玩技，新思維 培訓有名堂

齊向宇

年初峰會上，一家軟件公司的HRD上臺演講。她發言的第一句話便是：在許多人的眼中，我們是傳統企業。其實在十年前，我們是一家實打實的互聯網企業。這位HRD的話道出了所謂互聯網企業的無奈。即使是在BAT的內部，也出現了“代溝”——半老徐娘，青黃不接。人們經歷了從門戶網站到博客，到微博，再到微信的遷徙，從最初的PGC模式（專家生成內容，Professional—GeneratedContent）轉變為如今的UGC模式（用戶生成內容，User—GeneratedContent），Facebook、豆瓣、知乎、有道云筆記成為熱門應用。“如何保鮮、持續、更新”成為互聯網企業應思考的問題。

調查顯示，90后約有1.4億人，占中國總人口的11.7%，他們的成長預示著一種新個人主義與自我認同時代的到來。互聯網世界中的土著居民，正在用一種無形的新思維影響企業的走向，避無可避。所見仍有眾多培訓項目，花費昂貴的成本，包括金錢和時間成本，而評估效果卻不佳。如何讓企業大學的“學習”不再成為深不可測的“黑洞”，本期對話嘉賓樂視大學副校長馬成功先生，聽他講講如何用互聯網思維運作企業大學，與90后員工一起玩出學習力。有一種“神器”叫玩技，作為一種方法論，等你去認知。

拎清互聯網思維

關鍵點

腦殘用戶思維模式

記者：回顧2015年全年，我所采訪的12位嘉賓無一不談到“互聯網+”。遺憾的是，盡管全民“互聯網+”熱，但是依靠“互聯網+”成功轉型的企業寥寥無幾。有人說互聯網是一種工具，也有人說互聯網是一種模式，但我個人更傾向于，要想向“互聯網+”轉型，首先要具備互聯網思維。您在2000年進入企業就從事員工培訓工作，后來加入萬達學院，又轉戰京東大學，前不久加盟樂視大學。從傳統企業到互聯網企業，您的華麗轉型，讓多家互聯網企業向您拋去橄欖枝。在您看來，什么是互聯網思維？

馬成功：華麗轉型談不上，只是我在不斷強迫自己要調整思維。在曾經的資源壟斷時代，傳統企業以領導為中心，員工都在努力做向上管理，也就是所謂的老板很輕松、員工不敢說、用戶被忽悠，各層級之間缺少溝通。而當前處在信息化時代的互聯網企業，互聯網、大數據成為標配。隨著思維模式的改變，老板愿意傾聽員工的想法，主動挖掘用戶的需求，從產品和服務上進行創新，這也是傳統企業與互聯網企業最大的區別。但這兩類公司，都沒有改變一個東西，就是經營的本質沒有變，都是通過服務好客戶來賺錢。

簡單來說，互聯網思維就是腦殘用戶的思維模式。互聯網思維集中談三點，第一個是痛點；第二個是尖叫點；第三個叫引爆點。這三點正是互聯網思維最精髓的工作模式。

對于企業而言，最重要的事情就是調整員工的思維模式，比如將工程師的模式變成腦殘用戶的思維模式。什么叫工程師的思維模式？舉個例子，小米公司推出了2999元的大屏幕液晶電視，類似的電視市場價格基本在4000元至5000元，所有消費者覺得這么多年都上當了。當低價格的電視上市的時候，很多傳統電視公司開始在網上進行攻擊，說低價格電視機的參數、制式、規格等等沒有達到指標，這種思維模式就是工程師思維模式，因為大多數消費者并不關注這些參數，也看不出其中的差異。他們只關心價格是否便宜，功能是否滿足需求，服務是否到位，這些才是他們想要的。

新思維驅動智慧分享

關鍵點

開放、強制、爆款、

平臺化

記者：為了快速提升企業員工的綜合素質，增加人才儲備，越來越多的企業成立企業大學。企業大學被賦予了極大的職能，不僅要培訓員工，還要支持組織績效，強化企業文化等等。可是對于規模較大的公司，就現在的知識更新速度來看，如果用培訓班來推動內部知識傳播，不免有些浪費時間和資源。太多的人都無法用培訓班的方式進行學習，而同時大量員工卻要用極短的時間掌握新技能，所有這些問題促使人力資源管理者必須要有新的探索和實踐。您在京東大學曾有過全體驗式的實踐，可否打開您的錦囊，倒出些“經驗談”來？

