自組織等于無組織嗎？
——論分享式領導和OKR在自組織中的重要性

賈迎亞 胡君辰

（復旦大學 管理學院，上海200433）

自組織等于無組織嗎？
——論分享式領導和OKR在自組織中的重要性

賈迎亞 胡君辰

（復旦大學 管理學院，上海200433）

“自組織”的熱度不斷增長，成為一種炙手可熱的組織形式，探索自組織正確的管理之道成為當務之急。分別從組織領導和目標管理的視角，引入分享式領導和目標與關鍵結果法到自組織的管理中，以解決自組織當前的管理困境。

自組織；分享式領導；OKR

當今已全面進入移動互聯網時代，這并不是傳統工業時代的延伸，而是一個新的生態系統。這一時代，速度、開放、參與、去中心化、民主化等成為了組織的核心詞匯，“自組織”這個誕生于20世紀60年代的系統理論，也借勢再次引爆了關注點。

自組織并不是一個新的概念，在系統理論研究中已有數十年的歷史。自組織與管理學的牽手，是20世紀80年代美國系統學派從系統理論中引入的。但是，直到21世紀知識經濟和移動互聯網時代，自組織才在管理學中真正有了理論意義和操作層面的價值。

目前，在管理學中，自組織并沒有系統的研究成果和理論，更多的是基于時代背景和組織的內外部需求而產生的實踐活動。比如，海爾打造的以“小微”為基本運作單元的平臺型組織正是自組織的體現。海爾生態平臺上“按單聚散”人力資源管理模式，在人單合一雙贏模式的基礎上，提高組織開放度，釋放小微組織的創新精神、進取意識和團隊活力，其實質是海爾網絡化戰略階段的一種開放、共享、共贏的自組織管理方式。海爾的這一實踐更使自組織的組織形態和管理理念引起了中國管理界的廣泛關注。

由于自組織理論的發展主要由當前的管理實踐引導，管理者大部分基于其他自組織的成功經驗而進行效仿，但實際上往往東施效顰，難以掌握其本質，導致了組織的松散化和無序化。

本文從自組織的概念和特征出發，探索自組織應該如何既擺脫“無組織”的誤區，又不陷入傳統的官僚管理的誤區。本文分別從組織領導和目標管理的視角，引入分享式領導（shared leadership）和目標與關鍵結果法（OKR，objectives and key results）到自組織的管理中，以解決自組織當前的管理困境。

一、自組織的概念與特征

自組織理論是上世紀中期發展起來的一種系統理論，主要由耗散結構論、協同論和突變論構成。相應的，自組織是系統科學的一個重要概念，是復雜系統演化時出現的一種現象。系統論認為，自組織是指一個系統在內在機制的驅動下，自行從簡單向復雜、從粗糙向精細發展，不斷提高自身的復雜度和精細度的過程[1]。

從系統論的角度探索自組織的概念還是比較抽象的，為了將這一概念通俗化，可以應用組織具備的三項基本性質——目的性、整體性和開放性進行解讀。自組織的目的性表現為從無序到有序的過程，通過個體不斷的自我完善，提高組織對于環境的適應能力。自組織的整體性表現為個體進行自我驅動和自我決策，甚至是并行行動時，必須通過規則和系統結構來保證整個系統的一致性和穩定性。自組織的開放性則是建立自組織的前提，建立相對穩定的開放系統是保證組織不斷適應外界新環境的必要條件[1]。對于這一解讀進行概括，本文認為，自組織是一個組織從無序到有序的過程，是組織架構和運行模式隨著外部環境進行主動適應和變換，不斷協調優化的過程。

跟傳統組織相比，自組織有如下五個特征：

第一，從控制方式來說，自組織采用了分布式、多中心的控制手段。不同于科層組織的一個控制中心，自組織中人人都可能成為中心，成為CEO。但是，“去中心化”不等于沒有中心，只是將原有的中央集權變為多個控制中心；“分散控制”也不代表組織內部相互離散和割裂，而是表現為復雜、多向、立體的網絡狀態。

