中國企業跨國并購戰略研究
——基于中國電信運營企業并購戰略實施視角

王樂歡

首都經濟貿易大學

中國企業跨國并購戰略研究
——基于中國電信運營企業并購戰略實施視角

王樂歡

首都經濟貿易大學

當今，跨國性的并購不斷活躍的大背景下，本文概述了跨國并購戰略的涵義和作用，并總結了中國企業跨國并購的各種戰略，最后以中國電信運營企業為例，闡釋其跨國并購戰略的動因，具體嘗試和戰略實施，最后提出了中國企業跨國并購把握機遇，制定好并購戰略，迎接挑戰的對策性思考。

跨國并購戰略，并購動因，戰略實施

世界經濟一體化的迅猛發展，科學技術的突飛猛進，跨國公司的日趨活躍，各國經濟不斷相互滲透、相互依存，使得跨國并購浪潮得以形成和發展，并進而成為當前世界經濟的一個顯著特征。中國企業必將參與到這個更加激烈的國際競爭，然而相對于歐美發達國家，我國的跨國經營尚屬于初級階段，國外跨國公司相比，在很多方面仍不可同日而語 但我們也應該看到 我國的跨國企業已越來越多，規模也呈擴大之勢。因此運用跨國并購戰略理論，并結合我國企業跨國并購的實際，來探討我國企業的跨國并購戰略就成為值得研究的一個論題。

一、中國企業跨國并購戰略的概述

（一）跨國并購戰略的涵義

跨國并購戰略，是指最大限度地利用企業現有的和潛在的資源，通過跨國并購方式實現企業政策目標的多要素跨國并購計劃。它具有全局性、長遠性和系統性的特點。所謂全局性就是跨國并購戰略系統必須包括中國企業跨國并購內外部環境，并要具體研究自身系統與環境的相互影響。所謂跨國并購戰略的長遠性，不僅表現在時間長度方面，其對企業發展影響較大。企業跨國并購戰略規劃要結合跨國并購戰略目標所需要的時間來規劃。所謂系統性就是跨國并購戰略作為一個系統，應該具有對企業跨國并購內外部環境及跨國并購活動動態的發展變化等的系統適應性。

（二）中國企業的跨國并購戰略

跨國并購的產業選擇戰略主要包括以勞動密集型產業為主導、積極進入資源密集型產業、瞄準中國產業結構高度化，重心向技術密集型產業轉移三部分。勞動密集型產業的跨國并購實質上是一種優勢轉移，即把中國企業具有的競爭優勢和過剩生產能力轉移到他國利用；積極進入資源密集型產業即包括鼓勵中國一批有實力的大型石油和礦產開發企業到境外進行資源開發類投資，也包括通過并購形式在經濟發達國家的主要創新中心設立自己的技術窗口，主要的目的是獲取技術知識；第三中國對外直接投資重心將在于技術密集型產業，特別是那些高新技術含量大、產品附加值高的產業類型。

并購模式選擇戰略大致分為三種，水平并購，垂直并購和混合并購。企業并購的戰略與企業發展的戰略是相通的，企業發展戰略主要有三種類型：1.水平專業化發展的規模化戰略2.垂直一體化發展的產業化戰略3.混合多元化發展的集團化戰略。

二、案例分析—以中國電信運營企業為例

（一）中國電信企業跨國并購戰略的動因

首先是國家宏觀經濟發展的大背景下，隨著我國國家實力的增強，在吸收外資的同時有必要也有能力開展對外投資，于是凈對外投資流量逐漸由負轉正；其次，我國政府政策的推動，政府鼓勵企業“走出去”是中國電信運營商國際化經營的重要推動力；第三，由于電信市場競爭的加劇，電信企業僅僅依靠國內市場也很難獲得足夠的空間，電信企業不得不采取國際化經營的策略，這已成為進一步拓展市場空間的需要，海外上市后和實現戰略目標的內在要求，也是實現規模競爭優勢的需要，是提升國際競爭力的有效手段。

（二）中國電信運營企業跨國并購戰略的制定

中國電信從2000年掛牌成立開始，就將國際化發展作為整體戰略的一部分，并提出要用3到5年左右的時間，把中國電信建設成為能夠代表中國電信業實力的，真正具有國際綜合競爭力的大型企業集團。根據這個戰略，他們確定了進行國際化經營的三個延伸策略，即希望通過網絡延伸、業務延伸和服務延伸，從一個國內的網絡發展成為一個全球性的國際網絡；在業務拓展上，他們通過與財富500強企業的洽談，建立了大量的客戶基礎，并與在業界具有影響的跨國公司簽訂了業務合同，中國電信（美國）公司這些業務的開展，除獲得了不菲收入之外，還通過所提供的本地化專業服務，提高了客戶對中國電信全球整體服務的滿意度，提升了中國電信這一品牌的認知度。

（三）我國電信運營企業跨國并購戰略的實施

實施跨國并購是一項戰略性工程，包括企業并購的戰略目標及相關的戰略實施措施等許多內容。對于我國電信運營企業而言，為擴張企業國際競爭實力和參與全球競爭而進行的跨國并購，尚處起步階段，因此，需要從國外經驗和國內現狀出發，以目標市場的選擇，并購主體的選擇，并購方式的選擇，融資渠道的選擇等為并購戰略實施的要點，既考慮長遠的發展，又注重當前需要。

前期調查要對可能發生的財務風險有足夠的估計，對自身能力有客觀的評估；其次，要熟悉目標國的法律環境，對所在國法律環境了解程度不足往往成為國際并購的額外風險；第三，電信企業的跨國并購中，人事和文化沖突的風險尤其突出，因此并購后整合過程中面臨的問題很關鍵，諸如進行內部動員及溝通以建立共同的企業使命及企業文化，對整合的過程進行監督及控制以保證協調效應的實現和整合后業績的提升，以及在整合過程中不分散企業對市場及客戶的關注以保證競爭優勢；第四，要防范并購風險。

三、結論與啟示

在經濟全球化和新的科技革命，全球市場競爭日益激烈，技術創新速度加快，各國的經濟自由化步伐加大的背景下，中國企業應當通過跨國并購迅速融入全球生產體系，充分利用國際跨國公司在全球的營銷網絡、技術等資源，實現規模經濟與范圍經濟，拓展生存與發展空間，本文概述了中國企業跨國并購的各種戰略，并以中國電信運營企業為案例分析戰略的動因，嘗試和實施，雖然與發達國家跨國并購戰略相比，缺乏成熟性，但已顯然成為經濟全球化潮流的必然趨勢，必須適應經濟全球化潮流，可以充分利用國內國際兩種資源，尋求更大的發展空間。

王樂歡（1990-），女，漢族，山東省泰安人，碩士研究生在讀，首都經濟貿易大學，專業：企業管理，研究方向：企業組織與公司治理

［1］彭寒春.中國上市公司跨國并購的財務績效評價研究［D］.廣西大學碩士學位論文，2012.

［2］孫睿.中國企業跨國并購的動因及效應分析 ［D］.武漢理工大學碩士學位論文，2006.