馬成功：做培訓就是努力把鮮活的知識進行萃取和傳播，推動這些知識不斷從人腦到電腦到云端，不斷地從高手流向新員工，不斷地在組織內部流到組織外部。

在京東時，我們做了一系列的產品，如類似手機端、PC端產品。現在手機應用越來越普遍，在京東9萬人中，很多是一線員工，配送、倉儲、分檢員等人員是沒有PC的，他們只能用手機。所以現在看來，移動終端已是大勢所趨。我們還有視頻平臺、文檔平臺、直播平臺、E-learning平臺等，形成各種各樣分類的平臺，去推動這些學習的發生。

比如京東TV的視頻平臺在內部傳播力度非常大，有170萬人次的點擊率，這說明平臺的黏性很強，主要內容一部分是基于劉強東本人、公司高手做的碎片化視頻，一部分是員工自己貢獻的視頻。

總體來說，我們從兩個角色定位功能建設。一方面是監控，強制要求所有人；另一方面是開放，使用方、參與方都要開放。很多人說UGC的時代已經到來了，開始我是相信的，只要給員工合適的工具，員工就能創造東西，但是我發現員工還是不愿意把一些東西拿出來。我總結出兩個原因：第一是員工太忙了，沒時間整理和提煉，第二是員

工的段位偏低。京東將員工分為四個段位，在每個工作崗位上有新手、成手、教練、高手四個階段，一段二段的員工，很難萃取出來具有高傳播價值的知識，只有三段以上的人才有能力萃取，而這些人往往沒有時間來參與。因此在倡導開放的同時，還要有所強制。

另外，在內容設計上，需要一個“爆款”。比如京東內部app“京ME”，上線了上班刷卡功能，每天員工都會用一次這個功能。這是一個高頻打低頻的時代，你的產品必須要有讓用戶高頻使用的功能，如果你做的產品大家半年才使用一次，就會沒有市場。現在年輕人越來越多，在壓力大的時候，他們更喜歡用輕松的方式來面對。所以我們嘗試用娛樂的方式制作和傳播學習內容，如我們正在策劃“職場極品”系列視頻，把公司常見的那些搞笑的、好玩的東西拍成小視頻，用這樣的方式推動大家更多地點擊和瀏覽，除此之外我們還會融入一些“書籍限時免費搶”的小活動，增加員工的參與感。

用平臺化思維，運營推廣。在整個產品生成過程中，我們講究用市場化的角度來設計產品、推廣產品，在京東有一個叫“大咖談營銷”的產品，請十個公司營銷高手，通過現場慕課傳播，其實這是一個普通的公開課，但是我們用市場的角度進行包裝，給大咖起個名字、做海報宣傳預熱，對參加者和聽眾都會有一個好的視覺沖擊。

VUCA時代下的培訓

關鍵點

群體動力學

記者：傳統的培訓模式是基于戰略、情景模型、能力的落差，并針對不同層級長期的學習發展或行動學習項目等。這種模式有一個前提，組織比較穩定、社會環境比較穩定，員工在組織里工作時間會很長。但現在人們已進入到VUCA時代，即揮發性、不確定性、復雜性、模糊性的時代。再按照以前的玩法，顯然不能適應這個時代。我聽過許多觀點都認為，培訓對組織的價值越來越有限，因為培訓課都是基于能力來定，但是組織的戰略、層級、能力，會經常變化，在這種新的環境下，怎樣做好培訓課？

馬成功：在VUCA時代下，商業倫理也在改變。圍繞人才培養我想談兩個概念。第一個叫群體動力學。美籍德國人庫爾特·勒溫提出的“群體動力理論”認為，一個人的行為（B），是個體內在需要（P）和環