第二，從信息和權力傳遞來說，自組織是自下而上的單向傳遞。自組織的每一個子組織，都有掌握全套“組織運行規則”的權利，在“游戲規則”約束下，可自行決定對策和行動，并將信息傳遞出去。因此，在網絡中的每一個獨立變量，都可能會引起整體的突變，甚至演化成一個新組織[2]。

第三，從角色分工來說，自組織角色分工不明確，自生成角色、多重角色在自組織中廣泛存在。一名員工在組織中不再像傳統組織中基于分工體系，在固定崗位上扮演固定角色，在自組織中，一個人的角色可以是多重的、相聯系的多種技能，根據組織需要發揮不同的才能，比如有時發揮一線工人的操作技能，有時發揮領導和組織協調技能，具備了這些能力，每個員工都可以成為一個中心，可以調動各種所需資源去完成一個目標。

第四，從結構形態來說，自組織是基于價值的網絡結構形態，不再是過去的直線制或矩陣式結構。自組織的演變軌跡是非線性的，不確定的，沒有明顯的因果變化[3]。每個員工都是網絡上的一個節點，自主形成小的業務單元，自主產生、決策和推動項目。

第五，從演化軌跡來說，自組織具有自我修復和自我演化的屬性。一個組織，當能量耗散殆盡時，只要是開放的狀態，與外部發生能量、信息的交換，就有可能起死回生、重新恢復結構和功能[2]。組織內部的運行、成長邏輯在一定條件下總是能讓組織輪回再現并進化成長。

二、分享式領導在自組織中的適用性

分享式領導，也稱分布式領導（distributed leadership），是指一個團隊不斷涌現出的正式或非正式的領導，他們之間同時進行的、相互影響的過程[4]。簡單地說，分享式領導是指團隊的領導力分散在組織成員之中，而非集中于一個指定的領導[5]。

分享式領導是對過去領導者個人集“權威”、“法理”、“魅力”于一身引領組織發展的一種超越，從個人領導到團隊領導再到分享式領導，領導理論的發展過程已經打上了時代變遷的烙印，其內涵深刻反映了社會變革的現實。21世紀的組織團隊設計、結構和功能都發生了重大改變，團隊的復雜性和不確定性，知識型員工的自主性和高水平技能對塑造和參與團隊的領導功能提出了更高的要求，自我管理團隊更強調源自于團隊而非個人的領導力的重要性，因此，領導力研究有必要從領導中心視角轉移到員工中心視角。

由自組織的特征可知，傳統的科層制領導是無法適用于自組織的，分享式領導才是最適合自組織管理的一種領導方式，主要基于以下兩點原因：

第一，自組織本身的控制方式就是分布式的，與分享式領導的要義如出一轍。自組織由許多平等的個體單元組成，其最大魅力在于不需要一個固定權威去管理和指揮。由于資源分布在每個個體身上，很容易形成相互聯接合作的網絡化組織，個體之間相互借力、相互制約。但是，自組織的去中心不是絕對無中心，而是以效率為原則圍繞人和事不斷形成多元化的動態中心，這正是分享式領導所提倡的將領導力分散于各員工，而非集中于金字塔頂端。分享式領導的“分享”還體現在，在團隊內部，領導角色可以按照項目的動態需求主動地、有意地發生轉換，這與自組織中成員根據外部環境做出角色轉換相一致。更重要的是，分享式領導和自組織都需要團隊成員高度的認同感[6]，由衷地欣賞合作伙伴在其專業領域的才能和智慧，是他們進行合作、交互的情感基礎。

第二，研究表明，與權威型領導相比，分享式領導對于員工態度和行為的提升更加有效[7]，這也正是自組織中最需要的。分享式領導需要內外部環境的配合才能發揮作用。其中內部環境需要團隊有共同的目標，有相同的理解；要有團隊成員間互相提供情感和心理支持；要有合作的團隊氛圍，以及彼此之間的信任感等。外部環境主要是外部的指導，如來自上級部門的工作指導，根據任務恰當地利用團隊的集體資源，幫助他們以最佳的方式管理自己的工作和進程。自組織同樣需要激發組織的活力，發揮知識型員工的作用，因此，自組織管理的首要任務是在情感上、態度上激發員工的價值創造活力和自主經營能力，引導自組織從漸進性的局部變化累積到最后的質變，帶來顛覆性創新。因此，自組織的最終績效只是次要關注點，最重要的是在分享式領導的帶動下，把手中該做的工作以敬業的、合作的、積極的態度做好。

