相互作用的要素所構成的具有特定功能的有機整體。系統內部的各要素應有序地組織在一起，形成系統的結構。每個系統都有特定的功能和既定的目標，是物質、能量和信息三大基本要素相互作用的產物。按照系統論的觀點，一個工程項目可視為一個主系統，并可分為若干要素或子系統，如項目決策、勘察設計、招投標、施工、竣工驗收等，這些子系統相互依賴，是建立工程項目內部控制，并保證控制系統有效運行的內在根據。

3、信息論。從信息方法的角度看，我們可以把管理過程抽象為信息過程。整個管理活動就是信息從輸入到輸出，經過反饋再一次重新輸入的過程。任何一個管理系統，一般都是由三個因素構成的，它們是管理對象、管理機構和聯系兩者之間及其內部關系的信息系統?？梢姡谌魏喂芾項l件下，信息系統都是管理系統的一個重要組成部分。內部控制是和信息直接相關的，是要獲取正確信息和有效使用信息的。內部控制的過程就是要保證能產生正確信息，并保證信息暢通，以及信息正常的反饋和利用。為此被控企業需要從各個方面建造適應信息傳遞和處理的，包括“軟”、“硬”件在內的“信息環境”，以保證有效使用信息資源，保證系統內信息的連續以及信息的及時反饋。

二、內部控制理論在工程項目管理中的具體應用

（一）工程項目決策控制。投資決策是整個工程建設的前期工作，是整個項目成敗的關鍵，翔實的可行性研究報告、科學的論證決策將為項目的順利建設打下良好的基礎。建設單位對項目決策進行控制時應該從項目建議書的編制、可行性研究和項目的評估這三個控制點進行，正確處理好項目建議書、可行性研究、評估這三個階段的關系。在決策控制各控制點中，“可行性研究”和“評估”是決策控制系統中的關鍵控制點。項目建議書的編制是為了解決是否要進行項目建設，而可行性研究就是為了解決如何進行項目建設。對工程項目進行可行性研究可以為項目決策提供依據，降低項目投資風險；為確保可行性研究報告的真實性和科學性，建設單位應當做好以下幾個方面的控制：（1）建設單位應當自行或委托具有相關資質的設計單位或咨詢單位編制項目的可行性研究報告；（2）加強可行性研究報告內容的控制。項目的評估，是對可行性研究的結論進行檢查和研究，可以保證可行性研究報告的可靠性、真實性和客觀性，確保項目切實可行。

建設單位為加強對評估環節的控制，應該從評估的內容和評估的方法兩個關鍵點入手進行控制：（1）為保證工程項目評估的客觀性與科學性，防止評估內容的隨意性，建設單位應向評估實施者明確所要包含的主要內容；（2）工程項目的綜合評價。為了避免僅考慮某一方面或局部的利弊情況來判斷項目的投建方案而造成的嚴重失誤，因此開展工程項目的綜合評價是很有必要的。

（二）工程項目勘察設計與概預算控制?？辈煸O計是工程管理的龍頭，是工程質量的基礎，是施工的依據，對工程質量、功能、造價有著重大影響。建設單位對工程項目勘察設計與概預算實施控制時主要應該從勘察設計單位資格審查控制、工程項目勘查的內容控制、工程項目設計控制等三個關鍵控制點著手。

1、勘察設計單位資格審查控制。建設單位在選擇勘察設計單位時，必須采用招標方式發包給有資格的勘察設計單位。為了保證勘察設計的科學性、規范性，建設單位應當建立相應的勘察設計單位選擇程序和標準，嚴格審查勘察設計單位證書的等級，擇優選取具有相應資質的勘察設計單位，建設單位應加強對工程項目設計過程的控制，組織相關部門及專業技術人員對設計方案進行分階段審核，監督設計工作，確保設計方案的實用、經濟、合理以及與經批準的可行性研究報告所確定的涉及范圍的一致性。

2、工程項目勘察的內容控制。具體來說主要包括以下幾點：（1）自然條件觀測；（2）資源探測；（3）地震安全性評價；（4）環境評價和環境基底觀測；（5）巖土工程勘察；（6）工程水文地質勘察；（7）工程測量；（8）模型試驗和科研項目。

3、工程設計與概預算審查。建設單位對工程設計與概預算的控制主要通過審查方式實現，其中概預算的審查是為了控制建設項目的投資，設計的審查是為了控制設計項目的質量。工程項目的設計與概預算分兩步進行：（1）初步設計與概算的審查；（2）施工圖設計與預算的審查。