境外力（E）相互作用的結果。一個是橄欖球理論，即社會是金字塔型，極少數的天才精英站在塔尖，越往下看，人逐步增加，到最低層，人數最多。

培訓人員要懂得怎么讓一群人動起來，而不是建立橄欖球模型。在這種情況下，要搭建學習場域。場域和這種環境氛圍比學習內容本身，甚至比培養人本身都更重要。

培訓課里有四層重要的價值。排在第四位的，也是最不重要的，就是學習知識和技能，而這種方式，恰恰是傳統培訓課程中最核心的，從互聯網角度來看，怎么關注用戶（學員）才是核心；

第三層價值是要建立各種關系，推動學員與學員之間，小組與小組之間，甚至，這個班級和另外一個班級之間，以及學員和用戶之間的各種連接，促動的連接越多，連接得越深入，這樣的培訓班就越有價值。

京東曾做過高管的培訓班，這個培訓班其實是要高管和村民們做連接。因為公司要發展縣域經濟，到農村做電商，但高管對村民的理解度是有限的，所以我們讓高管用類似“爸爸去哪兒”的方式，到村子里面去生存一天，去露營、去跟村民做交流，而這種連接就會產生作用，所以有句話叫做：連接大于內容。

正是基于這一點，我把內容排在第四位，連接排到第三位，比連接更重要、排在第二位的是形成粉絲關系，即學員和講師之間要建立更深層、更信任的關系。粉絲有兩大功用，一個是口碑傳播，另一個是粉絲的行動力會特別強。一個培訓班，最關鍵的不是訓前和訓中，而是訓后，如果沒有粉絲的關系，訓后學員是很難改變的。在一個課程中，學生無法和老師建立強烈的粉絲關系，也不要指望學員在培訓后自發地去行動。

而排到第一位的，叫做從已知到未知。如果一個培訓班講的內容都是學員知道的，學員說：真的很不錯，但跟我想法是一樣的，那么這個培訓班對學員的幫助并不大；相反，把學員的頭腦搞亂，進入到未知的世界，讓他開始懷疑自己以前的經驗和方法，這時哪怕你不給答案，這個課程也是有價值的，它會啟發學員的思考和探索，讓學員自己慢慢去尋找答案。如果你在課程中把新的答案給到他，他還能接受的話，這樣的課程就更有價值了。

鋪展新生態場域

關鍵點

扁平互動

記者：圍繞您闡述的四點來看，后邊這三點，都跟構建場域有關系。可見，未來的培訓課，更多看中的是人和人的關系。在組織關系中，無非是三個角色的關系：老板、員工和用戶。老板，泛指管理層，在傳統的組織模式中，金字塔和層級觀念比較強，從老板到員工，員工到用戶這個鏈條非常順暢，但從下往上不順暢；員工面對的是真實的世界，但限于考核的原因，不敢跟老板說真話；用戶處于價值鏈的末端，屬于被忽悠的對象，這個關系就是一種不恰當的關系。管理者最核心的其實不是自己干活，而是打造一個環境，讓更多人參與。那么做培訓的人，怎么打造一個清新的環境和場域，推動員工更好地成長呢？

馬成功：好的場域就是把這三者的關系變得更加扁平互動。老板、員工、用戶，這個關系用三條線、三個名詞來表示。

首先老板和員工之間，“高手在民間”。例如樂視宣布將推行人人持股計劃，還將在人人持股計劃上推行合伙人計劃。這就意味著，員工都是公司的主人，都是公司的股東，都是樂視生態的合伙人。公司的榮辱成敗，也就是員工的榮辱成敗。這些背后都基于一個很重要的觀點：高手在民間。相信每個員工的力量，讓每個員工從打工的狀態變成合伙人的狀態，用這樣的方式吸引更多的人，并且相信每個人可以獨立處理好自己的工作，所以這是一種新興組織關系的建立。

另一條線，老板和用戶之間，叫做無邊界組織。許多組織把用戶關到外邊，而現在越來越多的組織開始把用戶拉進去，如果用戶本身是企業的粉絲，他會免費幫你干很多活。在這個過程中，用戶是非常好的資源，比如說Uber、滴滴、快的，他們就是用消費者做一個免費的質量監督員，幫助整個產品服務做質量品控，這就是我們所說的社會無邊界組織。員工和用戶之間是新的關系——共創關系，不僅是一個傳遞價值和提交服務的關系，用戶可以對產品提出想法，員工根據自己的責任和權力，和用戶一起去創造出新的