三、OKR在自組織中的適用性

OKR，目標與關鍵成果法，由兩部分構成，分別是objectives和key results。OKR最初由Intel發明，由Google發揚光大，現應用于硅谷的諸多科技公司甚至基金公司。

OKR不同于傳統的績效考核工具KPI （key performance indicator），其實質是一個“目標管理工具”，目的是依靠員工的創造性和自主性去完成任務。OKR解決了KPI的兩個缺陷：一是有些值得做的工作在計劃階段無法測量，導致無法制定目標，期末考核KPI只能造假而流于形式；二是在個人利益與組織利益沖突時，員工會為了追求個人KPI的實現而損害組織長遠利益。

之所以認為OKR更適用于自組織，理由有以下三點：

第一，OKR與自組織適用的情境具有高度相似性。二者都被廣泛應用于有創造性的項目，強調團隊的合作性、互補性和目標一致性，依靠團隊成員的創造性和自主性推動新產品的誕生和新技術的變革。OKR中的“O”是一個群體性的、引導性的愿景和目標，無法準確計算和衡量；可以進行量化的是“KRs”，這些關鍵結果服從并服務于“O”，當最初制定的“KRs”與目標偏離時，小團隊和個人都可以隨時調整“KRs”使其回到與目標一致的軌道上來。這也正是自組織所強調的共享的愿景和目標。自組織沒有非常確定的戰略規劃和目標，所以無法用類似于KPI的工具去進行衡量，但是它有明確的戰略發展方向，可以稱之為愿景，它的成員都可以清晰地意識到自身存在的目的和價值。自組織需要愿景的引領，這是在無序和混沌中的方向和明燈；OKR也需要這樣一個愿景，這是“O”的主要體現。因此，在自組織中使用OKR作為目標管理工具是有高度的合理性的。OKR也可以配合同級評估（peer review）等績效考核的方法共同為實現自組織的愿景而服務。

第二，OKR與自組織都是自下而上運作的。OKR的沒有量化的目標，只有統一努力的方向，使個人、團隊、公司目標協調一致，具體如何實現主要依靠底層員工的創造性思維來探索和完成，使自由和方向達成平衡。在組織中，自上而下有利于執行，自下而上有利于創造，自組織側重的，也恰恰是這樣一種創造力。自組織是為了適應高度不確定性、顛覆性創新頻發、迭代速度極快的外部環境而存在的，它們自動適應外部環境變化的能力依靠結構化創新、顛覆性創新來建構。正因為自組織的高度環境適應性，其演變軌跡也是突變的、非線性的，變化多來自于從底層、局部和邊緣，進而引發組織整體性、顛覆性的變化。可以看出，自組織是自下而上來進行創新的，與OKR自下而上進行方案探索、信息傳遞、權力分享有高度一致性。

第三，OKR與自組織都要求員工具有挑戰性，挖掘自身潛力。OKR鼓勵員工走出舒適區，制定超出自己能力范圍的“KRs”，認為完成70%是最佳狀態，而100%完成不被鼓勵。當然，0-100%的評分只代表完成“KRs”的百分比，不與員工的直接利益掛鉤，也不會給員工很大壓力，保證了真實可信。因此，員工更愿意在愿景引導下制定一個接近完美的工作計劃，并盡力接近完美。在自組織中，員工沒有明確分工，角色輪換、多重角色是工作中的常態。相對于固定崗位和指定任務，自組織的員工面臨更大的挑戰性，要求他們兼備專業知識的廣度和深度，還需掌握管理等專業外技能。因此，OKR和自組織都給員工提出了更高的要求和挑戰，也通過組織設計為員工發揮主動性提供便利，使得他們做出創造性的貢獻。