（三）招投標與合同控制。建設單位應該從編制招標文件、編制標底、對投標人的資格審查、評標、合同控制等關鍵控制點進行控制。招標文件的編制是招標準備工作中最為重要的一環。在招標文件中詳細說明了業主對本項目進行招標的基本條件和要求，是投標人編制投標文件的基礎和依據。對于編制標底的控制主要從保密性控制和標底的準確性控制入手。按照項目建設與項目管理要求，參與投標的投標人應具備與項目的建設規模和項目性質要求相一致的資質和級別。為保證投標人具有相應的資質，工程項目建設單位應當就潛在投標單位信息的真實性與是否符合招標要求進行審查，并由此建立資格預審的內容控制與資格預審的評審控制兩個主要控制點。業主在定標成交階段核心的工作是評標，它是審查確定中標人的必經程序，是一項關鍵性和十分細致的工作，它直接關系到招標人能否招到最有利的投標，是保證招標成功的關鍵環節。為保證評標的公正合法，建設單位對評標工作的控制主要從評標委員會的建立與評標的程序兩個方面進行控制。工程項目建設單位應當分別與勘察設計單位、監理單位、施工單位及材料設備供應商訂立書面合同，明確當事人各方的權利和義務。對合同的控制應該主要從合同的內容規范與合同履約過程的控制兩個關鍵控制點進行。

（四）施工過程控制。建設單位對施工過程的控制主要從施工單位的資質審查、工程變更的控制和對監理單位的監理工作的監督檢查等三個關鍵控制點進行。施工單位的資質審查：建筑單位有必要通過對施工現場的檢查、相關信息資料的核對等方式對施工單位的合法資質進行審查，以確保工程項目建設按預期的目標進行。工程變更的控制：為防止工程變更失控，建設單位應當制定工程變更的提出、論證及決策程序，并明確相關人員的職責，不得通過設計變更擴大建設規模、增加建設內容、提高建設標準，需要追加投資的重大變更，必須經過財務機構或人員的審查論證，并落實資金來源。對監理單位的監理工作的監督檢查：（1）對監理規劃細則的檢查；（2）對原材料進場報審和取樣送檢制度進行檢查；（3）嚴格要求監理單位落實執行旁站、巡查和隱蔽工程驗收簽認制度。

（五）竣工驗收與決算控制。通過竣工驗收與決算的控制可以全面考察工程項目設計和施工的質量?？梢詮墓こ添椖靠⒐を炇?、工程項目竣工決算的控制和工程項目的后評價三個關鍵控制點著手進行。保證竣工驗收的有效進行，必須明確竣工驗收的標準、加強竣工驗收的工作組織和規范驗收的程序。具體內容如下：明確竣工驗收標準，企業應加強竣工驗收工作的組織領導，竣工驗收的程序。第一階段是單項工程驗收；第二階段為全部驗收。工程項目竣工決算的控制：應從竣工決算的內容控制、竣工決算的審查兩個關鍵控制點進行。竣工決算應重點審查下列內容：（1）準確性和完整性；（2）審查竣工決算表內的有關項目填列是否正確；（3）工程項目支出的審查；（4）竣工時間的審查。工程項目的后評價是指項目竣工投產并達到設計生產能力后，通過對項目的立項決策、設計施工、竣工投產、生產運營等全過程進行系統評價，項目后評價是固定資產投資管理工作的一個重要內容，通過對項目從立項到建成投產各階段的全面分析，并作為以后同類型項目立項決策和建設的參考依據。

三、提高工程項目管理的建議

（一）加強對工程項目關鍵控制點的控制。企業在工程項目內部控制制度設計過程中要考慮控制投入成本和控制產出效益之比，加強對關鍵控制點的嚴格控制，對于一般控制點，只要能起到監控作用即可，而不必花費大量的人力、物力，以保證企業經營管理活動正常、快捷運轉。

（二）對工程項目進行全過程的控制。從項目的可行性研究、勘察設計、招投標、工程施工直到竣工決算，建設單位對工程項目整個生命周期應該進行全過程、動態的控制，以保證整個項目系統的有效運行。

（三）實施有效的監督。要確保內部控制制度被切實地執行，并且保證良好的執行效果，就必須建立內部控制的監督制度，以及時發現并堵塞工程項目內部控制中存在的漏洞，確保項目施工的經濟效益。監督是一種隨著時間的推移而評估制度執行質量的過程。監督可通過日常持續的監督活動來完成，也可以通過進行個別的、單獨的評估來完成，或者將二者結合。

（四）明確責任的分配與授權。對項目組織成員要進行權責分派，即對工程項目的預算、決算、招標、投標、評標、工程質量監督等，均應明確劃分責任，由專門部門和專人負責，確保不相容職務相互分離。另外，建設單位應當對工程項目業務建立嚴格的授權批準制度，如企業的資本性預算只有經過董事會等高層管理機構批準方可生效，所有工程項目的立項和建造均需經企業管理者的書面認可，嚴禁未經授權的機構或人員辦理工程項目業務。

（五）改進項目組織形式。項目組織形式已經由傳統的管理模式過渡到了諸如項目經理負責制的矩陣管理模式等國外先進的管理模式。實行項目經理負責制并不是說項目經理一人說了算，每一項相關決定都要遵循一定的程序進行，比如勞務分包隊伍的挑選，必須經過對其施工能力、管理水平、信譽情況等進行深入的調查了解后，由項目部管理層討論決定。

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