東西。樂視生態現在也被很多人關注，去年7月14日，樂視在北京有一個生態開發者大會，意在尋找這種樂視生態的合伙人，并且拿出200億元的股份收益打造生態系統。怎么去把用戶拉進來，核心的就是財散人聚，當你把更多的利益，包括這種回報給到合作伙伴，給到外部客戶的時候，自然而然就會把很多的資源拉進來。

第三條線，員工和用戶的關系，我覺得這層關系是最本質的關系，當員工被授權，被給予更多的資源，他也有更多的時間可以和用戶聊，去創造很多的東西，這叫“藏富于民”。我到樂視之后，樂視有一個項目叫做“8590生態訓練營”，會邀請公司85后90后這些人，來申請三個月的學習項目。公司會有高管作為導師，每人帶一隊進行學習，學習過程中會采取對這種創業項目孵化的形式，第一次就孵化出一個總經理做智能語音。對于我們培訓部來說，更重要的是如何跟內部員工共創一個培訓班，不僅僅是老師在講，還要跟學員一起互動，最后生成一個新的業務。

正如您問到，從培訓學習的角度來說，培訓的價值越來越有限，而培訓部能做什么呢？其實就是開發出很多易于傳播的學習產品，特別是現在有微課的模式，通過互聯網手段，可以接觸很多很好玩的學習產品；第二種方式是搭建各種各樣的機制，推動內部的創新創造，用眾包的方式來解決，從而鋪展出更好的內部學習場域，當我們做好這些事情的時候，其實我們就是在改變組織的環境，也就承擔了“環境工程師”的概念職責。

微課榮升培訓新寵

關鍵點

用別人的資源做自己的事

記者：您剛才提到一個詞，叫“微課”。無論是傳統企業還是互聯網企業，在企業培訓中都嘗到了互聯網的甜頭。從慕課到翻轉課堂，再到微課，無不與互聯網相輔相成。換句話說，這些課程模式本身就是互聯網產品，以適應不斷變化的互聯網時代。近年來微課也因實用、趣味、傳播范圍廣等優勢越來越得到學校及企業的青睞。您可否介紹一下如何做好微課嗎？

馬成功：微課是隨著碎片化時代的發展而產生的，時間碎片化帶來了學習方式和手段的碎片化，微課應運而生。我給微課下的定義是，首先微課要在8分鐘以內，美劇熱播的規律是每8分鐘一個劇情，8分鐘之后又是另外一個劇情，在8分鐘內人的記憶力會非常好，所以微課設置在8分鐘以內效果會很好。

一門好的微課要具備三個特點——知識點單一、信息量專注、時效性高。通過講案例、講情景、講干貨，將“如何做” 迅速準確地說清楚。好的微課就是要基于專注集中的知識點，并傳遞課程的價值點。微課本身并沒有那么多的神秘性和復雜性，制作微課的工具也不是最關鍵的，最關鍵的是能不能找到價值點，進而形成口碑效應。

舉個例子，京東的配送員有將近4萬人，他們是按照計件的方式在城市里奔波，他們特別不愿意集中到一起上一天兩天跟服務技巧有關的課程。在這種情況

下，該如何提升他們的服務技能呢？于是，我們用短信的方式來對他們進行培訓。

我們采訪了公司里面業績突出的配送員，搜集到他們一些好的案例，把這些案例變成一條30-50字的小短信，我們每周發兩條，配送員在白天工作時間找碎片化的時間學習。比如有這樣一條短信，上面的場景是這樣的：當配送員將商品送到消費者家里面，消費者開箱驗貨后，配貨員就會說，這些箱子如果不需要的話，我可以幫您順便帶到樓下去。這樣一句話就很好地傳遞了京東配送員對于客戶的這種關心和愛護，消費者也會因為這樣一句話對京東配送員產生好感。這種好感有可能變成更高頻率地在京東購物。