四、分享式領導與OKR的結合對于自組織的重要性

前文對于分享式領導和OKR在自組織中的適用性依次進行了闡述，其實二者在自組織中的作用是相輔相成的。

首先，分享式領導是OKR得以執行的前提。從社會網絡理論來看，分享式領導是組織成員之間相互影響的關系現象（relational phenomenon）。分享式領導是一種集體領導的模式，根據任務需要和個人能力輪換擔任領導角色。OKR也是依照自下而上的順序制定，個人首先展現個人具體需要做什么，團隊展示團隊優先做的事情，高層再做出對整個公司的展望。所以，只有實行網絡狀的分享式領導模式，才有可能在自組織中推行OKR。如果在自組織中實行直線制領導方式，很容易陷入KPI的誤區，考核指標自上而下層層分解，就很難實現自組織邊緣創新、自我演化、自我修復來帶動企業轉型的目的了。

其次，OKR是分享式領導有效性的保障。如果僅僅在自組織中推行分享式領導，容易陷入混亂的狀態，尤其是在自組織初期的無序階段。自組織是通過機制設計觸動組織自發演進成長的，在這個過程中，分享式領導在不同的需求下不僅要運用自身專業技能，也要最大限度地調動團隊成員的積極性，這就需要有效的激勵機制作為保障。引入OKR，可以讓每一個員工制定有挑戰性的工作計劃，團隊內部彼此透明公開的OKR會極大地激發員工的內在動機，明晰團隊中其他人是如何協作的，也可以更好地配合和協助主要領導者來完成任務。

總之，分享式領導和OKR可謂是自組織從無序走向有序、從粗糙走向精細的兩大基石。分享式領導從組織結構上保障了自組織的分布式控制方式和自我演化的屬性，OKR從制度設計上保證了自組織的協作性和系統效應，二者相互作用，相互補充，為自組織在不確定環境下的有效運轉提供雙重保障。

五、結論與展望

本文從移動互聯網時代興起的新組織形式——自組織出發，對自組織的概念進行了重新界定，描述了自組織的五項特征，又進一步對于自組織如何有效運轉做出分析，引入了組織領導領域的分享式領導和目標管理領域的OKR制度，具體分析了二者在自組織中的適用性，并對二者在自組織中的關系做出了分析。將分享式領導和OKR應用于自組織中，對于提高自組織的環境適應能力、進行自我優化和完善有重要的作用，有了這兩項保障措施，也有利于推動追求科技創新和突破性發展的組織更好地推行自組織的組織形式。

本文從實踐和理論的雙重視角為自組織的運行模式提供了方向，不足的是，本文的觀點僅停留于理論層面，未曾進行實證分析。今后可以通過實驗設計或者現場研究的方法對于此問題進行實證探索。除此之外，分享式領導和OKR只是可能對于自組織運營產生幫助的兩種方式，還需要配合其他管理方式才能更好地為自組織服務，這些方式還有待進一步探索。

[1]孫波.自組織管理:實現組織一體化的新方式[J].中國人力資源開發,2015(8).

[2]施煒.不確定時代的自組織管理[J].中國人力資源開發,2015(8).

[3]張小峰.“自組織”——移動互聯時代企業管理方式變革新舉措[J].中國人力資源開發,2015(8).

[4]Pearce C L.The Future of leadership: Combining Vertical and Shared Leadership to Transform Knowledge Work[J].Academy of Management Executive, 2004,18(1): 47–57.

[5]Carson J B, Tesluk P E, Marrone J A.Shared Leadership in Teams: An Investigation of Antecedent Conditions and Performance[J].Academy of Management Journal, 2007, 50(5): 1217-1234.

[6]Mehra A, Smith B R, Dixon A L, et al.Distributed leadership in Teams: The Network of Leadership Perceptions and Team Performance[J].The Leadership Quarterly, 2006, 17(3): 232-245.

[7]Wang D N, WaldmanD A, and Zhang Z.A Meta-Analysis of Shared Leadership and Team Effectiveness[J].Journal of Applied Psychology, 2014,99(2): 181-198.

C939

A

1003-1154(2016)01-0051-04

10.3969/j.issn.1003-1154.2016.01.017

國家社會科學基金重大項目“科教興國與建設人力資源強國戰略研究”（07&ZD042）.

2參考了北大縱橫咨詢師蔣昕的文章《并非KPI，谷歌用OKR管理員工》。