通過短信的方式，告訴配送員在送貨和客戶建立關系的話術和技能。當他們學到這些技能，就可能會在下一個客戶上嘗試，客戶對他們回報的一個微笑和感謝，就會強化這樣的行為。幾次之后這樣的話術就會成形配送員內在的一個習慣。這就是通過微課的模式來培訓員工的典型方法。

至于如何做好微課，我認為可以利用以下幾個資源：

Other peoples money（用別人的錢）。很多傳統企業每年的研發、拓展市場的投入都是從自己所獲利潤中抽取出來，實際上這是非常老套的做法。現在流行的思路是“讓羊毛出在豬身上狗去買單”，所以能夠用社會的資源來獲取自己的收益才具有互聯網的屬性。

Other peoples time（用別人的時間）。開發微課時，要考慮時間成本。不用工作時間，而是用員工的free time（業余時間），員工工作之余用有趣、簡單的方法來實現課件學習。

Other Peoples Space（用別人的空間）。從用戶原則及經濟原則出發，你的玩法要能使社會總成本降低。

Other peoples wisdom（用別人的智慧）。許多互聯網企業的成長不僅僅靠員工，很多時候把用戶也變成員工。類似小米把很多粉絲拉進來參與產品的開發和創造。對企業來說，怎么用好更多人的智慧，來做好公司的事情，是新興的思維模式。對于微課制作來說，如何用粉絲營銷的模式來引起更大范圍的傳播，培養種子用戶至為關鍵。

Other peoples Back-up（用別人的支持）。未來每個專家都可以承擔一些可分身的事物。專家本身最寶貴的便是自己的時間，但是現實總是有或多或少的限制。微課的出現可以將現實的障礙打破，以互聯網的形式作為欠缺資源的補充。

愛挑的擔子不嫌沉

關鍵點

洞察學員

記者：您用一種特別輕松的方式，講述這么多新鮮的模式和理念，我想這也許就是“玩”的魅力。您和您的員工也都樂享其中，這是讓許多培訓人員難以企及的地方。許多企業在培訓時，大多中規中矩，亮點不突出，很難吸引受訓者眼球，參與者做項目的成就感也不高。俗話說，愛挑的擔子不嫌沉，這或許是提升學習力的方法論。讓員工積極快樂地接受培訓，并能立刻支持組織績效，您認為培訓項目該怎樣進行策劃、包裝和實施，才會更具吸引力呢？

馬成功：如果說培訓不吸引人，我總結出一點，那就是對學員的洞察力不足。做培訓，不光是學習各種手段和方法，重要的是你說什么話能使學員興奮。這就需要你不斷去和他們接觸，下工夫琢磨這個事情。如果從培訓班之外更大的，比如組織場域環境的視角考慮，結果就會不同。我記得有一個培訓專員，她對公司的分揀冠軍做一個采訪，形成一個教學的視頻，發布在公司的內部平臺上。這個故事告訴培訓人員，要在組織內部搭建一個大家都愿意參與的平臺，比如京東TV，就是一個員工展現自己、同時學習知識、也具傳播分享經驗的一個場域。前階段我去網龍參觀的時候，發現他們用一套做任務的積分體系，把每個員工的工作和學習緊緊綁在一起，甚至讓員工都不覺得自己在學習。員工會覺得在完成一項項任務，像闖關打游戲一樣。

還有一點也很重要，你設計的東西是不是根據大家的痛點來設計，能不能讓他們特別重視和關注這件事情。近期樂視組織一個項目，叫“黃埔一期”。這些學員都是HRVP的候選人，大概18個人。他們非常積極地加入到這個群體里，但是我們給他們安排學習的時候，他們總說很忙，沒時間上課。培訓后學

員提交感受、領悟等作業的積極性也不高。我的感受是這些人很重視這個班的名字，生怕掉隊了。但是他們對學習內容卻不太感興趣。我就反過來思考，這些人為什么這么想參與這個班，一定是覺得這個班和晉升、進到某個圈子有關系。那我們就分析他們到底關注什么。他們可能關注能不能跟CEO、HRVP有更多見面機會。然后我們就去思考能不能把他們的想法當作學習的資源？再與其他的學習內容掛鉤。比如說你要想取得和HRVP在一起的一個一對一的溝通資格，就要完成幾個學習任務。你要寫多少字的培訓感受，要在組織內講什么課程，或者是要去訪談誰，要去到其他業務中做些什么事情。完成這幾個任務之后，我把作業打印好，給到HRVP，然后就可以開始跟HRVP在小范圍交流和學習。其實你會發現如果用這樣一個結果來倒推的話，他們自然就會很認真地去完成我交給的任務了。

總之，培訓人員一定要學會用“場域”的觀點來看待培訓，要讓一個群體從“不喜歡不關注”到“非常喜歡非常關注幫你傳播”，這本身是一個動力系統。第一個場域是你要跟上級之間創造一種信任的、給你工作授權的一個場域。第二個是針對全體員工的場域。把粉絲能量激發起來。運營、包裝、策劃是培訓非常重要的能力。樂視大學最近策劃了好多事情。我個人對“踏雪穿山”的活動特別感興趣，這也是我們參與策劃的。我現在在樂視內部被冠名為“徒步教練”。通過“打一仗”讓更多的高層認識到你的價值。這也是一個人在組織中運行的一種能力吧。

企業大學新玩法

關鍵點

注入互聯網思維

記者：要想利用好互聯網這個平臺，一定要先具備互聯網思維。互聯網時代的主體是85 后、90 后，他們與60 后、70 后這兩代人接受的信息不一樣，學習方式也不同。85 后、90 后更希望主動找知識、找圈子、找老師。這是一種“我是主動的，我來挑老師，我來找資源”的觀點。許多企業大學在成立之初，就是為了企業培養人才。可就現在的商業發展趨勢來看，靠企業大學來培養人才已遠遠供應不上企業對人才的需求。企業大學在更多的情況下，要支持組織績效，成為企業的戰略合作伙伴。這對于傳統的企業大學來說，無論是思維上、還是實踐中，都會面臨很大的挑戰。您可否介紹一下，如何讓傳統的企業大學也能用互聯網思維來有效運營？

馬成功：在互聯網這種快餐和碎片化的模式下，傳統培訓需要兩三天解決的問題，現在可能一兩個小時，甚至幾分鐘就能解決。例如在京東內部，好的培訓課程往往能在兩個小時里連續講解30個案例，節奏緊湊，學員完全被這種密集的、轟炸式的信息傳遞所吸引，根本沒時間玩手機。因為講解的案例多種多樣，即使學員的需求不一樣，但總有能啟發他的案例。一旦獲得啟發，學習就發生了。現代社會越來越強調干貨，有一種觀點是快餐時代已經來了。雖然很

多人拒絕快餐時代，拒絕手機，拒絕iPad，但從培訓工作者的角度看，與其拒絕，不如使其學會適應。有沒有一種方式，能讓忙碌的人們靜心工作？這是在新的時代下所有做培訓的人都要重新思考的事情。

想要具有互聯網思維，第一，就是要回歸到用戶，回歸常識。因為現在有很多培訓者開始把用戶當領導，而非學員，這就錯位了。回歸用戶，使學員受益，這樣學員的上級才會了解培訓其實很有效果，才會繼續推動培訓項目。這是從用戶的角度來反饋價值。

第二，利用互聯網的平臺模式。在培訓中有種方式叫重包，因為有時十多個人要服務幾千人、上萬人，最好的方法就是在組織內部，每個人都要擔當職責，這個玩法就相當于社群運營能力，考驗培訓管理人員能不能推動內部講師加入其中。

第二點可以延伸出一個邏輯：以往強調的是個體能力的，或者說團隊能力的提升，現在開始越來越強調組織能力的提升。在提升組織能力的過程中，最關鍵的點就是能不能保證組織知識的鮮活，所以京東大學很重要的一項工作就是，將人腦中的知識變成文字，然后將這些文字裝訂成冊，或者做成知識庫存儲在電腦中。這樣，組織成員可以通過主動學習、檢索的方式，享受組織內部的知識成果，進而提升組織能力。

第三點，緊隨智能終端的變化而變化。手機現已成為人們的延展器官，將來手表、眼鏡、某一個鈕扣都可能是人們的延展器官，這些延展器官可能就會帶來學習力新的改變。當我遇到問題想要解決的時候不會想去哪個課程、哪本書去找，更多的是問身邊的老張老李，或者翻手機百度，或者打電話求助，找最短路徑解決問題，而智能終端就在朝這個趨勢發展。比如這個終端可以在管理者跟員工說話的時候，來一條短信說，“你講的太多了，可以嘗試多問一些員工問題，給你舉幾個例子。”這樣就可以把能力的提升劃到日常的工作中來，所以就符合人們經常提及的“721”學習方法，能力提升中70%都是在實戰中達到的，實戰中有沒有一個像機器人一樣的碎片化的知識終端來提醒你、教你，這個能力在不遠的將來就會得到答案。

記者手記：

玩點不太正經的

“年后綜合征”一直困擾著我這個工作狂，小伙伴們都是每逢佳節胖三斤，只有我，不得不拉仇恨地說，“都瘦了”。一日，自稱能解救全人類的“95后”小侄女請我吃午飯，清單如下：烤冷面一份（多放糖）、新疆大串十個（多放辣椒面）、豆皮一盤（多放孜然）、油炸冰激凌一盤（要大火的）、臭豆腐一盒（多放陳醋），陜西涼皮一份（多放芝麻醬）。當“飯菜”上齊后，我居然瞬間將它們秒殺，一掃之前的萎靡態。吃完后，我感慨道：“終于在猴年馬月之前吃上一頓‘適口的飯了。”

“對付老同志，還得我們這些新生代！”

“一邊兒去，人家還沒到三十呢！”

“姑姑，一會兒別忘了買單啊！”

“……好吧！”

90后的節奏我不懂，只是苦了他們的老板。如何讓90后“適口”，非得來點兒不正經的。

飯前不拍照，臣妾做不到。這就是“新生代”的新玩法。應對他們，無非有兩種可能：一種是扼制他們的不正經，以致其因缺氧而奄奄一息；一種是陪伴他們尋找新的玩技，打怪升級，不務正業，拯救星球、毀滅世界陪你走天涯。你有蘋果6S獨占鰲頭，我有三星S7搶灘市場，隨后還有小米M5來攪局，角落里還有一個叫魅族的搗蛋鬼攪動風云。這就是市場，你太正經了，就會成為下一個“馬航”。只有內存嵌入新玩法，才能無往而不利。

這是一個互聯網改變甚至顛覆傳統行業的時代，這是一個85后、90后思維同化甚至取代傳統思維的時代，他們會傲嬌地挑釁：我就喜歡看你討厭我又干不掉我的樣子。從沒有固定上下班時間，沒有中心管控，沒有KPI的羅輯思維，到睡覺前也要完成游戲，攢夠積分換汽車的游戲公司網龍，再到一年推出3萬個成衣新品，近ZARA兩倍的韓都衣舍……這些公司的經驗告訴我們，互聯網時代，要有不一樣的玩法，不一樣的心態，不一樣的思維。

Twitter創始人威廉姆斯說，互聯網的本質是滿足人們需求的巨大機器。因為它發現并解決用戶的微小痛點，另外圍繞用戶的眾多需求做減法，找到一個點進行突破；最后是對人性的解放。從《甄嬛傳》到《羋月傳》再到《太子妃升職記》的獨家熱播，讓觀眾熟知了樂視網。本可以在視頻網站方面大展拳腳，卻因手機、汽車和體育產業有大動作而引起胡潤的關注。43歲的樂視董事長賈躍亭一度被業內人士批評為“不務正業”。而現在，橫跨七個產業的樂視，通過垂直整合下跨產業鏈價值重構，打破了產業邊界、組織邊界、國家邊界，創造出了全新的用戶體驗和更高的用戶價值。

有一位出版家曾拋出一個問題：何為好看的讀物？他認為，太正經了，不行；太不正經了，也不行；而不太正經或為好東西。抓住當下傳統行業互聯網化的紅利時代，試做一下“不太正經”的事，如何？